Lean i byggesagsbehandlingen

1. Lean i byggesagsbehandlingen KØBENHAVNS KOMMUNE Teknik- og Miljøforvaltningen Center for Byggeri

2. Præsentation af Center for Byggeri Funktion, arbejdsopgaver og målsætninger Lean-projektet Baggrund og formål Fokusområder Lean som vejen til organisering og effektivisering af byggesagsbehandlingen Teamorganisering / flow og sagstypologisering Ledelsesværktøjer: Kapacitetsplanlægning / overblik over og styring af produktion Indarbejdning af forbedringskulturen i alle led Dagsorden

3. Teknik- og Miljøforvaltningen

4. Center for Byggeri

5. . Bygnings-myndighedens koordinerende rolle Opgavens kompleksitet- lovmæssigt Lov om planlægning Stormflodserstatningsloven Lov om naturbeskyttelse Museumsloven Lov om bygningsbevaring Beredskabsloven Lov om skove Lov om miljøbeskyttelse Boligreguleringsloven Lov om varmeforsyning Lov om forurenet jord Lov om byfornyelse Lov om master Lov om sanering Lov om arbejdsmiljø Lov om private fællesveje Lov om offentlige veje

6. . Bygnings-myndighedens koordinerende rolle Opgavens kompleksitet- kompetencemæssigt Økonomiforvaltningen CBG’s arkitektafdeling CBG’s konstruktionsafdeling Københavns Brandvæsen CBG’s afløbssektion R 98 CBG’s administrative afd. Københavns Energi Center for Bydesign Arbejdstilsynet Center for Anlæg & Udbud Center for Trafik Kulturarvsstyrelsen Center for Miljø Københavns Bymuseum Center for Veje & Renhold Beredskabsstyrelsen Stadskonduktørembedet

7. CBG’s overordnede målsætninger: Kort / tidsmæssigt forudsigelig sagsbehandling Parallelitet i sagsbehandling og projektering Omstilling fra kontrol til generel / individuel vejledning Byggesagsbehandlingens mål

8. For at nå de overordnede målsætninger, foretages en opdeling af kunder: KundeCenter – de små sager Forhåndsdialog – de mellemstore sager Dialogmøder/Stjernemøder – de store sager … og af sager: Lette sager Tunge sager Strategi for at nå målene

9. Udmøntning af strategien • Byggemødet: • Hurtig behandling af lette sager og samtidig frasortering af tunge sager Strategi: • Jo flere sager vi formår at færdiggøre hurtigt som byggemødesager, jo færre sager skal løses ”individuelt” • Jo færre sager, der skal håndteres individuelt, jo bedre service kan vi give i disse sager – i dialog med ansøger I virkeligheden meget Lean !

10. Lean-projektet KØBENHAVNS KOMMUNE Teknik- og Miljøforvaltningen Center for Byggeri

11. Flere og flere opgaver Flere svære og komplekse opgaver Større krav til fleksibilitet og sparring i hele processen Krav om besparelser Baggrunden

12. Kunder Korte / forudsigelige gennemløbstider Tilfredse kunder Medarbejdere Færre afbrydelser – mere ro Reduktion af bunker Øget medarbejdertilfredshed og –engagement Mindre stress Ledelse Bedre balance mellem ressourcer og opgavemængde Mere overblik over opgaverne Sikring af kvalitet i ydelserne Mål for leanprojektet

13. Lean-huset Maksimer kundeværdi • Skab flow: • Enkeltstyksproduktion • Processtandardisering • Workflow-systemer • Automatisering • Taktstyring • Synkronisering • Forebyg fejl • Identificere fejl • Måling på fejl • Dialog og læring af fejl • Forebyggelse af gentagne fejl Involver alle i løbende forbedringer (Kaizen) Skab et robust fundament og fjern stress • Forstå kunderne og • organiser opgaverne • Opgavefordeling • Produktfamilier • Teamorganisering • Overtag styringen • Kapacitetsplanlægning • Driftsstyring • Styringsprincipper • Kanalstyring af • henvendelser • Mål og skab synlighed • Målstyring, tavler • Styringsreol • Visuel proces • Layout og indretning • Stol på standarder • Definition af ydelser • Produktstandarder • Checklister • Service Niveau Aftaler • Orden og ryddelighed • Tydeliggør ansvaret • Ledelse, procesejer • Rolledefinition • Kompetencekrav • Tillid til medarbejder- ne

14. Lean-projektets fokusområder Kapacitetsplanlægning 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 5S Udvikling af byggesagsskabelon og oprydning i særskabeloner Visuel styring og fordeling af sager - synlige driftsmål Central telefonpolitik Kaizen - løbende forbedringer Isolering af bunker - systematisk afvikling Tværorganisatorisk opdeling af opgaver Service Niveau Aftaler Roller & Ansvar Fysisk indretning Struktur – Det ny TMF

15. Mål Vi skal i ledelsen ruste os til at være driftsledere i Lean-sammenhæng Vi skal være rollemodeller og dermed bane vejen for den teamorganisering, som vi forventer af vores medarbejdere Vi skal løfte vores del af forbedringskulturen (leder-kaizen) Ledelsens roller og ansvar

16. Fælleskontor Ingeniørafd. Arkitektafd. 1. kontor Inspektorater • Proces for byggesagsbehandling • - Journalisering, administration mv. • - Ingeniørmæssig vurdering • - Arkitektmæssig vurdering • - Juridisk, administrativ vurdering • - Tilsyn, opfølgning Middel: Etablering af lederteam Byggesagsbehandlingsprocessen Sekretariatet

17. Byggemødet: Kombineret visitation og behandling • Den fysiske indretning / flowet: Ark., Ing., Adm. Plan, Miljø, Brand

18. Organisering af alle sagstyper

19. Styringsforløb – forbedringskulturen Frekvens: Ugentligt Varighed af tavlemøde: 15 min. Fast forberedt agenda Ledelse Lederteamet Tavle-møde Tavle-møde Tavle-møde Ingeniør AS og KS Arkitekt 1. kontor Inspektorater Fælleskontor Sekretariat Tavle-møde Afdelinger Tavle-møde Tavle-møde SLA Insp. + ark + 1. kontor SLA Insp. + Ing SLA Journal+Ark + 1.kontor Fast forberedt agenda Tværgående

20. Kapacitetsplanlægning:Vagt- og driftsplaner

21. Driftsmålinger

22. Driftsmålinger

23. Gennemløbstider

24. Et Lean-projekt er ikke et ledelsesprojekt. Lean kører hos medarbejderne. Men – Ledelsen skal have strategi og vision klar og være med til at drive processen. Omstillingen til Lean-tankesættet kræver viden og tid – og enighed i ledelsen om, at Lean er vejen frem. Lean er ikke religion – værktøjskassen er stor, og man må finde de værktøjer, der er anvendelige for netop ens egen produktion og arbejdsplads. Et Lean-projekt er aktionsforskning – værktøjerne prøves af 1-1 løbende, og medarbejderne afklarer, om værktøjerne kan bruges. Lean forudsætter en holdningsbearbejdning hos både ledere og medarbejdere - Kommunikation, kommunikation og atter kommunikation! Målinger er ikke kontrol – målinger er en beskrivelse af virkeligheden og udviklingen. Ledelsen skal lære at agere prompte på udsving. Ledelsen skal lære at agere prompte på forbedringsforslag. Lean er en ny kultur – stopper ikke ved projektets afslutning. Den eneste forskel efter projektets afslutning er, at nu skal arbejdspladsen selv drive processen videre – uden hjælp fra konsulenterne ! Lean-ledelse – Erfaringer fra projektet