第三章 IT 对战略和竞争的影响

1. 第三章IT对战略和竞争的影响 陈周宏博士 管理信息系统教授 Gonzaga 大学 工商管理学院 Spokane, WA 99223 chen@gonzaga.edu

2. 销售与 生产制造财务 会计 人力 市场营销 资源 信息系统的种类 系统的种类所服务的团队 战略层次 高级经理 (ESS,EIS,DSS) 管理层 中层经理 (DSS, MIS) 知识层 知识与 数据工人 (KWS) 生产运营层次 生产运营 (TPS,OAS) 经理

3. 信息系统的作用 自动化 信息化 创新/转型 TM -3 Dr. Chen,The Trends of the Information Systems Technology

4. 信息系统如何成为竞争的武器？ • 为了将信息系统当作竞争的武器，你必须首先了解在哪里可能找到公司的战略机会？ • 两种模式被用来帮助确定信息系统可以在公司业务的哪个方面提供给我们优于竞争对手的竞争优势：竞争力和价值链模式。 TM -4 Dr. Chen,The Trends of the Information Systems Technology

5. 竞争力模式： (Michael Porter) • 新进入者的威胁 • 买方的议价能力 • 供应商的议价能力 • 替代商品和服务的威胁 • 传统的业内竞争对手 N

6. 竞争力模式 进入障碍 规模经济 自有的产品差异化 品牌识别 转换成本 资本要求 有否分销渠道 政府政策 预期的报复 竞争决定因素 行业增长 品牌识别 转换成本…. 新进入者 新进入者 的威胁 业内 竞争对手 竞争的 激烈程度 买方的 议价能力 供应商的 议价能力 供应商 买方 买方议价能力的决定因素 议价的杠杆作用 价格敏感度 买方订货数量 品牌识别 转换成本 产品差异 买方信息 买方利润 …. 供应商议价能力的决定因素 数量对于供应商的重要程度 替代原料的存在与否 转换成本 ... 替代品的 威胁 替代品的威胁的决定因素 替代品的相关价格/表现 转换成本… 替代品 (Source: Porter, 1980)

7. 新的市场 进入者 替代产品 和服务 传统的竞争对手 公司 供应商 客户 波特的竞争五力模型 威胁 Internal Forces 1.customer focus 2.communication 3.core competencies 4.complexity 5.quality 议价能力 N

8. 战略优势和 IT • 战略信息系统 (SIS) • 改变了组织的目标，运营，产品，服务，或环境关系以帮助组织获得竞争优势的组织的各个层次上的计算机系统 • IS 改变一个公司业务的做法或它的产品和服务。 • 服务，成本，速度，质量 • 战略管理要素 • 长期计划，回应管理，创新 TM -9 Dr. Chen,The Trends of the Information Systems Technology

9. 竞争战略 成本战略 差异化战略 重点/创新战略

10. 图3-3: 波特的一般战略框架 竞争优势 被客户认为独特 较低成本位置 全行业(广泛的目标) 竞争范围 仅在特定细分市场 (集中的目标) 竞争机制 N Dr. Chen,The Trends of the Information Systems Technology TM -11

11. 波特模型的运用 1. 列出相关者 2. 分析业务驱动力 3. 制定战略 4. 调查辅助的信息技术 N TM -14 Dr. Chen,The Trends of the Information Systems Technology

12. 竞争五力：沃尔玛实例 TM -15 Dr. Chen,The Trends of the Information Systems Technology

13. 利用IT的又一个实例 TM -16 Dr. Chen,The Trends of the Information Systems Technology

14. 利用IT获得优势的机会 1. IT可以建立进入障碍吗? • 难于仿效 • 随着时间的推移，强化产品并使服务增值 • 加拿大航空公司的案例 2. IT可否提高转换成本？ • 选用简单 • 越来越复杂和有用的程序 • 常飞者计划 (航线， 信用卡， 电话服务) N TM -17 Dr. Chen,The Trends of the Information Systems Technology

15. 利用IT获得优势的机会 3. IT可否改变竞争的基础? • 提供信息 • 降低成本 4. IT可否改变供应商关系中的力量平衡？ • 组织间的系统: 电子数据交换（EDI）, 计算机辅助设计（CAD）, 环球网（WEB） 5. IT能否创造出新的产品？ • 产品中的技术含量 • 数据的分析：错帐, 电子收款机系统（POS） • 数据的挖掘 N TM -18 Dr. Chen,The Trends of the Information Systems Technology

16. 价值链模型 • 这一模型将公司看作是为该公司的产品或服务增加价值的基础活动的一个系列或“链条” 。它表明IS可以最有效地应用在哪个环节以获得竞争优势。 N TM -19 Dr. Chen,The Trends of the Information Systems Technology

17. 生产运营 外部物流 市场营销 和销售 服务 价值链模型和它的活动 辅助活动 行政的和其它间接的增值活动 内部物流 基本活动

18. 价值链分析 • 在内部的业务过程上的竞争 • 将供应商和客户看作是价值链的一部分 • 在时间上竞争：通过更快速地完成工作来提供更多的价值 • 给市场带来更多的产品 • 快速地对客户的需求作出反应，及 • 提供更快的服务

19. 生产 与 制造 销售与 分销 工程 市场营销 服务 制造业的价值链 产品和服务流程 辅助活动 行政的和其它间接增值 研发 基本活动 N Dr. Chen,The Trends of the Information Systems Technology

20. 竞争 竞争 (价值) (价值) 优势 优势 价值链 N

21. 价值链的实例 N Dr. Chen,The Trends of the Information Systems Technology

22. 价值链模型的目标 • 价值链模型通过确定一个公司具体的，关键的公司可以利用IT最有效地加强它的竞争地位的可发挥杠杆作用的点对竞争五力模型进行补充。 Dr. Chen,The Trends of the Information Systems Technology

23. 图 3-3: 波特的一般战略框架 竞争优势 被客户看作独特 低成本地位 全行业 （广泛的目标） 成本领先 差异化 竞争范围 仅在特定的细分市场 (集中的目标) 成本重点 差异化重点 竞争机制 N Dr. Chen,The Trends of the Information Systems Technology TM -26

24. 业务战略及它的竞争优势 被客户看作独特 低成本地位 全行业 （广泛的目标） 成本领先 差异化 联合 创新 增长 竞争范围 仅特定的市场细分 (狭窄的目标) 成本重点 差异化重点 以知识为基础的 经济 工业经济 竞争机制 N Dr. Chen,The Trends of the Information Systems Technology TM -27

25. 表3-1: 竞争五力的影响 TM -31 Dr. Chen,The Trends of the Information Systems Technology

26. 扰乱的愿景 • 通过理解下列各项确定并创造暂时优势的机会： • 利益相关着的满意度 • 战略前瞻 • 目标是确定为现有客户更好地服务的新的方式和为现在是其他公司的客户的新客户的服务方式。 扰乱市场 • 扰乱的战术 • 抓住获得优势的主动，通过： • 改变规则 • 发出信号 • 同时和渐进的战略攻击 • 与形成，定型，或影响竞争对手的反应 • 方向或特点的行动一起。 • 扰乱的能力 • 通过开发以下的灵活的能力保持势头： • 速度 • 惊异 • 可以在所有建立暂时优势的行动中应用 D’Aveni’s 扰乱理论及7-S’s

27. D’Aveni’s 7-S’s 方法 定义 利益相关者的超级满意度 Superior stakeholder satisfaction 理解如何通过策略地增加价值以使客户满意度最大化 战略前瞻 Strategic soothsaying 探寻可以预测或创造新的机会的新知识 速度的定位 Positioning for speed 使组织作好尽快作出反应的准备 使组织作好在对市场作出反应的方式上令竞争对手惊异的准备 惊异的定位 Positioning for surprise 改变竞争规则 Shifting the rules of competition 寻找改变行业的为客户服务的新方式 发出战略意向的信号 Signaling strategic intent 将一个公司的行动意向进行沟通，以便使竞争对手作出反应 同时和渐进的战略 攻击 Simultaneous and sequential strategic thrusts 采取一系列设计好用来令竞争对手惊谔和糊涂的步骤以破坏或阻止他们的努力

28. 保持一个战略优势的方法 • 内向系统：高效率，有效 • 全面的，有创新的，昂贵的系统： 很难复制 N TM -35 Dr. Chen,The Trends of the Information Systems Technology

29. 管理的问题 • 实施战略信息系统可能是有风险的 • 战略信息系统需要计划 • 保持竞争优势具有挑战性 • 道德伦理问题 TM -36 Dr. Chen,The Trends of the Information Systems Technology

30. 用波特的模型进行的分析和内部的组织问题 竞争五力： 竞争战略： 1. 传统的竞争对手 2. 新的市场进入者 3. 替代产品和服务 4. 客户/买方的议价能力 5. 供应商的议价能力 1. 产品差异化 2. 成本领先 3. 创新 - 生产运营和市场营销方面的创新 • 以IT为基础的 • SABRE • AA优势 (常飞者俱乐部) • 产量管理系统：定价 • Hub-and-spoke (由Delta Air最先使用) • 保持灵活性 - no Jumbo Jets • 成本意识 - 除非NPV为正，否则不会采取这样的行动 两个战略弱点: 1. 没有一个真正大的，处在中心位置的中转站 2. 没有与一个欧洲的航空公司建立的运营或市场营销方面的联盟 TM -37 Dr. Chen,The Trends of the Information Systems Technology

31. 战略重点 • 战略分析的转变 内部组织问题 -- 有关灵活的，可适应的以及学习很快的组织的创造及维护（例如，第五章和Frito-Lay 案例) 战略分析 (例如，波特的竞争五力模型) N TM -38 Dr. Chen,The Trends of the Information Systems Technology

32. 竞争市场的关键驱动力 • 对于任何一种业务来说在一个全球性的市场竞争都是非常激烈的。 • 成本（利润）及质量（或满意度）是这个市场的关键驱动力。 • 波特的竞争五力模型是作为公司的外部影响而适用，但单独它自己本身不足以为在市场上的公司提供信息。 Source: Knowledge: the key to organisational survival, Raeside and Walker – The TQM Magazine, Vol. 13, 2001

33. 内部力量 • 下列的五种内部力量应该加进波特的模型中（4C’s 及1Q)： • 客户重点； • 沟通； • 核心竞争力； • 复杂性；及 • 质量 Source: Knowledge: The key to organisational survival by Raeside and Walker – The TQM Magazine, Vol. 13, 2001

34. 发挥IT 竞争力的杠杆作用 · · 高效的自动化 客户服务质量 业务战略/目标 · · 质量管理惯例 员工满意度 · · 周期时间缩短 利润率 · JIT 战略 人力资源 战略 顾问技巧 技术 技巧 认可 提问题， 业务 奖励/ 倾听， 技巧 系统 运用， 分析的 能力 （说服的艺术） 衡量 设计 决定 (有能力) 最终用户 正在解决什么 问题和需要 解决方案和 有勇气提出 解决方案的 建议

35. Discussion 问题 1. 我们真正所做的业务是什么？ 2. 我们今天和将来的最大的竞争对手是谁？还有谁在或可能提供与我们一样的产品或服务？ 3. 我们可否利用技术来整合我们自己的价值链以提高运营的效率和有效性？ 4. 我们能否利用IT来创造进入和撤出障碍？ * TM -42 Dr. Chen,The Trends of the Information Systems Technology

36. 问题 5. 我们所在的行业是否正在酝酿什么大的变化？技术可否帮助我们在新的形式下竞争？ 6. 在相关的行业将要发生的变化是否会影响竞争形势？IT可否帮助我们在新的环境中有效地竞争？ 7. 在由IT激活的战略主动性方面涉及什么风险？这些风险可否管理？ TM -43 Dr. Chen,The Trends of the Information Systems Technology