第 8 章精益生产

第8章精益生产 • 8.1 精益生产的提出 • 8.2丰田生产系统简介 • 8.3 精益生产的实现

MIT的IMVP • 1984年秋天：MIT的鲁斯、琼斯、沃麦克等出版著作《汽车的未来》，主要讨论世界汽车工业面临的问题。

MIT的IMVP • 为了使欧美企业能应对日本企业的竞争，他们提出了一项国际汽车计划（IMVP），试图将他们称之为精益生产的日本的新技术与西方的大量生产方式相比较，进行详细研究。 • 为使项目取得成功，他们制定了六项基本原则：透彻的研究、专门的知识、全球性调研、独立性、工业界的介入、连续的信息反馈。 • 1985年IMVP获得了来自36个组织500万美元的资助，丹尼尔.鲁斯教授的领导下，组织了53名专家学者．从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的报告和资料．并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction，即精益生产方式。

精益生产的提出 • 1985年MIT的IMVP，36个组织资助500万美元，琼斯和沃麦克为首等53位专家，历时5年，发表“the machine that changed the world”，首次提出“lean production”

精益生产的发展 • 从方法到思想 • 精益生产→精益思想 • 从生产方式到管理方式 • 精益生产→精益管理→精益企业 • 从制造业到其他产业 • 建筑业：精益建造 • 政府政务：精益政府 • 教育：精益教育 • 医药：精益医药 • ……

丰田的发展日程 • 丰田佐吉的自动织机 • 丰田喜一郎的汽车制造

1、丰田生产系统的产生背景与核心思想 我打算尽可能地所见工作流程，以及输送零件、材料流程中的松散时间，为实现此计划，基本原则是采取准时生产制度，指导原则是不要太早或太晚输送货品丰田喜一郎，1938年 • 二战后，日本汽车业面临的“多品种少量”市场挑战 • TPS的目的在于彻底杜绝浪费，以提高生产效率 • 准时化和自働化是TPS的两大支柱 • 打破常规，产生“看板” • 建立流水生产线 • 避免“前松后紧”，实现生产均衡化 • 需求为王，超级市场般的拉动式运作 • 观念革新，降低库存，拒绝过量生产 • 反复问5个为什么，查处真正原因 • 彻底分析浪费，杜绝无效劳动和浪费 • 实现现场主义，推行目视化管理 • 标准化，制定标准作业表 • 团队作业高于一切 • 划分“助跑区” • 少人化、忍术式经营 • 攒钱的IE • 小批量与快速调整丰田佐吉发明了防止错误的织布机，该机成为最受欢迎的织布机型。该项发明后来逐渐演进成丰田两大支柱之一——自働化方法。 1953年丰田汽车公司提出JIT的概念,1961年在丰田汽车公司推广 1971年丰田公司年流动资金周转率高达63次,为日本平均水平的8.35倍，为美国的10倍多。 1987年美国25%的公司应用JIT方式,1992年美国55%的公司应用JIT 1950年，日本工业的劳动生产率仅为美国工业劳动生产率的1/9~ 1/8，汽车制造业的差距更大，将近1/10。到1982年，美国通用公司人均生产汽车6辆，而丰田公司人均到达55辆。这一年通用公司人均利润为1400美元，而丰田公司人均利润为14000美元，正好是通用公司的10倍。

2、TPS系统体系框架

张富士夫的TPS屋 通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标：最佳品质、最低成本、最短前置期、最佳安全性、最高士气 • 准时生产 • 花时间规划 • 持续性流程 • 拉式制度 • 快速切换 • 正和物流作业人员与团队 • 自働化 • 一出现问题便自动停止 • 安灯(Andon) • 人员与机器分开 • 防止错误 • 就地品质管理 • 解决问题的根本原因（5次为什么）持续改进减少浪费稳定的生产（生产均衡化）稳定且标准化的流程目视管理 TPS理念

3、浪费种类 浪费的四个层次 • 第一层次：过剩的生产能力 • 第二层次：生产过剩 • 第三层次：过剩的库存 • 第四层次：增加了固定资产的折旧费、间接劳动费。 • 生产过剩的浪费 • 停工等待的浪费 • 搬运的浪费 • 加工过程本身的浪费 • 库存的浪费 • 动作的浪费 • 制造不良的浪费

4、产品设计 • 1）模块化设计 • 2）一种基型多种变型的产品设计 • 3）同步开发 • 4）采用标准件、通用件 • 5) 领导方式：主查(shusa)系统

5、在制品库存 • 1）运输在制品：整批生产分批发运 • 2）周转在制品：SMED技术 • 尽量减少调整时间，将内部工装调整转变为外部工装调整； • 实现自动化

6、采购系统 • 根据长期的合作关系及一贯表现选定协作厂 • 协作厂成本加成法改为市场价格法 • 将零部件直接送到总装线：1982年日本厂16%的协作厂实行每周交货，52%按日交货，31%按小时交货。而美国到1988年只有10%的能按日或按小时交货。 • 组成协作厂协会

7、均衡生产 • 1）采用月计划、日计划，并根据需求的变化及时调整计划 • 2）除向总装配工序提出顺序计划外，不向其他工序提供计划。

8、资源利用 • 1）人力资源：U型生产单元，工人以小组方式承担任务和质量责任。 • 2）设备资源：多功能机器，柔性加工中心和FMS

9、质量控制 • SQC:全数量的自我检查方式 • 自働化——机器设备智能化 • 目视管理 • 灵活运用机器人 • TQC

生产计划 O1 O4 O2 O3 毛坯机加部装总装生产计划 O4 毛坯机加部装总装 O1 O2 O3 10、拉式系统推式系统拉式系统

11、看板控制系统 看板：一种卡片，用以组织生产和传递工件。

看板拉动式的准时化——超市模式 E E E E 4 P T E E B P A T P E E E 3 P T T T 1 P T T T 5 2

1、High quality levels 2、Production smothing 3、Low inventories 4、Small lot sizes 5、Quick，Low-cost setups 6、Layout 7、Preventive maintenance and repair 12、TPS的关键要素 • 8、Multifuctional workers • 9、A cooperative spirit • 10、Few，reliable suppliers • 11、A pull-system of moving goods • 12、Problem solving • 13、Continual improvememt

Lean Manufacturing 精益生产降低成本，改善质量，缩短生产周期精益生产的五项原则 Value 价值站在客户的立场上 Perfect 完美 Value Stream 价值流没有任何事物是完美的不断改进从接单到发货过程的一切活动象开发的河流一样通畅流动 Demand Pull 需求拉动 Flow 流动 -按需求生产

精益生产实施的基本策略 • 管理决策必须以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜； • 建立无间断的作业流程以使问题浮现； • 使用拉动式制度，以避免生产过剩； • 使工作负荷均衡化，工作应该象龟兔赛跑中的乌龟一样； • 建立立即停止以解决问题、一开始就重视品质管理的文化； • 标准化的任务和流程是持续改进与授权员工的基础； • 运用目视管理，使问题无处隐藏； • 使用可靠的、已经过充分测试的技术以支持人员及生产流程； • 把那些彻底理解并拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工； • 培养和发展信奉公司理念的杰出人才与团队； • 重视公司的事业伙伴与供应商网络，激励并帮助他们改进； • 亲临现场查看以彻底了解情况； • 不急于制定决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策； • 通过不断地反省欲持续改进，以变成一个学习型组织。

准时生产导入的一般步骤

精益生产导入阶段

精益生产导入蓝图

精益生产推行效果 • 生产时间减少 90% • 库存减少 90% • 到达客户手中的缺陷减少 50% • 废品率降低 50% • 与工作有关的伤害降低 50% • The amount of human effort, time, space, tools, and inventories can typically be cut in half very quickly, • and steady progress can be maintained from this point • onward to cut inputs in half again within a few years. • -精益思维, Womack & Jones

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