供应链管理经理及助理 培训书宣传资料

1. 供应链管理经理及助理 培训书宣传资料

2. 目 录 • 第一章 供应链管理概述 • 第二章 供应链管理培训课程简介 • 第三章 供应链管理培训课程及证书

3. 第一章 概 述 一、供应链管理的兴起 90年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造加 工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降 低产品成本和满足 客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向 产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系 统。产品在全生命周期中供应环节的 费用（如储存和运输费用）在总成本中所占的比例越 来越大。 加拿大英哥伦比亚大 学商学院的迈克尔·W ·特里西韦教授研究认为，对企业来说，库存费用约为销 售额 的3％， 运输费用约为销售额的3％，采购成本占销售收入的40％－60％左右。而对 一个国家来说，供应系 统占国民生产总值的10％以上，所涉及的劳动力也占总数的 10％以上。

4. 另外，随着全球经济一体化和信息技术 的发展，企业之间的合作正日益加强，它 们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。国际上越来越多的制造企业不断地将 大量常规业务”外包”（outsourcing）出去给发展中国家，而只保留最核心的业务（如 市场 、关键系统设计和系统集成、总装配，以及销售）。譬如，波音747飞机的制造需 要400万余个零部件，可这些 零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的，而是由 65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业提供的我国的四大飞机工业公司这几年 承担了波音737／300、737／700、757、MD82、MD90—30各机种的平尾、垂 尾、舱 门、机身、机头、翼盒等零部件的“转包”生产任务。福特公司在马来西亚生产零部件 后，要送至日本 组装成发动机，然后再将发动机送至美国的总装厂组装成整车，最后 汽车返回日本销售。美国克莱斯勒公司制 造汽车使用的零部件有2／3是从外部获得 的，它从1140个不同的供应商购买60000个不同的部件。我国一些运营 良好的家电企 业,如春兰空调公司在其生产经营过程中也是把很多零部件 生产任务外包给其它厂家.在 这些合作生产的过程中，大量的物资和 信息在很广的地域间转移、储存和交换，这些 活动的费用构成了产品成本的重要组成部分，而且对满足顾客的 需求起着十分巨大的 作用。

5. 因此，有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行 总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递，时刻了解并有效地满 足顾客需求，从而大大减少产品成本，提高企业效益。在制造业占国民经济重要地位的国家里，整个制造业零部件厂家的合理布置和协作体系的建立，对其经济发展是十分重要的。 因此，供应链管理（Supply Chain Management:SCM ）作为一种新的学术概念首先在西方被提出，很多人对此开展研究，企业也开始这方面的实践。世界权威的《财富》（Fortune）杂志， 就将供应链管理能力列为企业一种重要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，对广大企业提高竞争力将是十分重要的。

6. 二、供应链管理的基本概念 企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产概念发展来的,它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机 组成部分而加以控制和协调,这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供应链就是通过计划、获得、存储、分销、服务等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接,从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。

7. 供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配 和销售的公司和企业，因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者（供应活动）、中间的生产者（制造活动）和运输商（储存运输活动）、以及下游的消费者（分销活动）同样重视。 因此，供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Qulity）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Plac e）——即“6R”， 并使总成本最小。

8. 三、供应链管理的几种方法1.在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。推迟制造（Postponed Manu-facturing） 就是供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最体现顾客个性化的部分推迟进行。譬如，美国Benetton制衣公司就是应用该方法的典型例子。公司将某些生产环节推迟到最接近顾客需求的时间才进行生产。如对毛衣而言顾客需求变化最快的主要是衣服的花色而尺寸变化则相对较小。.所以Benetton制衣公司在生产毛绒衫时，先以一定规模生产的方式将其制成白毛衣（不染色），然后等到快要 投放市场之前再染色（而不是象传统上那样先染色再针织），这样来保证使衣服的花色符合当时的最新潮流， 以满足顾客需要。再以生产圆领衫为例。在大量生产模式下，圆领衫的生产是采用同一花色，大量生产不同型号的衣服。其结果是，在街上人们所穿的圆领衫千篇一律，没有新鲜感。

9. 而实际上，人们对圆领衫型号的要求 只有大、中、小几种，而上面所印的图案和文字才真正反映了人们不同的兴趣和爱好。新的廉价的速热印花技术，使人们对不同图案的爱好得到了满足。新的生产方式为，在服装厂生产出来的只是不同型号的没有印花的 圆领衫。而在销售过程中，可以根据顾客的不同要求，现场将顾客喜爱的图案和文字印在圆领衫上，甚至可以印上本人的照片。这样顾客拿到的就是一件非常满意的圆领衫。 总之，在整个供应系统的设计中，应该对整个生产制造和供应流程进行重构，使产品的差异点尽量在靠近 最终顾客的时间点完成，因而充分满足顾客的需要。这种对传统的制造流程进行重构的做法实际上与当前流行 的企业经营过程重构（Business Process Reengineering:BPR）是一致的。

10. 2.在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。2.在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。 这里要考虑的是供应 和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系快速准确地满足顾客 的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与 协作、降低运输及储存费用等起着重要 的作用。譬如，传统的美国公司生产打印机时，是在美国本土生产主机部分，考虑到 各国电源和插头型式的不同而将插头部分放在别国生产，然后将插头运回美国，在美 国本土装配储存，最后运往其它国家。显然，这种运作方式在储存和运输上都有一些 浪费。而美国惠普（HP）公司的作法 则不同。 譬如，它给中国生产打印机时，是将打印机插头的生产放在深圳，当中国某地需要 货时，打印机和插 头分别从美国本土和深圳运往目的地，在那里的零售店组装，使打 印机与插头的装配放在最接近客户的地点进 行。 这时，产品的储存和运输就与传统上 单纯的储存和运输不同，这里的储运是增值的（ Value－added Warh ousing）。我 国某机床厂也是通过供应系统的合理设计来满足客户需要并降低成本。

11. 如该厂有很多用户在江苏 ，为了降低成本和缩短交货期，它就在江苏设了一些供应配套厂，主要为其生产各种卡具和夹具。当该厂的机床主体部分生产完后，首先发往江苏的配套厂，并在此与卡具和夹具组装并试车。 由于与江苏的用户近，因此 可以很方便地进行修改调整，最后将组装好的机床和工装运往江苏的用户。供应系统合理布局中需要考虑的包括：总装厂与目标市场的距离以及总装厂与其零部件厂之间的距离。总 装厂距离目标市场较近，可以迅速了解市场的变化以及顾客的需求，并且能够大大降低运输及储存费用。总装 厂与零部件供应厂家距离较近，可以使零部件供应家迅速了解总装厂在生产环节的改变及其在需求上的变化，并且便于它们之间的信息沟通和合作关系的发展，同时也减少了储运成本。 所以，当企业打算在其他地点开发新市场时，通常在新市场附近建设新的总装厂，并要求长期合作的零部件供应厂家在附近投资协作配套厂，或在当地与适当的厂家合作。

12. 例如，德国大众汽车公司为了开发中国市场，在上海投资，合资建立了上海大众汽车有限公司。上海大众轿车所需国产零部件约70％由上海的企业（含上海大众）供货，30％由外地企业供货。 而东风汽车公司神龙轿车已定点的零部件企业有44％在湖北，38％在以上海为中心的华东地区。 我们还可以作以下对比。日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km，日产汽车公司 总装厂与零部件厂的平均距离为83.3km，克莱斯勒公司为875.3km，福特公司为818.8km， 通用公司为687.2k m。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看到，合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司 这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上，每周平均42次。

13. 日产汽车公司周平均发运零部件次数为21次，只是丰田公司的一半。美国通用汽车公司零 部件厂的发运频率仅为每天1.5次，每周平均为7.5次。显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。由于丰田、日产公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间 的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人/天，日产公司为3344人/天，通用公司为1107人/天，克莱斯勒公司为757人/天。 每年在丰田汽车公司总部技术中心进行交流 的零部件厂家的工程师约有350人次，平均每个零部件厂占6.8人次，日产公司平均每个零部件厂占1.9人次，而通用公司则仅为0.17人次。 丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分的沟通和协作创造了条件 ，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量、并降低经营成本。

14. 3.在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为3.在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为 一个整体来运作。企业往往有 很多的供应厂家，为了满足某一个具体的用户 目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协调，使它们 能作为一个整体来运作。这是供应链管理中的重要方法。香港的立丰公司就 是这方面的典范。立丰公司是全球供应链管理中著名的创新者。它地处香 港，为全世界约26个国家（以美国和欧洲为主）的 350 个经销商生产制造各 种服装。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产工人。但它在很多国 家和地区（主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等）拥有7500个生产服 装所需要的各种类型的生产厂家（如原材 料生产运输、生产毛线、织染、缝 纫等等），并与它们保持非常密切的联系。

15. 该公司最重要的核心能力之一， 就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产 厂家的管理控制就象管理自家内部的各部门一样熟练自如。下面以公司接受欧洲零售商10,000件服装的定单为例来说明它处理定单的管理过程为了这个客户，公司可能向韩国制造商购买纱，而在台湾纺织和染色。 由于 日本有最好的拉链和钮扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到YKK （日本最大的拉链制造商），向中国的工厂定购适当数量的拉链。 考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰国为最好的加工地点，同时为了满足交货期的要求，公司在泰国的5个工厂加工所有的服装。5周以后，10,000件服装全部达到欧洲，如同出自一家工厂。

16. 下面以公司接受欧洲零售商10,000件服装的定单为例来说明它处理定单的管理过程。为了这个客户，公司可能向韩国制造商购买纱，而在台湾纺织和染色。由于 日本有最好的拉链和钮扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到YKK （日本最大的拉链制造商），向中国的工厂定购适当数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰国为最好的加工地点，同时为了满足交货期的要求，公司在泰国的5个工厂加工所有的服装。5周以后，10,000件服装全部达到欧洲，如同出自一家工厂。 在这个过程中，立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者的需要，对服装的设计提出建议，从而最好地满足订货者的需要。现在，人们在服装上越来越爱赶时髦，一年好象有6、7个季节似的，衣服的式样或颜色变化很快。

17. 因此，订货者从自身的利益出发，常常是先提前10周订货，但很多方面如颜色或式样还事先定不下来。常常是，只能在交货期前5 周订货者才告诉公司衣服的颜色，而衣服的式样甚至在前3周才能知道 。面对这些高要求，立丰公司能靠着它与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术，可以向纱生产商预定未染的纱，向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。在交货前5周， 立丰从订货者那里得知所需颜色并迅速告之有关织布和染色厂，然后通知最后的整衣缝制厂：“我还不知道服装的特定式样，但我已为你 组织了染色、织布和裁剪等前面工序，你有最后3周的时间制作这么多服装。”最后的结果当然是令人满意的。按照一般的情况，如果让最后的缝纫厂自己去组织前面这些工序的话，交货期可能就是3个月，而不是5周。 显然，交货期的缩短，以及衣服能跟上最新的流行趋势，全靠立丰公司对其所有生产厂家的统一协调控制，使之能象一个公司那样行动。 总之，它所拥有的市场和生产信息、供应厂家网络、以及对整个供应厂家的协调 理技术是其最重要的核心能力。这种能力使它能象大公司一样思考和赢利，而象小公司一样灵活自如。

18. 四、供应链管理的战略地位 从上述各实例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相 互依赖、用户需求越来越、个性化的环境下，供应链管理正日益成为 企业一种新的竞争战略。在有些西方国家中，供应链管理甚至被列为大 学工商管理硕士（MBA）教育中的一门专业课程。 然而，从供应链的角度来考虑企业的经营管理在我国则还处于刚起 步的阶段，目前在研究和应用上都还很缺乏。我国企业和学术界都应高 度重视，应根据我国国情和企业厂情，开展有中国特色的供应链管理的 研究和实践. 我国制造企业应该在经营管理的思路上进行转变，对供应 链管理加以更多的重视。

19. 首先，是要将供应链管理纳入企业的总体经营战略中。也就是说，在制订经营战略时，就要 针对顾客的需要和企业内部的经营绩效， 对产品全生命周期中的整个供应链系统进行通盘考虑、设计和规划。 要在平日的生产经营活动中，不断对企业的供应链系统进行时间和空间上的重新调整、流程重构和优化管理，使之能更好地满足日益变化的顾客 需要，这是一个不断改进、优化和总结经验的过程。

20. 第二章 供应链管理培训课程简介 供应链管理是以企业内、外运营系统为研究对象，研究涉及各行业产业链规划设计、 供应链系统运作过程的计划与控制，以及经营管理的资源优化配置等管理实践领域。供 应链管理在国外已经有五十多年的历史，是21世纪世界七大新兴学科之一。源于泰勒的 科学管理，发展至今它融技术和管理于一体，是一门以系统效率和效益管理为研究目标 的学科；供应链管理适用的领域不仅包括生产制造型工业企业，更广泛的应用于能源、 零售分销、交通物流、服务、商业、IT 业乃至应用在军事和政府整个社会的运营管理系 统；它通过协同企业的外部竞争者、合作者、供应商、客户以及协同企业内部的各组织 机构，让企业站在更高的角度去审视自己和整个行业的发展，更全面、更从容的制定竞 争策略，使之成为市场竞争的最终获胜者。 培养系统掌握各行业产业链规划设计、供应链系统运作以及经营管理的资源优化配置 等管理实践技能；熟练应用供应链系统评估标准以及供应链管理的先进技术与方法；能 够独立负担供应链管理技术和运作实战工作的应用性、复合型的企业运营高级管理人才 。

21. 第三章 供应链管理培训课程及证书 供应链经理助理（初级）： 培训对象：主要针对大专院校学生 课程安排： 第一模块：供应链核心与基础 1 供应链的概念、管理模式、特征、类型 1.1 供应链的组成和主要功能 1.2 供应链设计的原则 1.3 供应链的结构模型 1.4 供应链管理对企业的效益 1.5 供应链管理参考模型介绍 1.6 供应链管理与企业的信息化系统 1.7 全球环境下的供应链管理 1.8 全球供应链管理系统的结构 1.9 全球化供应链运作的特点 2 供应链管理在企业中的应用 2.1 供应链管理下的计划 （以下内容省略） 第二模块：供应连管理环境下的采购（内容省略） 第三模块：供应连管理环境下的生产（内容省略） 第四模块：供应连管理化境下的物流（内容省略）

22. 供应链管理经理（中级）： 培训对象：物流经理、物流管理主管、仓库主管、采购经理、生产经理、生产主管、运营经理、供应链经理、企业总经理等社会有关人员； 课程设置共分四个模块： 模块一：1+3（供应链核心+采购、物流、生产 共计40课时180分钟考试） 1、《供应链管理核心与基础》 2、《供应链环境下的物流》 3、《供应链环境下的生产》 4、《供应链环境下的采购》 模块二：1+1（供应链核心+战略采购 40课时+180分钟考试） 《供应链管理核心与基础》 《供应链管理环境下的采购与战略》 1、 采购环境分析与战略地位 2、采购定位分析与现代企业采购模式 3、采购需求规划与供应商管理 4、采购成本与库存控制 5、采购合同管理与组织结构

23. 模块三：1+1（供应链管理核心+生产运营 40课时+180分钟考试） 供应链管理核心与基础 供应链管理环境下的生产运营 1、供应链与运营管理概念 2、供应链制造战略规划 3、供应链战略下的需求计划 4、精益生产与库存管理 模块四：1+1（供应链管理核心+物流与实施 40课时+180分钟考试） 供应链核心与基础 供应链管理环境下的物流与实施 1、物流总论 2、企业如何选择适合自身的第三方和第四方物流及运用 3、企业如何与3PL建立长期合作伙伴关系及网络的构建 4、仓储管理、库存管理及运输管理 5、第三方物流项目管理策划与实施 6、第三方和第四方物流在全球的最新发展趋势

24. 授课方式及证书 • 教学方法与手段 专业教师讲授为主，采用课堂讲解与学员互动的形式完成此次教学任务，在 授课过程中，通过理论知识的讲解和案例的讨论和分析，使学员系统化地掌握供 应链管理基本理念和知识体系，以及在企业中的实际应用，成为满足企业所需的 具备供应链管理专业知识的中高级专业人才。 • 培训时间：36～48课时 • 培训费：初级：1800元/人（在校生5～8折扣） 中级：3800元/人 • 证书背景 CETTIC供应链管理经理是国家人力资源和社会保障部就业指导中心开发的职 业培训课程。考试合格者可获得国家人力资源和社会保障部就业指导中心颁发的 国家级职业培训证书。

25. 谢谢