ZARZ Ą DZANIE PROCESOWE

1. ZARZĄDZANIE PROCESOWE Jacek Węglarczyk

2. DLACZEGO ZP ? • Wymagania normy z 2000 roku / … podejście procesowe / • Spójność z zarządzaniem ogólnym / … nadzór dokumentacji / • Potrzeby organizacji /… system wspomaga biznes / oraz

3. Peter DRUCKER „ Tak zwane przez nas zarządzanie w wielkim stopniu polega na utrudnianiu ludziom pracy ”

4. Podstawowym założeniem restrukturyzacji na bazie procesowej jest chęć usunięcia przeszkód, jakie często w tradycyjnym, hierarchicznym zarządzaniu nie pozwalają pracownikowi na racjonalne zaspokojenie potrzeb klienta ... restrukturyzacja na bazie procesowej ? ... Zarządzanie procesowe Business Process Reengineering

5. Zarządzanie procesowe • jest to • sposób działania, • mający na celu zorientowane • na Klienta • przekształcenie całkowitej bazy kosztowej firmy • z zastosowaniem • 4. metodyki, zwanej reengineeringiem.

6. Reengineeringjest metodąradykalnego przeprojektowania procesów istniejących w organizacji oraz powiązanej z nimi struktury organizacyjnej w celu optymalizacji wyraźnie ukierunkowanej na klienta produktywności firmy./ p. wykład 2 /.

7. ZŁOTE MYŚLI reengineeringu • naszym pracodawcą jest klient • zrozumienie jego oczekiwań i realizacja wymagań jest podstawą sukcesu. • bazą dla radykalnych zmian jest wizja firmy • dążymy do określonego ideału działania firmy. • bez zrozumienia i nacisku ze strony naczelnego kierownictwa • zmiana się nie uda • każdy ma swoje partykularne interesy – interes naczelnego • kierownictwa zzasady najbliższy jest interesowi firmy. • impuls do zmian zwykle przychodzi z zewnątrz • - dobre pomysły mają zwykle ludzie niezaangażowani w obecną strukturę władzy.

8. ambicja ma być taką samą motywacją jak strach czy ból • dobra sytuacja firmy pozwala na podjęcie wysiłków polepszających jej standing. cierpliwość jest cnotą • radykalne zmiany są akceptowane po pewnym czasie. czerpanie wzorów od najlepszych ma swoje ograniczenia • nawet najlepsza firmy w branży nie musi być doskonała /przykład GENERAL MOTORS /. Celem wdrożenia zarządzania procesowego nie jest „ stopniowa poprawa ” ; celem jest - „ firma ma działać lepiej niż myśleliśmy, że może działać ”.

9. PROCES ? … Proces jest ciągiem powiązanych ze sobą i uporządkowanych działań, polegających na przekształcaniu nakładów w produkt i przynoszących korzyści Klientowi – zewnętrznemu i/lub wewnętrznemu.

10. Procesy mają związek z innymi podejściami w zakresie metod zarządzania, jak : • Podnoszenie efektywności na trzech poziomach zarządzania - organizacją - procesem - stanowiskiem pracy • Business Process Innovation – doskonalenie procesów poprzez wprowadzanie innowacji w działaniach kluczowych • Strategiczna Karta Wyników / BSC / - przełożenie wizji strategicznej na działania operacyjne / jedną z perspektyw są procesy wewnętrzne/- będzie na ostatnich zajęciach.

11. Zamówienie klienta Produkt

12. Każde przekazanie z działu do działu wymaga co najmniej dwu mechanizmów kontrolnych – wydania i przyjęcia, a także transportu / komunikacji / między działami. Im więcej jest granic, im bardziej zawiła jest serpentyna, tym więcej wykonujemy działań nie tworzących wartości z punktu widzenia klienta.

13. Podejście procesowe … to traktowanie organizacji jako zbioru procesów i opisanie jej jako mapy powiązań oraz sekwencji procesów. Procesy / z punktu widzenia budowy mapy jw./ można podzielić, jak niżej :

14. Podział procesów - z punktu widzenia wartości dodanej • strategiczne, tworzące wartość dodaną • ważne dla realizacji wizji i misji firmy oraz sformułowanej strategii ; • za które Klient z chęcią zapłaci • realizacja zamówienia Klienta, planowanie i realizacja produkcji • strategiczne, nie tworzące w.d. • ważne jw. i konieczne dla istnienia i rozwoju firmy ; takie za które jest • gotów zapłacić Klient wewnętrzny • pozyskiwanie i utrzymanie Klienta, badanie i analiza rynku, • formułowanie wizji i strategii • niestrategiczne, tworzące w.d. • Klient za nie zapłaci, z chęcią lub bez, uznając ich niezbędność • zarządzanie informacją, kontrola wewnętrzna i zewnętrzna • inne, niestrategiczne, nie tworzące w.d. • dla Klienta / zewn. ale niekiedy też wewn. / nie mają znaczenia, • nie zapłaci, tworzą jedynie koszty • zarządzanie personelem, sprawozdawczość wewnętrzna, zakup, • transport i składowanie materiałów

15. Podział procesów - dla potrzeb mapowania oraz tworzenia struktury procesowej - opisuje się w następujący sposób : • zarządcze – zapewnienie skutecznego planowania i funkcjonowania procesów operacyjnych i pomocniczych oraz usprawnianie całego systemu zarządzania • operacyjne - związane z dostarczaniem wartości klientom, zwykle tworzą typowy cykl realizacji produktu lub usługi • pomocnicze – ułatwiające / czasem niezbędne / prowadzenie procesów operacyjnych • dla potrzeb QMS wyróżnia się także procesy systemowe – mogą być zarządcze lub pomocnicze

16. Niezależnie od przyjętych podziałów i rozumienia procesów, jeden pogląd należy uznać za w pełni słuszny : Optymalizacja działań systemu /czyli w istocie firmy/ polega na utworzeniu takiej konfiguracji procesów, w której nacisk położony będzie na uzyskanie struktury o jak największym udziale procesów dających wartość dodaną. Są one najważniejsze z punktu widzenia klienta ; są także najistotniejsze dla firmy – z punktu widzenia konkurencyjności i finansów firmy.

17. Business Process Orientation to próba zebrania, uściślenia, usystematyzowania i opisania podstawowych elementów charakteryzujących organizację procesową – podejście procesowe. Przedsiębiorstwo realizujące podane dalej zasady posiada zdecydowanie większą zdolność do przezwyciężania przeszkód w otoczeniu, jak i wykorzystywania nieoczekiwanych okazji.

18. Ujęcie procesowe obejmuje całościową dokumentację procesową. Przyjęcie podejścia procesowego wiąże się z odejściem od pionowego, tradycyjnego podziału pracy. Większość procesów nie jest realizowana w jednej komórce, ani nawet w pionie organizacyjnym. Dlatego konieczne jest stworzenie ogólnej mapy procesów wraz z opisem ich relacji.

19. Struktura procesowa charakteryzuje się płaską hierarchią oraz między- funkcjonalnymi zespołami procesowymi z ich szefami / właścicielami procesów. Struktura taka zakłada znaczną decentralizację uprawnień decyzyjnych dla zespołów procesowych. Nie oznacza to jednak całkowitego odejścia od tradycyjnej struktury pionowej, lecz współpracę tych dwu wymiarów

20. Zadania procesu Podejście procesowe powoduje zmiany w sposobie wykonywania pracy. W miejsce zespołów funkcjonalnych powstają zespoły procesowe. Odpowiedzialne są one za przebieg procesu.

21. System monitorowania procesów obejmuje opracowanie miar procesów oraz systematyczne kontrolowanie ich osiągania. Zwykle w systemie miary procesów określane są jako cele jakości. Ogólnie system taki ma dużo wspólnego z zasadami rachunkowości zarządczej.

22. Kultura procesowa Odzwierciedla wartości i przekonania skoncentrowane na kliencie, odpowiedzialności i ciągłym doskonaleniu. Kultura procesowa omawiana będzie w dalszych wykładach.

23. ZALETY podejścia procesowego to : • Łatwa identyfikacja zachowań / a nawet działań / zbędnych w systemie – z punktu widzenia wpływu na procesy operacyjne • Dobre wykonanie działania poprzedzającego jest warunkiem właściwej realizacji działania następnego i w efekcie – osiągnięcia celu końcowego • … wszyscy członkowie zespołu obsługującego proces odpowiadają za jego ostateczny wynik. WADY to : • Wymóg postępowania zgodnie ze ścisłą metodyką podczas identyfikacji działań w ramach procesu • … ścisłą procedurą / potem / w odniesieniu do działań krytycznych w ramach procesu.

24. Zarządzanie procesowe Optymaliza-cja zatrudn. Restruktury-zacja TQM Kwestiono-wane założenia podstawowe zatrudnienie, wydajność raportowanie, sprawozdaw-czość oczekiwania i potrzeby klientów Zakres zmiany radykalny zatrudnienie, zakresy odpo-wiedzialności struktura,  organizacja z dołu do góry Koncentracja na procesy funkcje funkcje procesy Stawiane cele całkowita zmiana zmiana cząstkowa zmiana cząstkowa duża zmiana PORÓWNANIA

25. Działania podejmowane dla realizacji celów strategicznych / USA / REENGINEE- AUTOMATY- RESTRUK- REDUKCJA OUT- RING ZACJA TURYZACJA PERSONELU SOURCING 88 % 78 % 77 % 67 % 40 %

26. UWAGI KOŃCOWE 1.Zalety i wady struktury hierarchicznej        … proste zadania pracowników, wzrost liczby zadań, potrzeba zwiększenia kontroli, rozrost struktury organizacyjnej, nieefektywność, koncentracja na kontroli i przepływie informacji, zagubienie klienta, odprofesjonalizowanie decyzji 2.Potrzeba rozwiązywania problemów u źródeł ich powstawania czyli … właściciele procesów, skrócenie czasu realizacji i prewencja zakłóceń, zminimalizowanie procesów kosztowych 3.Reengineering jako taki         … środek / metoda / działania nie jest celem sam w sobie tym bardziej nie jest środkiem uniwersalnym / np. do poprawy marketingu, rozwoju sprzedaży itp./

27. PODSUMOWANIE • Zarządzanie procesowe, jest sposobem realizacjidobrze przemyślanej • strategii ; daje zdecydowaną poprawę działalności operacyjnej firmy ; • zwiększa bieżącą efektywność ; pozwala na gromadzenie rezerwy finansowej • – np. na działania strategiczne, które nie są procesami podstawowymi. • Rekonstrukcja procesowa, jak każda działalność, może skończyć • się niepowodzeniem / prawie 50 % /. Najczęstsze przyczyny to : • brak zaangażowania najwyższego kierownictwa • niedostateczna promocja wśród pracowników • brak gotowości do zmiany kultury firmy

28. PODSUMOWANIE cd. Zarządzanie procesowe przyniosło tak zaskakujące sukcesy / np. obniżenie kosztów nie-operacyjnych firmy o 80 % !!! /, że czasami bywa katalizatorem dalekosiężnych zmian obejmujących kulturę firmy i jej standardy. FIRMY, które przeprowadziły restrukturyzację procesową : ¨General Electric / jako pierwsza / ¨General Motors / USA / ¨Eastman Kodak ¨PepsiCo ¨USSprint ¨Mc Kinsey Przykładem nieudanej rp jest IBM, niedokończonej – Ford.

29. Zarządzanie procesowe a system jakości Przyjęcie w normie ISO 9000 : 2000 idei zarządzania procesowego i metodyki reengineeringu jako bazy merytorycznej systemu zarządzania jakością spowodowało, że ten system / wdrożony i działający / może stać się dla organizacji katalizatorem znaczących zmian ukierunkowanych na szybki rozwój biznesowy.

30. Literatura : Manganelli R., Klein M. Rengineering, PWN, 1998 Hammer M., Champy J. Reengineering w przedsiębiorstwie, Neuman Management Institute, Warszawa,1997 Olszewska K. Przegląd organizacji, 2003 Wypowiedzi J. Welcha – różne czasopisma Wykłady dla EKOPLANu – dr Jan Brzóska