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產學攜手 - 精誠講座

產學攜手 - 精誠講座. 實習主任介紹飛利浦資深經理. 產學攜手精誠講座 - 飛利浦莊經理. 飛利浦 - 莊經理演講現況. 莊經理 - 日本豐田生產體系. 產學攜手精誠講座 - 學生專注聆聽. 日本豐田生產體系. 演講人 : 莊 毅(飛利浦資深經理人). 飛利浦與戴明獎. 一. 戰前的日本. 1 . 島國特質 2. 閉關.鎖國 3. 割據的武士道 4. 明治維新與日俄戰爭 5. 九一八事變與二次大戰. 二. 戰後的日本. 盟軍佔領日本 – 麥克阿瑟 品管引進 – 戴明博士 基礎紮根 – 石川馨

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Presentation Transcript

  1. 產學攜手-精誠講座

  2. 實習主任介紹飛利浦資深經理

  3. 產學攜手精誠講座-飛利浦莊經理

  4. 飛利浦-莊經理演講現況

  5. 莊經理-日本豐田生產體系

  6. 產學攜手精誠講座-學生專注聆聽

  7. 日本豐田生產體系 演講人:莊 毅(飛利浦資深經理人) • 飛利浦與戴明獎

  8. 一. 戰前的日本 1. 島國特質 2. 閉關.鎖國 3. 割據的武士道 4. 明治維新與日俄戰爭 5. 九一八事變與二次大戰

  9. 二. 戰後的日本 • 盟軍佔領日本 –麥克阿瑟 • 品管引進 –戴明博士 • 基礎紮根 –石川馨 • JUSE日本科技聯盟 –戴明獎

  10. 三. 時機助長 • 韓戰 • 石油危機 –豐田汽車

  11. 四. 豐田生產體系簡介 • JIT –及時生產 • PIPO –看板系統 • Flexibility –彈性能力 • 小集團改善 –人性及ID • 自働化

  12. 五. 豐田生產體系—尊重人性 1. 作業員多功能訓練 (FMST) 2. 小集團人才拔擢 (QCC) 3. 袪除所有浪費 (TDB & IE) 4. 自働化考慮人身安 (Automation & Safely)

  13. 飛利浦與戴明獎

  14. (壹) 台灣飛利浦半導體大事紀要 1967—在台灣第一家工廠「台灣飛利浦建元 電子」，從事電腦記憶盤 1974—飛利浦半導體事業部成立，開始IC測試 作業 1985—遷至楠梓加工區，引進CWQI全面品質 改善活動 1987—成立積體電路封裝發展中心(TDD) 1989—積體電路晶圓測試作業

  15. (壹) 台灣飛利浦半導體大事紀要 1991—獲日本戴明實施獎 1997—獲日本品質管理獎 (N–Prize) 1998— 8吋晶圓測試，BGA封測 2002—軟片覆晶 (COF) 封測 2006—飛利浦半導體正式更名為– 恩智浦半導體(NXP)

  16. (貳) 戴明獎簡介 1.戴明博士簡介 2.戴明獎設立之時空背景(50年代) 2.1二次大戰後—日本百業蕭條 2.2韓戰之契機 3.戴明獎—日本企業能力之桂冠，設立於1951年 4.戴明獎評審委員會— JUSE ˙日本科學技術聯盟 (The Union of Japanese Scientists Engineers)

  17. (貳)戴明獎簡介 5.戴明獎的精神 5.1 建立用數據＋科學方法管理之企業 5.2 事物改善持以追根究底，雞蛋裡挑骨頭態度

  18. (參)戴明獎成就日本企業 1.1950—邀請戴明博士 1951—設立戴明獎 經30年的轉化到1980年代: Made in Japan ＝ Excellence 2.戴明博士的 PDCA 2.1 Plan(計劃) Do(實施)Check(檢查) Action(檢討) 2.2 PDCA乃行事之邏輯、改善之步驟 2.3 日本品管圈之 QC story 最具代表性

  19. (參)戴明獎成就日本企業 3.參觀日本戴明獎得主之佳評 3.1 龐大組織有效運作 3.2 持續改善之自發性機制 3.3 組織運作如－有機體 4.豐田生產體系最具代表性 4.1 第一次石油危機之表現－日本第一？。！ 4.2 2003年－兆元帝國

  20. (肆)日本企業 vs 歐美企業 1.企業運作之差異 1.1 日本以落實日常工作為重(OID，SOP) 1.2 亦即以建立組織思考能力與解決問題方法為重點 1.3 簡言之，以 Team Work 及 Kai－San為本。 只教你釣魚，而非給你魚吃

  21. (肆)日本企業vs歐美企業 2.企業決策之過程不同 2.1 歐美由上而下行之，亦即 Top Down 2.2 日本強調上下溝通，達成共識為重點 －使各階層知所任務、角色。此為垂直整合 2.3 另以高層或外籍顧問帶動橫向聯繫 (Cross Function) 此為水平整合 －水平整合之目的－在打破門戶及本位主義 之偏差

  22. (伍)企業經營之經典 1.管理者之責 ˙不斷強化組織能力‚使其具市場競爭力 2.強化組織能力要素 ˙人之能力培養(使成資產而非負債) ˙團隊精神之建立 ˙組織運作系統之規範 3.深植"全球化"文化 ˙永續經營之策略 ˙放眼世界

  23. (陸)戴明獎與建元飛利浦 1.為何挑戰戴明獎? ˙管理方法之突破，組織思維模式之改變 ˙貫徹現場實作精神 ˙正常變異非問題，異常變異為真問題 2.申請戴明獎之目的 2.1 非為獎本身，而是藉學習過程建立組織整體能力 2.2 永遠找最厲害的學習 ( Bench Marking) 2.3 藉機發掘及培養人才 2.4 引進外來事務‚刺激內部衝突‚方有反省與進步

  24. (陸)戴明獎與建元飛利浦 3.戴明獎申請之計畫階段 ˙ 1985~1986 覺醒與訓練年 ˙ 1987~1988 實際執行年 ˙ 1989~1991 強化能力年

  25. (陸)戴明獎與建元飛利浦 4.挑戰戴明獎之準備階段 4.1 聘JUSE發起人之－的暮木正夫 及 JIT小野大師 的弟子岩田教授為顧問 4.2 覺醒期的突破－牧羊人策略 4.3 基層人員之紮根及全面參與－ QCC ＆ ID 4.4 人力簡省案例－高雄廠W/B 4.5JIT(即時生產‚ Just In Time)成功案例 －中壢廠不蓋庫房 4.6WIP(在製品‚ WaitingIn Process) 下降案例 －PC廠拆Conveyor

  26. (柒)榮獲品質桂冠戴明獎 1.1991年11月11日，在東京獲頒戴明獎 2.飛利浦獲獎之推手－羅益強先生說: 「要組織進步有未來，需人人確認靠自己的 力量站在自己腳上」 3.品質非個人事。而為整個系統之事 4.領導人之認知－決定組織品質之上限

  27. (柒)榮獲品質桂冠戴明獎 5.五年的淬勵與努力，正是 TQM(全面品質管 理)的寫照 6.人人了解做事的方向，態度及如何條理化、 制度化及系統化 7.使台灣飛利浦角色轉換－ 以行銷、技術、製造之全功能組織，取代原 本之外銷加工中心 8.品質無妥協，第二次機會是不存在的

  28. (捌)續言－總裁診斷 1.堅持持續挑戰精神，以「總裁診斷」之實施 繼續改善突破 2.「總裁診斷」之精神 2.1 只有經營階段投入，團隊精神方會出現 2.2 至現場看過程以瞭解成果差異 2.3 目標達成與否不重要，重點在如何達成？ 達成的方法？ 2.4 簡易之，過程、步驟清楚即易找出問題

  29. (捌)續言 總裁診斷 3. 「總裁診斷」之終極目標 ˙ 建立透明化組織，避免大組織官僚化 ˙ 由垂直整合之方針展開做起 (Policy Deployment) ˙ 使萬人之組織朝同一方向進行，有序亦有效率

  30. 結論好！更好！還要最好！！

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