Zarządzanie zespołami ludzkimi

1. Zarządzanie zespołami ludzkimi Rola lidera i inne role w zespole

2. Spontanicznie przyjmowane role w grupie/zespole (np. wg Belbina) • Lider - pobudzanie zespołu do działania, wspieranie pomysłów, zorientowanie na zadania, dążenie i gotowość do stawienia czoła inercji i brakowi efektywności, przebojowość, podejmowanie wyzwań. energia i pasja • Koordynator - przewodniczenie zespołowi, koordynowanie wykonywania zadań, ustalanie celów, określanie porządku pracy, ustalanie priorytetów, utrzymywanie dyscypliny, podsumowywanie, decydowanie. • Badacz zasobów - rozeznanie w możliwościach, wychodzenie na zewnątrz zespołu, łączenie ludzi i poszukiwanie nowości, ciekawość, podejmowanie wyzwań, realizm i pragmatyzm.

3. Spontanicznie przyjmowane role w grupie/zespole • Pracownik zespołu - wspieranie emocjonalne członków zespołu, zorientowanie na innych, kształtowanie ducha zespołu i dbanie o niego, łagodzenie konfliktów, reagowanie na potrzeby zespołu. • Pomysłodawca - kreowanie pomysłów, innowacyjność i oryginalność, puszczanie wodzy fantazji. • Sędzia - trzeźwe myślenie, odpowiedzialność za efekty wypracowane przez zespół, krytycyzm, zrównoważenie w sądach i obiektywizm. • Kontroler - dopracowywanie szczegółowych rozwiązań, porządkowanie procedur i dbanie o ich przestrzeganie, krytycyzm i sceptycyzm.

4. Diagnoza ról zespołowych dostarcza cennej informacji o specyfice funkcjonowania poszczególnych osób w zespole oraz całego zespołu, będącego mozaiką różnorodnych ról zespołowych i naturalnych predyspozycji. • Diagnoza ról może być wykorzystana w celu: • budowania nowego zespołu, • włączania do zespołu optymalnej osoby, • zwiększania efektywności działań zespołowych • a także - kierowania karierą zgodnie z indywidualnymi talentami i akceptowalnymi słabościami.

5. Role liderów (w oparciu o klasyfikację h. mintzberga) • Od lidera zazwyczaj oczekuje się pełnienia wielu ról: • Role interpersonalne – wchodzenie w relacje z innymi zarówno w zespole jak i poza nim • Role informacyjne – zbieranie i przekazywanie informacji ułatwiających funkcjonowanie zespołu • Role decyzyjne – analiza prac zespołu i decyzje usprawniające jej działanie

6. Role interpersonalne

7. Role informacyjne

8. Role decyzyjne

9. Przewodzenie zespołom (kontra klasyczne zarządzanie ludźmi) - 1 • Przywódca nie rozkazuje tylko buduje zaufanie i inspiruje pracę zespołową • Zachęcanie do komunikacji i współdziałania zarówno pomiędzy członkami zespołów jak i zewnętrznymi odbiorcami pracy zespołu • Nakłanianie do lepszego (jakościowo) wykonania pracy • Zamiast treningu jednostek przywódca koncentruje się na rozwijaniu zdolności całego zespołu • Zapoznanie wszystkich z predyspozycjami/możliwościami członków • Wspieranie rozwoju tych predyspozycji, które tworzą spójny potencjał zespołu (np. cechy uzupełniające się) • Usuwanie barier przeszkadzających w osiąganiu sukcesu

10. Przewodzenie zespołom (kontra klasyczne zarządzanie ludźmi) - 2 • Dążenie do budowania tożsamości zespołu • Pomoc w zrozumieniu misji zespołu • Wypracowywanie celów ważnych dla zespołu i zgodnych z misją • Docenianie zróżnicowania w zespole • Budowanie szacunku do innego punktu widzenia • Umożliwianie bezpiecznego prezentowania swoich poglądów • Przewidywanie zmian i ich kreowanie zamiast reagowania na zmiany • Stałe śledzenie, monitorowanie środowiska biznesowego/organizacyjnego, aby jak najszybciej zauważyć zwiastuny zmian • Aktywne przygotowywanie się do zmian tak, aby zminimalizować ewentualne straty albo wykorzystać zmiany na korzyść zespołu

11. Charakterystyki kierowania transformacyjnego (Bass, 1990) – 1 • Charyzma lub oddziaływanie ideowe • zachowania, które powinny stać się wzorem do naśladowania, wybudzające silne emocje wśród podwładnych i powodujące identyfikowanie sie z przywódcą; podwładni postrzegają przywódcę, jako osobę o wielkich możliwościach, bardzo wytrwałą i zdeterminowaną w procesie pracy i kierowania. • Inspirujące motywowanie • zachowania nadające znaczenie pracy podwładnych, pobudzające do dostrzegania pozytywnych aspektów przyszłości, motywujące i inspirujące podwładnych do większego zaangażowania w osiąganie celów organizacyjnych w oparciu o pociągającą wizję przywódcy. Czerw, A., Babiak, J. (2010). The transformational style of leadership in creating a positive organization. Human Resource Management, nr 6, s. 47-59

12. Charakterystyki kierowania transformacyjnego (Bass, 1990) – 2 • Stymulowanie intelektualne • zachowania wspierające formułowanie nowych rozwiązań, stymulujące do kreatywnego i innowacyjnego podejścia do zadań organizacyjnych, dostrzegania nowych problemów i podnoszenia umiejętności, wykorzystania nowych opcji realizacji zadań. • Podejście indywidualne • zachowania wspierające i mentorskie w odniesieniu do każdego z podwładnych; przywódca dostrzega indywidualne umiejętności, potrzebę rozwoju i osiągnięcia podwładnych; akceptuje różnice indywidualne wśród podwładnych, co prowadzi do zindywidualizowanego sposobu kierowania. Czerw, A., Babiak, J. (2010). The transformational style of leadership in creating a positive organization. Human Resource Management, nr 6, s. 47-59

13. „Ludzie nie chcą być zarządzani. Ludzie pragną, aby im przewodzić.aCzy ktoś słyszał o świecie menedżera? Świat przywódcy, o tak.Przywódca intelektualny, polityczny, religijny, harcerski, lokalny, związkowy, w biznesie – oni przewodzą. Oni nie zarządzają.aZapytaj konia. Możesz przewodzić mu w drodze do wodopoju, ale nie możesz zarządzić picia.aJeśli chcesz kimś zarządzać, zarządzaj sobą. Rób to dobrze, a będziesz gotów przestać zarządzać. Zaczniesz być przywódcą.” Tekst opublikowany w „Wall Street Journal” przez United Technolgies Corporation, Hartford, Connecticut 06101; za: Bennis, Nanus, 1997, za: Kożusznik, 2011