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3. La Toma de Decisiones y la Dirección. Jose Onofre Montesa Andrés Escuela Universitaria de Informática Universidad Politecnica de Valencia 1999. Objetivos del tema:. Plantear la relación entre el trabajo de dirección y la toma de decisiones. Comprender el proceso de la toma de decisiones

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3 la toma de decisiones y la direcci n

3. La Toma de Decisiones y la Dirección

Jose Onofre Montesa Andrés

Escuela Universitaria de Informática

Universidad Politecnica de Valencia

1999

objetivos del tema
Objetivos del tema:
  • Plantear la relación entre el trabajo de dirección y la toma de decisiones.
  • Comprender el proceso de la toma de decisiones
  • Conocer las técnicas y herramientas mecánicas básicas en la toma de decisiones.
puntos a tratar
Puntos a tratar:
  • Tipos de decisiones y su influencia en la empresa.
  • El trabajo del director y la toma de decisiones.
  • El proceso de toma de decisiones.
  • Herramientas para la toma de decisiones.
tipos de decisiones y su influencia en la empresa
Tipos de decisiones y su influencia en la empresa.
  • Repercusión de la decisión.
  • Planteamientos previos.
  • Ambiente de la decisión.
  • Decisión Programable/no programable.
repercusi n de la decisi n
Repercusión de la decisión
  • La decisión es fundamental en la empresa ya que según las decisiones que tome ésta, se alcanzaran unos objetivos u otros.
    • Objetivos estratégicos
      • largo plazo: Mercado en el que nos ubicamos
    • Objetivos tácticos
      • a medio plazo: Planes específicos, recursos asigna..
    • Objetivos operativos
      • corto plazo: como sustituir a un operario con gripe.
planteamientos previos
Planteamientos previos.
  • Las decisión puede platearse de forma:
    • Objetiva vs. Subjetiva
    • Analítica vs. Sistémica.
    • Estática vs. Dinámica.
    • Determinista vs. Probabilística
  • Según el planteamiento que hagamos obtendremos unos resultados diferentes en la toma de decisión y sus consecuencias.
objetiva vs subjetiva
Objetiva vs. Subjetiva
  • Puede darse el caso de tener que basarnos en hechos que nos influyen o de los que no disponemos de un modelo objetivo.

?

Regalo para los trabajadores

del equipo X si alcanzan

el objetivo propuesto

anal tica vs sist mica
Analítica vs. Sistémica.
  • Analítica: Disponemos de un modelo matemático construido con la información disponible y del que queremos conocer la mejor opción.
  • Disponemos de un modelo construido a partir de una simplificación del problema y que nos permite simular diferentes situaciones lo que nos lleva hacia una solución.
est tica vs din mica
Estática vs. Dinámica.
  • Los modelos estáticos no tienen en cuenta la variable tiempo.
  • En los modelos dinámicos la variable tiempo es fundamental.
determinista vs probabil stica
Determinista vs. Probabilística
  • Determinista: Conozco todos los datos necesarios de la realidad. Si tomo una opción, se cual será el resultado preciso.
  • En los modelos probabilisticos las variables son aleatorias y los resultados también.
ambiente de la decisi n
Ambiente de la decisión
  • Certeza
      • Conozco los estados de la naturaleza con total seguridad.
  • Riesgo
      • No se que estado de la naturaleza se dará, pero conozco sus probabilidades.
  • Incertidumbre estructurada
      • conozco los estados, no la probabilidad.
  • Incertidumbre no estructurada
      • No conozco ni los estados que se pueden dar.
decisi n programable no programable
Decisión Programable / No_Programable
  • Decisiones programables
    • Son aquellas que se dan en con problemas rutinarios o estructurados, suelen existir precedentes.
  • Decisiones no programables
    • Son las que se dan en situaciones no estructuradas, nuevas, mal definidas y de naturaleza no recurrente.
el trabajo del director y la toma de decisiones
El trabajo del director y la toma de decisiones.
  • La profesión de director y sus características ideales.
  • La responsabilidad del director.
  • Niveles de dirección y tipo de decisiones.
  • Niveles de dirección e información.
la responsabilidad del director
La responsabilidad del director.
  • El directivo tiene como misión:
    • Marcar objetivos,
    • Planificar las estrategias para alcanzarlos,
    • Hacer el seguimiento y reencauzar el plan.
  • Dado el elevado número de decisiones,
    • Algunas decisiones las toma el,
    • Otras las delega, pero ha de supervisarlas, él es el responsable.
el director y sus caracter sticas ideales ante la decisi n
El director y sus características ideales ante la decisión.
  • Ha de tenerse capacidad para esclarecer, comprender y resolver problemas.
  • Equilibrio entre racionalidad e instinto.
  • Las decisiones no sólo son estudio, también son ACCIÓN.
    • Acción que supone el desprenderse de las inhibiciones y temores que paralizan a otros.
nivel directivo tipo decisi n
Nivel directivo - tipo decisión

Nivel Jerárquico

Naturaleza Problema

Naturaleza Toma decisión

No estructurada

No programable

Alta Dirección

Dirección media

Directores de primer nivel

Estructurada

Programable

nivel directivo e informaci n
Nivel directivo e información.

Coste total

Coste coordinación

Coste para la organización

Coste información

(localización optima)

Distancia desde la cúpula organizativa

el proceso de toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones.
  • Definición del problema.
  • Análisis de la información disponible.
  • Desarrollo de soluciones alternativas.
  • Selección de la alternativa.
  • Implantación de la estrategia elegida.
definici n del problema
Definición del problema.
  • Para que tengamos un problema hace falta:
    • Un objetivo que se quiere alcanzar.
    • Un camino trazado para alcanzar el objetivo.
    • Un impedimento que nos bloquea el camino y no nos deja alcanzar el objetivo.
an lisis de la informaci n disponible
Análisis de la información disponible.
  • Investigar la situación de partida.
  • Identificar las variables del problema.
  • Valorar las variables:
    • De forma cuantitativa si es posible,
    • De forma cualitativa si no hay alternativa.
  • Identificar las variables y valores en el objetivo.
desarrollo de soluciones alternativas
Desarrollo de soluciones alternativas.
  • El punto central de la toma de decisiones es el disponer de alternativas.
    • ¿Que libertad de decisión tiene una persona que sólo puede optar por una alternativa?
    • Si sólo parece haber una forma de hacer las cosas, posiblemente sea una mala opción.
  • Como veremos el trabajo en grupo es un bueno medio para obtener alternativas para solucionar un problema.
selecci n de la alternativa
Selección de la alternativa.
  • Tres enfoques:
    • Confianza en el pasado (experiencia)
    • Experimentación.
    • Investigación y análisis.

Experimentación

Confianza en el Pasado

¿Cómo escoger una de varias opciones

Opción Tomada

Investigación y Análisis

implantaci n de la estrategia elegida
Implantación de la estrategia elegida.
  • Este es un problema operativo, por lo que no abundaremos en él.
  • Es importante el obtener feedback de la solución implantada:
    • Si hay problemas es posible que tengamos una segunda oportunidad.
    • Sin feedback no se obtiene experiencia.
    • Si el feedback es malo, aprenderemos ...
herramientas para la toma de decisiones
Herramientas para la toma de decisiones.
  • Modelización Mecánica.
  • Herramientas para la decisión con certeza.
  • Criterios de decisión en incertidumbre.
    • Nos enfrentamos a la naturaleza.
    • Nos enfrentamos a otro jugador.
modelizaci n mec nica
Modelización Mecánica.
  • Reuniremos en un modelo los siguientes elementos básicos de una decisión:
    • Estrategias, cursos de acción con variables controlables.
    • Estados de la naturaleza.
    • Resultados que se obtendrán en un caso dado.
    • Probabilidad de que se produzca un estado de la naturaleza.
    • Criterio de decisión, ¿Cómo actuamos?
herramientas para la decisi n con certeza
Herramientas para la decisión con certeza.
  • En la decisión con certeza, lo que se hace es obtener el resultado esperado para cada alternativa y seleccionar aquel que optimiza nuestra función objetivo.

Coste de vender la unidad N

Ptas.

Ingreso por la unidad N

Número de unidades vendidas

criterios de decisi n en incertidumbre
Criterios de decisión en incertidumbre.
  • Con poca información hace acto de presencia la subjetividad.
    • Si estamos en una situación no estructurada, la herramienta es la pura intuición.
    • Si la incertidumbre esta estructurada la persona optara por diferentes opciones según su optimismo o pesimismo.
incertidumbre y nos enfrentamos a la naturaleza
Incertidumbre y nos enfrentamos a la naturaleza.
  • Modelo de Laplace
  • Optimista
  • Pesimista
  • Hurwicz
  • Savage
modelo de laplace
Modelo de Laplace
  • Desconocemos las probabilidades de cada estado de la naturaleza.
  • Asumimos que todos son equiprobables.
  • Calculamos las medias aritméticas de cada alternativa y elegimos aquella con valor medio más favorable.
optimista
Optimista
  • El decisor piensa que con la alternativa que tome, sucederá lo mejor para él.
  • Se determina el resultado más favorable con cada estrategia. Se selecciona la estrategia que ofrece el más favorable de todos.
  • También se le llama maxi-max ó mini-min según el caso.
pesimista o de wald
Pesimista o de wald.
  • El decisor piensa que tome la alternativa que tome, sucederá lo peor para él.
  • Se determina el resultado más desfavorable con cada estrategia. Se selecciona la estrategia que ofrece el más favorable de todos los determinados.
  • También se le llama maxi-min ó mini-max según el caso.
hurwicz optimismo parcial
Hurwicz (optimismo parcial)
  • Se basa en los resultados de los criterios optimista y pesimista.
  • Introduce un coeficiente de optimismo ”” comprendido entre 0 y 1.
  • El coeficiente de pesimismo es ”1-”.
  • Para cada alternativa se calcula:
    • Hi =  * Mejori + (1-) * Peori
  • Se toma la alternativa con Hi más favorable.
savage m nimo pesar
Savage (mínimo pesar)
  • El decisor tiene aversión a arrepentirse si se equivoca en la alternativa.
  • Se ha de construir la matriz de pesares:
    • Para cada columna se toma el valor de la mejor opción.
    • Cada elemento de la columna se calcula como diferencia entre el valor del caso y la mejor opción, que sería nuestro pesar.
nos enfrentamos a otro jugador
Nos enfrentamos a otro jugador.
  • Ahora ya no esperamos que la naturaleza se comporte de forma azarosa.
  • Es de esperar que nuestro competidor también busque su mejor opción.
clasificaci n de juegos
Clasificación de juegos
  • Cantidad de participantes.
  • Ganancia total
    • Suma Nula
    • Suma No Nula: Constante, Variable.
  • Número de jugadas.
  • Información Completa o incompleta.
  • Jugada racional - al azar.
lanzamiento de un programa
Lanzamiento de un programa
  • Hemos detectado un nicho Domótico.
    • m: programa Mínimo
    • C: Programa Completo
    • S: Programa Semicompleto
  • Existe una empresa B, que puede competir.
    • Bsi: Saca programa
    • Bno: No saca programa.
nuestros beneficios son
Nuestros beneficios son:
  • m, Bsi: Pierdo 200 unidades.
  • m, Bno: Obtengo 200 unidades.
  • C, Bsi : Pierdo 100 unidades.
  • C, Bno : Obtengo 300 unidades.
  • S, Bsi : Obtengo 100 unidades.
  • S, Bno : Obtengo 200 unidades.
decisiones secuenciales
Decisiones Secuenciales
  • Muchas veces podemos observar un curso de acciones posibles y no sólo una alternativa en este momento.
  • Tengo:
    • Puntos de Decisión: 
    • Acontecimientos: 
    • Resultados esperados: 
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Puntos de Decisión: 
    • Se nos presentan varias opciones y nosotros seleccionamos el curso de acción.
  • Acontecimientos: 
    • Sucesos inciertos que pueden darse cuando hemos optado por una opción.
procedimiento para seleccionar
Procedimiento para seleccionar.
  • Se parte de los resultados esperados y:
    • Se estima la esperanza en cada acontecimiento
    • Se selecciona la mejor opción en cada punto de decisión.
  • Hasta que se llega al punto actual en donde seleccionaremos nuestra mejor opción.
    • Tener en cuenta que con este sistema puede que perdamos mucho, la empresa debe poder aguantar las perdidas.
en la vida real nos encontraremos con problemas del tipo
En la vida real nos encontraremos con problemas del tipo:
  • Tenemos que optar por una herramienta de desarrollo,
  • Hay que seleccionar a un candidato para trabajar en nuestra empresa.
  • Hay que decidirse por un examen de dos que coinciden en fecha y hora...
qu significa esto
Qué significa esto
  • Como personas, tomamos decisiones constantemente.
  • No todas las decisiones requieren de un proceso estricto. Puede ser que no este ni estructurada la situación.
  • Si un ciempiés tuviese que decidir de forma no instintiva sus patas, no se movería.
bibliograf a utilizada y lecturas recomendadas
Bibliografía: Utilizada y lecturas recomendadas.
  • Bueno, E., Cruz, I., Duran, J.J., Economía de la Empresa, Pirámide, 1984.
  • Koontz, H., O’Donnell, C., Weihrich, H., Elementos de Administración, 3ed., McGRAW-HILL de México, 1988.
  • Lara, B., La decisión, Espasa-Calpe, 1991.
  • Perez Gorostegui, E. Economía de la Empresa Aplicada, Pirámide, 1991.