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Cours sociologie des organisations et du travail

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  1. Cours sociologie des organisations et du travail CAFERUIS, 2010-2011 PHILIPPE HIRLET (IRTSL, chercheur associé au Grée/LLSS, Univ Nancy2)

  2. Plan de l’intervention • Introduction à la sociologie des organisations (la gouvernance associative, les métiers de service, la relation de service) • 1. Un détour par Le taylorisme (Taylor), • 2. Le fordisme (Ford), qu’est-ce que le compromis fordiste, les enjeux liés au salaire, • 3. La sociologie industrielle : les relations humaines, • 4. La place des cadres dans l’action sociale, • 5. Tensions sur le métier de cadre, • 6. H. Mintzberg : un modèle théorique pouvant répondre à la complexité des organisations sociales, • 7. La sociologie de l’acteur : l’analyse stratégique (Crozier), • 8. Management et/ou hégémonie managériale dans l’action sociale • 9. Les différentes logiques qui s’entrechoquent.

  3. Introduction : une hypothèse de lecture de l’action sociale Qu’est-ce que la sociologie ? Etude (ou science) des sociétés ou des groupes sociaux qui composent la société. Etude des phénomènes sociaux (ou des faits sociaux) qui se déroulent au sein de la société (l’exclusion, le chômage, l’emploi, la famille, la vieillesse). Qu’est-ce que la sociologie des organisations Etude des organisations, des structures et des acteurs qui les composent. Analyse des relations internes et externes (environnement), de la finalité de l’organisation (missions et usagers) de son fonctionnement : services, organigramme, fiches de poste, délégations, statuts des personnels, type d’emplois, fonctions…

  4. Introduction suite… Qu’est-ce qu’une organisation ? C’est un ensemble humain structuré qui est composé en vue d’atteindre un but, un objectif. On parle de la finalité de l’organisation (ex: Renault constructeur automobile). C’est aussi le rassemblement de plusieurs personnes qui s’organisent pour atteindre un but et pas seulement dans une organisation de type marchand ou non marchand (exemple un club d’alpinisme, dont la finalité et de gravir un sommet).

  5. Introduction suite… Selon Mintzberg : c’est un ensemble de personnes entreprenant une action collective à la poursuite de la réalisation d’une action commune. Les éléments de base sont pour lui : la division du travail et les moyens de trouver une forme de coordination (mécanismes) entre les différentes tâches. Synthèse : en sociologie l’organisation est un terme générique qui regroupe plusieurs entités: l’entreprise, l’administration, l’association, l’institution, l’établissement, un groupe d’acteurs déterminé (action collective organisée).

  6. Introduction suite… L’environnement de l’organisation Un territoire particulier (avec une histoire), Des publics, Des lois, Un système d ’emploi (conventions collectives), Des rapports de force en présence et des régulations croisées (Elus, travailleurs sociaux, Dirigeants), des régimes de gouvernance (décentralisation, territorialisation)

  7. De l’importance d’anticiper les fluctuations de l’environnement • Evolution constante des politiques publiques nationales et européennes (SSIG). • Les logiques territoriales, des régimes de « gouvernance » (décentralisation, RGPP, LOAF, CPOM, GCSMS, ANESMS, ANAP, concentration associative), • Des injonctions externes (parfois paradoxales) et complexes (projet, qualité, évaluation, contrat d’objectifs, appels d’offres).

  8. La gouvernance de l’action sociale • On parle désormais de la « gouvernance » des établissements sociaux, de santé (plan hôpital 2007-2013), de la sécurité sociale, de l’école, de l’université… Des définitions multiples : « issues des modèles managériaux et administratifs, la notion recouvre un vaste ensemble de pratiques de gestion, de direction, de coopération et de régulation entre acteurs privés et publics ». Sciences Humaines, La Gouvernance, N°44, mars-avril 2004.

  9. Gouvernance suite… • « La gouvernance s’inscrit dans cette quête permanente de meilleurs systèmes de gestion des hommes et des ressources. Pour la gouvernance, la décision, au lieu d’être la propriété et le pouvoir de quelqu’un (individu ou groupe), doit résulter d’une négociation permanente entre les acteurs sociaux, constitués en partenaires, l’Etat, une entreprise, l’organisation ». Ph. Moreau Defarges, « La Gouvernance », Que sais-je, 2003, p.7.

  10. Quelles définitions du concept faut-il retenir ? • Avant toute chose, il faut employer ce terme au pluriel. Il faut parler des différentes échelles : territoriales, nationales, européennes, mondiales • C’est une théorie de la régulation sociale (régulation des Etats ou des collectivités territoriales).

  11. Définitions (suite…) • La gouvernance, c’est une relation de pouvoir; le gouvernement c’est l’exercice opérationnel de ce pouvoir; la gouvernabilité, c’est la mesure de l’efficacité de ce pouvoir sur les systèmes concernés

  12. Définitions (suite…) • Il y a néanmoins une logique commune dans l’usage de ce terme. • En effet, chez la plupart de ceux qui, au sein du secteur public comme au sein du secteur privé, emploient le terme, celui-ci désigne avant tout « un mouvement de décentrement de la prise de décision, avec une multiplication des lieux et des acteurs impliqués dans cette décision ».

  13. Définitions (suite)… • La gouvernance se distingue du management, elle peut être caractérisée comme le « gouvernement du gouvernement ». • Elle se place en surplomb du management des entreprises, elle tente d’imposer des règles. • On parle de gouvernance d’entreprise pour le secteur privé (corporate governance).

  14. Emergence des métiers de service • On assiste, depuis une trentaine d’années, à une large tertiarisation de l’économie française; le nombre d’emplois occupés par des ouvriers a baissé, ceux occupés par des employés ou des cadres ont beaucoup augmenté. • Déclin des emplois du secteur industriel au profit du secteur tertiaire : les services (lucratifs et non lucratifs).

  15. La composante centrale de ces métiers du service • La relation de service (rationalité externe du bénéficiaire du service), nécessite de la part des professionnels et des cadres de mobiliser des compétences relationnelles fortes qui s’expriment en général en face à face avec des publics (fragilisés, exclus, handicapés), ce qui impose une sorte d’obligation de « réparation ». La qualité est donc a priori plus difficile à mettre en œuvre… que dans le secteur industriel !

  16. Vers une rationalisation des métiers du social ? • La montée en force des notions de compétences, d’efficacité, de mobilité, contribue à passer au crible chaque geste professionnel qui se voit soumis à des évaluations quantifiables (unités de temps susceptibles de rémunération). • Que devient un métier historiquement inscrit dans le registre du don, de la charité, de la gratuité, quand tout est « compté » ?

  17. Suite… • Y a-t-il un glissement vers une logique marchande, dans la formation et l’exercice professionnel ? • Ces évolutions se dessinent dans l’établissement de nomenclatures, de référentiels, de découpages en unités, évolution assortie d’un coût, de contrats de prestations. • Mélange de caractéristiques empruntées au taylorisme (décomposition en tâches séparables, nouvelles formes d’organisation des institutions et du travail).

  18. Comment définir la rationalisation des métiers de l’humain? • La rationalisation affecte l’exercice de la profession en ce qu’elle implique notamment une attention centrée sur son « efficience » propre (mesure du temps, rationalité des gestes) plutôt que sur la demande de l’usager; un manque d’entièreté personnelle dans l’interaction en raison du morcellement de la fonction, une exclusion de certaines formes de communication du domaine des gestes et compétences utiles.

  19. 1.) Taylor • Frédéric Winslow Taylor (1856-1915) Inventeur de L’OST (Organisation scientifique du travail) et de la rationalisation du travail. Ingénieur. Auteur de la Direction des ateliers (Shop Management, 1902, traduit en 1907) ou Principes d’organisation scientifique des usines, 1929, (Principles Off Scientific Management, 1911, traduit en 1912)

  20. Taylor (suite) Une vision de l’homme au travail : l’homme est une machine, vision mécaniste. Une vision déterministe du travail. Il est mû par l’appât du gain exclusivement. Selon Taylor, il faut combattre la flânerie dans les ateliers et redonner le pouvoir aux directions et aux chefs (agents de maîtrise). La direction se rend maître des modes opératoires (L’individualisme). Des postulats : on rationalise le travail des ouvriers en leur confiant un geste simple, répétitif et calculé depuis un bureau des méthodes. L’ouvrier est placé derrière une machine adaptée (le rationalisme). On réunit en une seule séquence les mouvements optimaux et on sélectionne les meilleurs outils et matériels. C’est la fameuse « one best way ». Analyse scientifique des temps du travail, des gestes et des mouvements pour augmenter la productivité (le productivisme).

  21. Taylor (suite) - La division horizontale (ou division sociale pour Adam Smith) du travail revêt deux aspects : la parcellisation des tâches (répartition des tâches entre unités de production) et la spécialisation des tâches (ou division technique du travail, chez Smith); on attribue à chaque travailleur une séquence de tâches simples qui requiert un apprentissage court pour des personnes peu qualifiées, à l’intérieur d’unités de production; - La division verticale du travail, séparation de l’entreprise en deux groupes (exécution et conception), ingénieurs/ouvriers. - La question du salaire: dans la philosophie taylorienne, il s’agit d’abord d’un salaire aux pièces et ensuite d’un salaire différentiel. Taylor fait correspondre un niveau de salaire à une tâche estimée juste (par des calculs scientifiques) : la norme. Si les ouvriers dépassent cette norme ils auront des « boni » proportionnels à l’écart entre la norme et le travail abattu.

  22. Taylor (suite) • Au niveau microsociologique, on caractérise le taylorisme par sa double division du travail • Au niveau macro, on le considère comme « une matrice d’un ensemble de pratiques économiques, sociales et politiques et pas seulement un effet de la science à la technique ». R. Boyer, Le taylorisme hier, in M. Montmollin, O. Pastré, « le taylorisme », la découverte, 1984.

  23. 2.) Le Fordisme (1863-1947) • Production en grandes quantité de produits standards (la Ford T), • Travail à la chaîne, • Pour faire passer la pilule de la rationalisation du travail et faire accepter aux ouvriers le processus de dépossession de leur savoir-faire, le fordisme misait sur les salaires (« Five Dollars Day »)

  24. Le fordisme (suite) • Le compromis Fordiste Les théoriciens de la régulation. La « norme d’emploi fordiste » peut se résumer ainsi : un emploi stable, dans la même entreprise ou la même administration (unicité de l’employeur), à temps plein, avec des horaires eux aussi normés et prévisibles, des congés payés et une retraite à partir de 65 ans (60 ans en 1982), de la formation continue. C’est aussi un régime d’accumulation de la richesse produite (PIB) et un système de répartition.

  25. 3.) Le courant des relations humaines • Sur les expériences d’Elton Mayo (1880-1949), né en Australie, considéré comme le fondateur de la sociologie industrielle, Professeur à l’université d’Harvard. • On peut consulter sur cette école : B. Mottez, « La sociologie industrielle », Paris, PUF, Que sais-je?, 1991. • P. Desmarez, « La sociologie industrielle aux Etats-Unis », Paris, Armand Colin, 1986.

  26. Les relations humaines suite • Le courant des relations humaines se préoccupent des aspects individuels et relationnels au sein de l’organisation. • E. Mayo conduit avec d’autres chercheurs entre 1927 et 1932 dans un atelier de la Western Electric. Cette expérience va mettre en évidence l’effet « Hawthorne ». Ce n’est pas tant l’amélioration des conditions objectives de travail que l’intention portée aux relations humaines qui permet l’accroissement de la productivité.

  27. Les relations humaines (suite) - La prise en compte du facteur humain dans le management des organisations - L’individu n’a pas que des motivations économiques. Il a des motivations affectives. - Les travailleurs membres d’un groupe sont plus sensibles aux relations humaines internes au groupe qu’aux conditions matérielles de travail.

  28. Les relations humaines (suite) • « En d’autres termes, l’individu ne réagit pas aux conditions physiques de l’environnement telles qu’elles sont, mais telles qu’il les ressent; or, il les ressent en fonction de sentiments et d’attitudes qu’il apporte de son expérience personnelle, acquise antérieurement et hors de l’entreprise, et aussi dans les relations et interactions qu’il développe dans l’entreprise » (B; Mottez, 1991).

  29. 4.) Les cadres de l’action sociale • Le marché du travail des cadres de l’action sociale est interne, voire relativement fermé (promotion sociale interne, salariés issus du « sérail »). • Cependant, les choses sont en train de bouger du point de vue de la formation et de l’emploi. Décret de qualification des directeurs (fév.2007). • 50 000 cadres dans 32 000 associations (D. Guaquère, 2007). • Avant des dénominations multiples, aujourd’hui une professionnalisation récente (caferuis, 2004).

  30. Où se situent-ils ? • Il y a des cadres qui « encadrent » des équipes (les managers), • Il y a des cadres qui n’encadrent pas d’équipes (les experts/professionnels), • Ils sont positionnés dans la ligne hiérarchique, le support logistique ou la technostructure, dans le sommet stratégique pour la direction.

  31. 5.) Le management • D’abord une définition du « management ». • Le terme de management évoque l’idée d’aménager et de ménager. L’aménagement consiste à organiser en vue d’une production collective, d’une tâche à accomplir. Le ménagement consiste à prêter attention à l’ensemble de ceux qui contribuent à cette mission pour mieux les mobiliser en vue d’un but commun, au profit de tous. Parfois dans certaines entreprises le terme évoque plutôt l’idée de « faire le ménage »

  32. management • Aujourd’hui, dans beaucoup d’entreprises, le terme évoque plutôt l’idée de « faire le ménage » et aussi dans la tête des salariés (Plans sociaux, délocalisations). • Etymologiquement, le terme vient du manège (lieu où on dresse les chevaux). • Biblio : Vincent De Gaulejac « La société malade de la gestion », 2005, page 32.

  33. Management suite… • Le management c’est l’art et la manière de gérer, piloter, administrer, gouverner des organisations modernes et complexes; afin de mobiliser les ressources humaines, en fonction d’un but commun assigné par la Direction et à l’égard d’objectifs à atteindre dans le but d’accroître la productivité. • Le management et ses différents styles (participatifs, dirigistes, négociés, concertés) doit faire en sorte, autant que faire se peut, que les salariés trouvent une satisfaction et une motivation dans leur travail.

  34. 6.) Les tensions sur les cadres • En lien avec les nouvelles modalités du néo-management et de la gouvernance associative des tensions sont récurrentes sur les CSE. • Ce métier est complexe à exercer : les responsabilités exercées par l’encadrement intermédiaire sont importantes (gestion des risques) et les contraintes environnementales et organisationnelles pèsent sur la fonction.

  35. L’appropriation du travail par les cadres de proximité • La construction de l’appropriation (de la compétence du cadre) - les savoirs (théoriques, techniques) - l’histoire personnelle (dispositions, idéaux) - l’expérience - la confrontation à l’organisation et aux collectifs de travail - la « conversion » à la position institutionnelle de cadre • La variété des profils de cadres

  36. L’appropriation du travail par les cadres • L’appropriation appliquée aux cadres - se situer dans la tension entre : * la position institutionnelle (définie par le statut, la qualification, la capacité d’expertise, la délégation d’un pouvoir de décision, la distance) * la posture professionnelle (définie par la compréhension, l’attitude d’autorité, la compétence, la proximité)

  37. L’appropriation de la fonction cadre

  38. Schéma des tensions à gérer dans l'exercice des fonctions de cadre Fonction 2 : gestion des ressources humaines MANAGEMENT DIRIGISTE Distance Prescription Contrôle Hétéronomie professionnelle Conformité vis-à-vis de la commande sociale Transformation des personnes Fonction 4 : définition du positionnement stratégique de l’équipe de direction Orientations des acteurs de la « gouvernance » Fonction 3 : organisation, administration, gestion TRADUCTION MEDIATION Missions Moyens Orientations des salariés Défense des cultures institutionnelles et professionnelles Transformation des conditions de vie Proximité Animation Autonomie professionnelle MANAGEMENT PARTICIPATIF Fonction 5 : gestion des rapports à l’environnement Ligne de séparation entre management dirigiste et management participatif Fonction 1 : prise en charge des usagers

  39. Habitus de management dirigiste • Nous caractérisons trois zones distinctes. La première, en haut et à droite, caractérise cette manière d’exercer les fonctions d’encadrement plutôt dans l’habitus du management dirigiste: Distance avec les usagers, avec les salariés, marquée par l’orientation vers la transformation des personnalités des usagers, par la prescription et le contrôle des personnels, par la prise en compte des injonctions de la gouvernance. Dans cette logique le cadre est souvent vu comme « conforme » aux attentes des directions.

  40. Habitus de management participatif • La seconde, en bas et à gauche, caractérise cette manière d’exercer plutôt dans le management participatif: • proximité avec les usagers et avec les personnels, marquée par l’orientation vers la transformation des conditions de vie des usagers, par l’animation des équipes et le respect de leur relative autonomie professionnelle, par la prise en compte des orientations de travail des personnels; • le cadre est plus souvent en adéquation avec les attentes des personnels à son égard, et est plus en décalage avec les orientations de son employeur, posture qu’il doit bien entendu assumer dans ces conséquences.

  41. Habitus de management par la traduction • La troisième, au milieu, caractérise cette manière (assez fréquente aujourd’hui) d’exercer les fonctions d’encadrement plutôt dans l’habitus de la traduction/médiation/interprétation: • verticale et horizontale, ascendante et descendante, • médiation entre le haut et le bas de la hiérarchie, c’est-à-dire prise en compte de la pertinence des différentes polarités qui dans les positions précédentes étaient pensées comme inconciliables.

  42. L’hétéronomie du travail • renforcement du caractère hétéronome du travail (travail pensé dans des nomenclatures ou des protocoles, par des technostructures externes à l’organisation). • Autonomie et hétéronomie du travail: nous avons là les deux dimensions en tension du métier de cadre. (voir préface B. Friot dans Bertaux/Hirlet et alii, 2006). • Comment les cadres vont-ils « faire société » et traduire à leurs subordonnés les injonctions de l’environnement et des directions pour résister à la part croissante des dimensions hétéronomisantes du travail et de consignation des tâches ?

  43. 7.) Henry Mintzberg Henri Mintzberg sociologue Canadien (professeur de management à l’université Mc Gill de Montréal). Auteur entre autre de « structure et dynamique des organisations », 1982; de « management : voyage au cœur des organisations », 1990; « Le pouvoir dans les organisations », 2004. La thèse de l’auteur : • l’objectif est d’éclairer le lien entre la structure d’une organisation et son fonctionnement interne, • La structure est liée à l’environnement, • Il insiste sur le concept d’ajustement pour expliquer le rapport des organisations à leur environnement et sur celui de cohérence pour expliquer leur fonctionnement interne.

  44. H. Mintzberg (suite)Les cinq caractéristiques principales Sommet stratégique Technostructure Support logistique Ligne hiérarchique Centre opérationnel

  45. Mintzberg (suite) Cinq mécanismes de coordination DEUX MECANISMES DITS ORGANIQUES L’ajustement mutuel La supervision directe TROIS MECANISMES DITS BUREAUCRATIQUES La standardisation des procédés de travail La standardisation des résultats et des objectifs La standardisation des qualifications

  46. Mintzberg (suite) • Cinq configurations structurelles (dans un premier temps de la pensée de l’auteur) Structure simple ou entrepreneuriale Structure de type bureaucratie professionnelle Structure de type bureaucratie mécaniste Structure en divisions Structures de type adhocratie (innovantes)

  47. Mintzberg (suite) • Dans un deuxième temps • Organisation missionnaire, mécanisme de coordination (standardisation des normes) • Organisation politisée (organisation en état de crise). Aucun mécanisme de régulation, ni de coordination.

  48. 8.) L’analyse stratégique et systémique • Michel CROZIER et E. FRIEDBERG auteurs de « l’acteur et le système », 1977. • Trois postulats de base. 1. Les hommes n’acceptent jamais d’être traités comme des moyens au service de buts que les organisateurs fixent à l’organisation.

  49. 2. La liberté relative des acteurs • Dans une organisation tout acteur garde une possibilité de jeux autonomes qu’il utilise plus ou moins. Mettre l’accent sur l’autonomie c’est aussi parler des régulations de ces libertés et notamment du concept de pouvoir.

  50. 3. LES STRATEGIES : un type de rationalité Dans ces jeux de pouvoir, les stratégies sont toujours rationnelles mais elles sont d’une rationalité limitée. Aucun acteur n’a le temps ni les moyens de trouver la solution la plus rationnelle dans l’absolu pour atteindre ses objectifs. L’acteur s’arrête à celle qui est la moins insatisfaisante pour lui.