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Competências na Sociedade do Conhecimento. Luís A. Carvalho Rodrigues Professor Auxiliar Universidade Nova de Lisboa. Sumário _____________________________________________________________________________. Importância a dar à gestão do conhecimento

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Competências

na Sociedade do Conhecimento

Luís A. Carvalho Rodrigues

Professor Auxiliar

Universidade Nova de Lisboa


Sum rio
Sumário_____________________________________________________________________________

  • Importância a dar à gestão do conhecimento

  • Formular competências para gerir novas organizações


Bibliografia essencial
Bibliografia essencial________________________________________

http://www.fcsh.unl.pt/docentes/luisrodrigues/textos/Competencias%20Suleman%20e%20M%C2%AA%20Jo%C3%A3o%20Rodrigues.pdf

http://www.mct.gov.br/upd_blob/0026/26032.pdf

https://www.nche.gov.mt/MediaCenter/PDFs/1_New_Skills_for_New%20Jobs_Brochure.pdf


Conhecimento e compet ncias

Comportamento adequado

Conhecimento que existe na pessoa

Competências para agir e intervir numa situação profissional

Conhecimento e competências ____________________________________________________________________________

Relativo à actividade em concreto

Saber fazer

Saber


Conhecimento

Experiências

Informação técnica e contextual

Valores

Saber

Avaliar e incorporar novas experiênciase melhor gerir a informação

Conhecimento_____________________________________________________________________


ll

MEMO

O conhecimento é sempre pertença de uma pessoa; criado e recriado por uma pessoa; usado por uma pessoa. Passar a uma sociedade do conhecimento é colocar a pessoa no centro.

Peter Drucker (1993)


Tipos de conhecimento
Tipos de conhecimento_________________________________________________________________________

Tácito– reside no indivíduo, difícil ou impossível de articular ou de comunicar. Encontra-se em nós, nas nossas competências práticas e acções. Capacidade para fazer ou julgar algo, sensações e compreensões profundas, i.e., conhecimento e experiência não articulados

Explícito - conhecimento formalizado e expresso – e.g. desenhos técnicos, planos de acção, manuais de procedimentos, informação arquivada em computadores

Embrained - depende da capacidade cognitiva.

Embodied - orientado para a acção e parcialmente explícito.

Encultured - processo de alcançar uma compreensão partilhada através do desenvolvimento da cultura organizacional.

Embedded - conhecimento contido nas rotinas. Pode ser analisado considerando-se as relações entre as tecnologias, papéis, procedimentos e rotinas emergentes.

Encoded - informação transmitida através de sinais e símbolos de forma manual ou electrónica.


Mais flexibilidade para a mudança

Sentido e ideologia de autonomia

Uma sociedade mais aberta ao conhecimento

Organizações mais preocupadas com a performance

Oferta educativa

e formativa

mais vasta

Organizações mais centradas no seu capital humano

Exigência de novos saberes para crescentes necessidades

Modelos organizacionais equifinalistas

Exigências de Flexibilização do emprego e da mobilidade

Lean production

Valorização do quantun de saberes e de saber fazer

Círculos de encaminhamento teleológico para a criação de competências__________________________________________________________________________


As tend ncias da evolu o do mercado profissional
As tendências da evolução do mercado profissional_______________________________________________________________________

O emprego

  • Adaptado de BOTERF, Guy – De la competénce à la navigation profissionelle, Paris, Les Éditions d’Organisation, 1998


As tendências da evolução do mercado profissional (cont.)__________________________________________________________________________________

As relações de trabalho


O stock de capitais: uma evolução permanente em torno do potencial humano da Organização_______________________________________________________________________________________________


  • Saberes teóricos potencial humano da Organização

  • Saberes do contexto

  • Saberes psicossociais

  • Saberes organizacionais

  • Saberes processuais

  • Saber fazer formalizado (relativo a métodos e técnicas para realizar operações)

  • Saber fazer empírico (relativo ao talento e à experiência)

  • Saber fazer relacional (relativos à cooperação com os outros)

  • Saber fazer cognitivos (relativos à formulação intelectual para realizar projectos e tomar decisões)

Competências

Uma questão de sobrevivência: Saber, Saber-fazer

_______________________________________________________________________


Competências – definiçõesA partir de Fátima Suleman (2000) “Empregabilidade e Competências-chave: do Conceito de Competência às Competências Chave”, in Estratégias Empresariais e Competências-Chave, Capítulo II,Colecção “Estudos e Análises” nº. 21, Observatório do Emprego e Formação Profissional, pp. 79-115.________________________________________________________

  • Posto de trabalho/competência

  • O posto de trabalho assenta num modelo de estabilidade de conhecimentos, a competência integra-se numa lógica dinâmica de questionamento e de procura de novos conhecimentos para responder às permanentes mudanças técnicas, tecnológicas, organizacionais e económicas

  • Qualificação/competência

  • A qualificação integra a dimensão institucional, implica codificação e hierarquização, remete para a valorização de saberes académicos e inscreve-se numa perspectiva colectiva, a competência apela à mobilização de conhecimentos e capacidades em situações de trabalho, não implica codificação nem hierarquização e inscreve-se numa perspectiva mais individualista


Compet ncias defini es 2
Competências – definições (2) definições_______________________________________

Adquiridos da formação/competência

Os adquiridos de formação são conhecimentos, capacidades e comportamentos que os formandos adquirem ao longo da formação, as competências pressupõe saber utilizar, de forma integrada, o saber, o saber-fazer e os comportamentos quando necessário e em situações apropriadas

Recursos em saberes/competência

Os recursos de saberes está incorporado no indivíduo e integra saberes, saber-fazer, saber-ser, atitudes e qualidades e experiências acumuladas, a competência traduz-se na faculdade de utilizar, de forma adequada e pertinente, os recursos em contextos particulares


Compet ncias defini es 3
Competências – definições (3) definições_______________________________________

Competência colectiva/competência individual

A competência colectiva resulta da cooperação e sinergia criada pelas competências individuais, competência individual: Revela não apenas a posse de saberes, mas a disponibilidade individual para a sua mobilização em contextos reais

Conhecimentos codificados e conhecimentos tácitos

Os conhecimentos codificados são mais facilmente transmissíveis, verificáveis, acumuláveis, reproduzíveis e transferíveis; os conhecimentos tácitos não assumem uma forma explícita e não são facilmente transferíveis


Compet ncias defini es 4
Competências – definições (4) definições_______________________________________

Dimensão teórica – inclui os conhecimentos que permitem a compreensão e a familiaridade com determinados conceitos científicos, técnicos, tecnológicos e organizacionais

Dimensão instrumental – relacionada com a aplicação prática de saberes e de utilização de instrumentos

Dimensão social – diz respeito aos comportamentos no trabalho e à relação com os outros

Dimensão cognitiva – relacionada com o desenvolvimento de capacidades que estruturam a acção, as quais permitem aprender, raciocinar e tratar a informação


Compet ncias defini es 5
Competências – definições (5) definições______________________________________

Assim:

Conhecimentos teóricos – integram os conceitos, os conhecimentos disciplinares, organizacionais e racionais e ainda conhecimentos técnicos sobre o contexto e sobre processos, métodos e modos operatórios

Saber-fazer – relativos à capacidade de executar, realizar operações e de utilização de instrumentos e aplicação de métodos e procedimentos. Estes saber fazer têm um carácter operacional, de aplicação prática ou de operacionalização dos conhecimentos teóricos

Saber-fazer sociais e relacionais – relativos a atitudes e qualidades pessoais e à disposição de agir e interagir com os outros, ou seja, capacidade de cooperar e de se relacionar com os outros

Capacidades cognitivas – respeitantes a operações intelectuais que podem ser mais simples (enumerar, comparar, definir, descrever) ou mais complexas (generalização indutiva, generalização construtiva, raciocínio analógico, raciocínio abstracto). Descrevem capacidades de combinação de saberes heterogéneos, de coordenação de acções para encontrar soluções e resolver problemas.


Compet ncias chave
Competências chave definições________________________________________

Conjunto de conhecimentos ecapacidades indispensáveis e básicos que deve ser detido por qualquer indivíduo para entrar e/ou manter-se no mercado de trabalho, ou seja, para o exercício qualificado de qualquer profissão, para enfrentar com sucesso uma situação profissional, para gerir a carreira em contextos turbulentos, flexíveis e evolutivos, ou para o auto-emprego.


Compet ncias defini es 6
Competências – definições (6) definições_______________________________________

Transversais – não relacionadas com contextos ou profissões particulares

Transferíveis – que garantam aos indivíduos a capacidade de adaptação e de reacção a situações imprevistas

Adquiridas – produzidas ou desenvolvidas no quadro da educação/formação em contextos formais e ainda em contextos informais e através de conteúdos disciplinares e metodologias de formação adequados e modelos de organização qualificantes

Reinterpretáveis – adaptativas e resultado de combinações de saberes em função dos contextos e das profissões ou empregos

Dinâmica e evolutiva – integram elementos relacionados com evoluções prováveis do contexto, o que significa que o perfil de competências-chave, sofrendo a influência das condições sócio-económicas, evolui com as mudanças.


Instalar compet ncias diagn stico organizacional
Instalar competências definiçõesDiagnóstico organizacional_____________________________________________________________________________________

.

Adaptado de:

SÉRIEYX, H. - O Big Bang das Organizações; Lisboa, Instituto Piaget, 1996


Diagn stico organizacional continua o
Diagnóstico organizacional definições(continuação)_______________________________________________________________________

.


Diagn stico organizacional continua o1
Diagnóstico organizacional definições(continuação)_______________________________________________________________________

.


Diagn stico organizacional continua o2
Diagnóstico organizacional definições(continuação)_______________________________________________________________________

.


Instalar compet ncias enfrentar o modelo t pico divisional
Instalar competências: enfrentar o modelo típico divisional_____________________________________________________________________________

Divisional

Prevalece a lógica da função e da especialização


Realinhar a Organização para a óptica das competências divisionalcriando processos____________________________________________________________________________

Promover a poli funcionalidade


Bandas de compet ncias

Através de: divisional

Enriquecimento das actuais funções

Alargamento de responsabilidades

Adaptação das pessoas a novas respostas

Passagem para

1

2

Situação de partida

Situação evolutiva

Bandas de competências__________________________________________________________


Profiss es empregos e compet ncias

Tradicional divisional

Posto de trabalho A

Carreira

Categoria

Função

Posto de trabalho B

Competências E

Competências A

Emprego A

Competências B

Competências F

Emprego B

Competências G

Competências C

Emprego C

Competências D

Competências H

Emprego D

Emprego E

Profissões, empregos e competências________________________________________________________________________

Perspectiva Actual

Profissão A

Domínios de saberes idênticos

Profissão B

Profissão C

Profissão D

Profissão E


Mapa de medi o de compet ncias um exemplo
Mapa de medição de competências (um exemplo) divisional________________________________________________________________________

.

Zonas:

Laranja: competências adquiridas

Castanha: competências ainda adquirir

Amarela: fracas competências


Mapa de medi o de compet ncias um exemplo1
Mapa de medição de competências (um exemplo) divisional________________________________________________________


Metodologia
Metodologia divisional__________________________


Metodologia1

Questions divisional

Methodological phases

  • In order to guarantee competitiveness what is the core competence my organization needs?

  • What are the core competences all members of staff should have?

  • What are the core competences only some members of staff should have?

  • Analysis: Mission, strategic and operational objectives (balanced scorecard), types of clients/ beneficiaries, stakeholders, workflows

  • Top-down and bottom-up analysis

  • Analysis of families of activities

  • How do we personalise the competence management for each member?

Defining clusters of competencies, for instance:

Horizontal: management leadership, behaviours, client–oriented problem solving, relationships, etc. 

Specific: management of human resources; management of financial operations, etc.

  • How do we operate both strategic and operational level?

Alignment between the defined objectives and the competencies required. Constant assessment in order to improve competencies’ level for each organizational unit or for each member.

Knowledge management and managers for knowledge. Evaluation of objectives achieved versus competencies used.

Metodologia__________________________


Memo divisional

Distracções e erros muito comuns

  • O desenho prévio de competências necessárias para levar por diante políticas públicas

  • Os menus de formação (forçando a procura à oferta)

  • A falta de interlocução para um bom “taylormade”

  • A formação medida em horas e não somente em utilidade

  • A formação como panaceia para os concursos

  • “os meus profissionais estão muito ocupados porque temos muito que fazer e, por isso, não podem gastar tempo em formação”

  • A formação em sala ser “julgada” como a única

  • A forma como se formam os dirigentes: mais para serem técnicos do que para serem lideres de motivação e mudança


Papel dos “Colégios de Conhecimento” divisionalA exigência principal da Gestão do Conhecimento ____________________________________________________________________

Deter a metanóia:

converter a mente e o nível de resposta à exigência interior de acompanhar o aumento quantitativo de conhecimentos com um acréscimo de consciência dos desafios essenciais.

Peter Senge ( A quinta disciplina)


Papel dos “Colégios de Conhecimento” divisionalO que significa a Gestão do Conhecimento_______________________________________________________________

  • Gerir itens tão diversos como ideias, pensamentos, intuições, práticas, experiências emitidas pelas pessoas no exercício da sua profissão

  • Gerir é também um processo de criação, enriquecimento, capitalização e difusão de saberes

  • Gerir obriga a que o conhecimento seja capturado onde é criado, partilhado e aplicado na Organização


Papel dos “Colégios de Conhecimento” divisionalBases estratégicas para a Gestão do Conhecimento____________________________________________________________________

  • Como medir o valor do conhecimento

  • Como transferir o conhecimento a outras partes da organização

  • Como facilitar o crescimento do conhecimento

  • Como difundir o conhecimento

  • Como materializar o conhecimento em processos, produtos e serviços

  • Como usar o conhecimento nas decisões

  • Como aceder ao conhecimento externo

  • Como gerar sempre novo conhecimento

  • Como lidar com o excesso de conhecimento

  • Como decifrar na floresta do conhecimento


Papel dos “Colégios de Conhecimento” divisionalCaminhos estratégicas para a Gestão do Conhecimento____________________________________________________________________

  • Desenvolver prémios, reconhecimento e valor remunerativo para especialistas em conhecimento

  • Criar uma visão unificada numa organização de especialistas

  • Desenhar estruturas de gestão adequadas

  • Apostar forte na gestão (liderança) de topo

  • Criar um estaleiro de conhecimento

  • Criar portofólios de competências

  • Criar bases emocionais de estabilidade e auto estima

  • Criar compromissos com a visão da organização

  • Promover uma aprendizagem generativa


Plataformas de conhecimento
Plataformas de Conhecimento divisional_____________________________________________________________________________

São empregues como como sinónimo de: Centros de documentação, e-learning. data mining, intranets, browsers, data warehouses, etc.

“Blended learning”

uma mistura de sessões presenciais e de trabalho a distância através da internet e/ou com o recurso a suportes adicionais: CD rom, aulas presenciais, E-learning, ferramentas de trabalho cooperativo e colaborativo, audioconferência, videoconferência, comunidades virtuais, cassetes áudio e vídeo

A infraestrutura tecnológica

  • Uma plataforma de e-learning (a Blackboard) que permite:

  • disponibilizar conteúdos (documentos Pdf, Ppt, ficheiros audio e vídeo) e aceder aos mesmos em qualquer momento;

  • promover a interacção do formando com o tutor e do formando com os seus colegas do grupo virtual;

  • ter informação sempre actual sobre o trabalho que cada formando está a fazer;

  • Dispor de um sistema de videoconferência e de audioconferência (sempre que necessário).


Cuidado com a dispers o e isolamento do conhecimento na organiza o
Cuidado divisionalcom a dispersão e isolamento do Conhecimento na Organização

Memo

Livros e

Revistas

Suportes

Multimédia

Normas e

Legislação

Actas e

Relatórios

Manuais e

Catálogos

Agendas e

Mensagens

Ilhas de Informação

Folhas de

Cálculo

Aplicações

Informáticas

Páginas

Web

Bases de

Dados

Expediente

em Papel

Correio

Electrónico

Estudos e

Projectos


Promove uma cultura organizacional enriquecida divisional

A sua visão estratégica

Advoga a importância da captação de recursos in e out sourcing

Liderança

Recursos

Cultura

Contribui para a mudança de atitudes

A inovação através do benchmark

Mudança

Gestor do Conhecimento

Promove

Taxionomia

Exterior

Capta todos os sinais do exterior

Difunde conceitos

Formação

Tecnologia

Incentiva

Facilita a discussão e desenho de programas de formação

Usa a tecnologia adequada

Todos a participar

Papel dos “Colégios de Conhecimento”Uma nova profissão: fertilizar e gerir o conhecimento__________________________________________________________________________

Resultados


Polariza o simb lica do desenvolvimento das compet ncias
Polarização simbólica do desenvolvimento das competências___________________________________________________________________________

A

Leitura do discurso temático da organização

Leitura do discurso da vida da organização: do tecnológico ao psicossociológico

B

C

Leitura do discurso ambiental: do Ser Humano, da Natureza, da Tecnologia e da Sociedade


Tipos b sicos de desempenho segundo compet ncias

Desequilíbrio, modelo “político” competências

A

A

A

B

C

B

C

B

C

Equilíbrio, modelo managerial

Desequilíbrio, modelo tecnocrático

Tipos básicos de desempenho segundo competências________________________________________________________________________


Promove uma cultura organizacional enriquecida competências

A sua visão estratégica

Advoga a importância da captação de recursos in e out sourcing

Liderança

Recursos

Cultura

Contribui para a mudança de atitudes

A inovação através do benchmark

Mudança

Gestor do Conhecimento

Promove

Taxionomia

Exterior

Capta todos os sinais do exterior

Difunde conceitos

Formação

Tecnologia

Incentiva

Facilita a discussão e desenho de programas de formação

Usa a tecnologia adequada

Todos a participar

Papel dos “Colégios de Conhecimento”Uma nova profissão: fertilizar e gerir o conhecimento__________________________________________________________________________

Resultados


Plataformas de conhecimento1
Plataformas de Conhecimento competências_____________________________________________________________________________

São empregues como como sinónimo de: Centros de documentação, e-learning. data mining, intranets, browsers, data warehouses, etc.

“Blended learning”

uma mistura de sessões presenciais e de trabalho a distância através da internet e/ou com o recurso a suportes adicionais: CD rom, aulas presenciais, E-learning, ferramentas de trabalho cooperativo e colaborativo, audioconferência, videoconferência, comunidades virtuais, cassetes áudio e vídeo

A infraestrutura tecnológica

Uma plataforma de e-learning (a Blackboard) que permite:

  • disponibilizar conteúdos (documentos Pdf, Ppt, ficheiros audio e vídeo) e aceder aos mesmos em qualquer momento;

  • promover a interacção do formando com o tutor e do formando com os seus colegas do grupo virtual;

  • ter informação sempre actual sobre o trabalho que cada formando está a fazer;

  • Dispor de um sistema de videoconferência e de audioconferência (sempre que necessário).


Desafios para novas compet ncias
Desafios para novas competências competências_______________________________________


Desafios para novas compet ncias1
Desafios para novas competências competências_______________________________________


Desafios para novas compet ncias2
Desafios para novas competências competências_______________________________________


Desafios para novas compet ncias3
Desafios para novas competências competências_______________________________________


competênciasYellow brick road” toward better organizations________________________________________________________

  • Being strong in management (leadership) top - down

  • Promoting a generative learning

  • Commit with the vision of the organization

  • Creating portfolios of competencies

  • Creating a unified vision in an organization of specialists

  • Designing appropriate management structures

  • Creating a storage of knowledge

  • Creating an emotional basis for stability and self esteem


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