企業資源規劃與國際作業管理

1. 企業資源規劃與國際作業管理 第六組報告 精 實 管 理 系 統 指導教授 盧淵源 博士 組長 馮超俊 N924510033 組員 鄭美緣 N924510013 楊萬春 N924510014 組員 李增昌 N924510025 郭光料 N924510029 陳昭星 N924510035

2. 精實系統革命 • 精實系統革命Lean Thinking一書，是由 James P. Womack and Daniel T. Jones 合著 , 鐘漢清譯　 • 本書闡述由觀看流程、消除浪費，節省成本，學習『少量多樣化』的生產模式，並推廣到研發、銷售、上下游廠商、大家一起持續改善，讓公司的供應鏈徹底『暢流』創造最大的價值與獲利。

3. James P. Womack and Daniel T. Jones

4. 精實系統革命 • 「精」是指其精神在「追求全面品管，止於完善」 • 「實」是指其主旨在「消除各種浪費，創造真實價值及財富」 • 「系統」是指其根本為「追求全體上、下游價值溪流 ( value stream )，創造產品的共榮、互利之整體活動」 • 「革命」是指整體最佳化的思想，與目前的體系之間，存在極大的差距，要落實它，需要我們在觀念上揚棄許多舊思想、態度及做法的緣故 革命尚未成功、學長仍須努力

5. 浪費 Muda • Muda (浪費)」是一日本字 ，指只吸收資源而未能創造價值　(value) • 第一類浪費: 在現行技術及投資資產下，所不可避免的無價值步驟 • 第二類浪費: 有許多步驟是完全沒價值而可立刻去除的

6. 製程的七種浪費 - 大野耐一 • 製造過多的浪費 • 待工待料的浪費 • 搬運的浪費 • 加工本身的浪費 • 存貨的浪費 • 動作的浪費 • 製造不良品的浪費。 • 不符使用者需求的設計浪費。

7. 精實系統思考法五大原理 • 就特定產品精密地確定其價值 ( value ) • 確認每一產品的價值溪流 ( value stream ) • 使價值暢通活動 ( flow ) 無阻 • 由顧客向生產者施拉力 ( pull ) • 追求完善 (perfect)

8. 確定價值 (Specify Value) • 精實系統思考法的第一原則 • 精實系統以關鍵性起步點為價值 • 惟有最終顧客能界定價值，只有就某特定產品、在某特定時間、以特定價值來滿足顧客需求時，才能表達出價值所在 • 因此，「正確地確定價值」為精實系統思考法的關鍵性第一步

9. 確認價值溪流 (Identify the Value Stream) • 精實系統思考法的第二原則 • 三個關鍵性管理工作： • 解決問題任務，從概念開始，經詳細設計、工程作業、到新產品推出 • 物理轉化任務，把原材料變形為能交給顧客的產品 • 資訊管理任務，從接訂單、到排生產日程細節，直到交貨。 • 確認每一產品的整體價值溪流，通常在這方面可發現有驚人的大浪費。

10. 實例：可樂的價值溪流 • 英國超商連鎖公司Tesco （以下簡稱T公司） 常常要在超市走道上思考某些特定商品的價值溪流，並找出浪費所在。 • 從T公司超市軟性飲料之走道旁，以幾乎隨機方式抽出一項，( 用硬紙板包裝的8罐裝可樂 ) 所發現的問題極令人震驚，因為它的整個製程共歷時三百餘天，而且其中絕大多數的措施為浪費。該超市的其餘三萬項產品，情形也差不了多少，也就是說，可樂是其中代表性常例。

11. 實例：可樂的價值溪流（續）

12. 實例：可樂的價值溪流（續） • 造成浪費之根本原因： • 個別顧客只消費小量可樂，可是它的生產設備卻極大，極無彈性，舉凡運輸船、倉庫、處理機械等，都只考慮量產和高速效率。 • 這種大量生產及庫存之運作方式，並不見得會比由就近一家較小規模、採用較簡單、較慢機器，而依顧客需要來生產的方式更為便宜。

13. 可樂訂單處理 • 如果T公司的貨都像可樂般，從採礦砂到上可樂架要花三一九天，那麼在訂貨上顯然就會有一難題。即，要不是由T公司均勻地下訂單給上游供應商，使他們能穩定運作，存貨最少，否則，各供應商就得保有高存貨來應急，不然顧客偶爾會買不到可樂(缺貨)。上述情形都是浪費。 • 最近幾年來， T公司在訂單作業系統的流線型化上大有改進，「缺貨」情形極少，而且庫存成本又能減半。 T公司現在的存貨是英國平均水平的一半，歐洲水平的四分之一，北美平均值的八分之一。

14. 庫房 A 中央訂貨點 供應商 A 庫房 B 供應商 B 地方配銷 中心 庫房 C 供應商 C 庫房 D 供應商 D 資訊流向 貨流 Tesco公司的再下單系統

15. 暢流 (Flow) 精實系統思考法的第三原則 • 把所有工作的基本步驟，都弄成一「穩定、連續流程、無浪費之動作、無中斷、不分批、無等待」將能創造價值的各步驟，成為一暢流。 • 以前開發工作要經年，引進了暢流方式後只要幾月；以前處理訂單要花上幾天的，現在只要幾小時；傳統實際生產周期時間要花上數周，甚或一周以上，現在只須幾小時或數日即可。開發周期時間縮短一半，訂單處理時間減少四分之三，生產時間減九成。

16. 及時化　(JIT,Just-in-Time) • 大野耐一在五○年代發展出「暢流管理」，現在稱其為及時化 ( Just-in-Time ) 系統 • 此系統用來協助工廠達成暢流化。不過，只有在機器能快速換模／換線時，即上游製程能生產少量而多樣化的產品，又馬上可轉換來生產另一種，而原先所生產的，已饋入下游製程，並為其所耗，JIT系統才會有效。再者，除非下游製程能實行平均化排程，即平準化，否則JIT也無法發揮功效。

17. 後拉式 (Pull) • 精實系統思考法的第四原則 • 後拉 (Pull)　式 是只在下游顧客需要某產品或服務時，所有上游的人才開始生產。「有需要的才做；然後要做得又快又好。」 • 要了解這種「後拉式思考法」的邏輯和挑戰，最好的方式是設想某真實顧客需要某真實產品，然後反推「生產者」所有必經的實踐步驟。

18. 後拉式的理論到落實 即使像豐田這般先進的精實企業，要落實之，仍然要花上幾年的工夫，因為要在倉儲系統中落實精實化理念，不論主管或員工，都要經一陣子後才能適應，而且公司必須肯定地告訴員工，實施新法後，不會使大家丟掉飯碗。不會因精實轉型而要員工走路。反而會把由精實化所多出的人組成改善小組。

19. 完善　(Perfection) 精實系統思考的第五項原則 • 每家公司要邁向完善，必須兼採持續的突破性及漸進式改善兩種方式。如果能用以上所談的一些機制作整體性分析，絕大多數價值溪流都可以作大幅度的改善。然而，要有效地追求突破性及漸進式的改善，則需善用精實化技術。 • 簡言之，為了能達到完善的境界，主管必須能應用「價值確定，價值確認、暢流化及後拉式」四大原理。

20. 後拉價值來追求完善 針對各特定產品來確定其價值，並確認價值溪流中每一步驟、然後引入暢流化，並由最終顧客（源頭）後拉出價值來。如果能深入地了解，並實踐精實系統思考法中最後一原則－完善，則精實系統革命的潛力就能真正發揮 。

21. 精實系統的效益 • 消除製程上的浪費，有效降低庫存 • 可大幅提升生產力，從兩倍到四倍不等 • 可大幅減少錯誤、存貨、工作安全事故、空間需求、新產品上市時間、生產的前置時間、降低生產成本 • 不用大筆投資，採用既有的簡單技術及概念即可，也不會減少工作需求。 • 協助先進國家從停滯中跳出來，而把資源用在研究上，促進下一波的技術突破

22. 選擇適當生產地點 • 供應商常遠在天邊，只為了減低人工成本。 • 造成高額後勤、運輸成本、以及不少的途中成品庫存。有時因為產品過了流行期，而必須大打折扣來促銷，因為原預測是在實際販賣之前的幾個月就做了。 • 如能仔細加以分析，這些方面的收入損失，遠比人工成本的節省更大！

23. 變革管理者　(change agent) • 能將組織由內向的「分批－等待」方式，改變成新價值溪流的人 • 精實系統要成功，唯有所有價值溪流上的人，都能相信創立新系統的人，既會對大家公平，而且會進而關心人們的各種兩難困局，所以，只有善意的獨裁專制者才可以推行成功。

24. 精實系統革命 精實革命是永無休止的挑戰，要落實精實革命，起碼要花上五年時間及努力，才可能徹底將它制度化，但也許又要再多花五年，才可使全體人員都接受新的思考方式－從價值溪流的原材料供應商，到經銷商整個上下游體系，全體總動員。

25. 拍子時間 takt time 將可用的生產時間，除以顧客的需求速率。 譬如，某顧客對某產品每日的需求為240單位，而工廠每日工作480分鐘，此時拍子時間為2分鐘， 如果顧客每月需要兩種新產品設計，則其拍子時間為兩週。可設定生產如何配合顧客的需求率， 因此是精實生產系統的 心跳或脈動。 • 又稱為生產系統「產距」時間

26. 記分板的「透明度」與「目視管理」 • 精實系統中的另一技術，即『能見度管制』 • 在生產線上擺一人人看得見活動狀況的大白板，或電子顯示板，日文稱為「andon 板」，將公司給各生產小組量化的績效指標寫在上面： • 產品小組的生產力，以「每員工的銷售額」表示 • 顧客服務，以「準時交貨百分比」表示 • 存貨周轉率 • 品質，以「小組的錯誤數」表示 • 對生產員工具有激勵的作用，從而可採取必要的適當措施。

27. 精實革命行動指南 • 開始行動，去除惰性 推行精實革命時，最大障礙在於惰性 • 找變革管理人 中小企業的經營者，就是變革管理人 • 取得知識 公司要有「智囊團」或「智庫」 • 高階主管的投入 • 利用危機找出推行槓桿 只有面臨危機的公司，才願意在短期內全盤採取精實系統思想 • 畫出價值溪流圖 確認現行的價值溪流 設立組織來疏通價值溪流，依產品族及價值溪流重組 處理多餘出的人員 , 設計成長策略，送走不合作者

28. 精實企業體 (lean enterprise) 精實系統思考時，超越公司的界限 ,串連上下游之間的合作，來創造價值 • 定義 • 從概念到上市 • 從下單到出貨 • 從原材料到顧客手中 • 並經過所有的產品或服務循環 • 都能穩定地創造價值

29. 結論 • 精實轉型三法寶： • 高瞻遠矚 • 技術精通 • 追求成功的堅強意志力 • 希望各位學長、公司高階管理人，都能夠如變革管理者般的投入精實化轉型，努力地應用「精實系統革新」來創造價值，消除各種浪費，追求最大的利潤， 最後，預祝各位學長精實轉型成功。

30. The End Thanks for your attention!