1 / 62

GESTION DEL CAMBIO

GESTION DEL CAMBIO. INTRODUCCION LA NATURALEZA DEL CAMBIO. INICIAR CAMBIOS DEBE TENERSE EN MENTE QUE NO HAY NADA MÁS DIFÍCIL DE LOGRAR, MÁS DUDOSO DE ÉXITO Y MÁS PELIGROSO DE REALIZAR, QUE INICIAR CAMBIOS.

enid
Download Presentation

GESTION DEL CAMBIO

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. GESTION DEL CAMBIO

  2. INTRODUCCION LA NATURALEZA DEL CAMBIO

  3. INICIAR CAMBIOS • DEBE TENERSE EN MENTE QUE NO HAY NADA MÁS DIFÍCIL DE LOGRAR, MÁS DUDOSO DE ÉXITO Y MÁS PELIGROSO DE REALIZAR, QUE INICIAR CAMBIOS. • EL INNOVADOR HACE ENEMIGOS DE TODOS AQUELLOS QUE HAN PROSPERADO BAJO EL ANTIGUO ORDEN, Y SOLAMENTE UN TIBIO APOYO VENDRÁ DE AQUELLOS QUE PROSPERAN BAJO EL NUEVO ORDEN. • SU APOYO ES TIBIO, PARCIALMENTE, POR TEMOR A SUS ADVERSARIOS, QUIENES TIENEN LAS LEYES EXISTENTES DE SU LADO; Y PARCIALMENTE POR QUE LOS HOMBRES SON GENERALMENTE INCRÉDULOS, NUNCA CONFIADOS REALMENTE EN COSAS NUEVAS, A MENOS QUE LAS HAYAN PROBADO POR LA EXPERIENCIA. • NICCOLO MACHIAVELLO (1514)

  4. LA RESISTENCIA AL CAMBIO • SEIS FACTORES POR LOS QUE LA GENTE SE OPONE AL CAMBIO

  5. PRIMER FACTOR. PERCEPCIÓN DE CONSECUENCIAS NEGATIVAS EL INDIVIDUO O EL GRUPO QUE TIENE QUE CAMBIAR SERÁ AFECTADO NEGATIVAMENTE POR EL CAMBIO, O POR LO MENOS CREE QUE LO SERÁ.

  6. SEGUNDO FACTOR • MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS • LOS EMPLEADOS CREEN QUE • EL CAMBIO OCASIONARÁ UN INCREMENTO EN LA CANTIDAD • DE TRABAJO Y MENOS OPORTUNIDADES DE • RECOMPENSAS. • VINCULADO A TRES DIMENSIONES: • FORMAL • PSICOLOGICA • SOCIAL

  7. SEGUNDO FACTOR • MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS 1. LA DIMENSIÓN FORMAL HACE REFERENCIA A LAS TAREAS BÁSICAS Y AL DESEMPEÑO DE SUS FUNCIONES • ¿QUÉ TENGO QUE HACER • PARA LA ORGANIZACIÓN? • · ¿QUÉ AYUDAS TENDRÉ PARA DESEMPEÑAR MI TRABAJO? • · ¿CÓMO Y CUÁNDO SERÁ EVALUADO MI DESEMPEÑO, • Y EN QUÉ FORMA RECIBIRÉ RETROALIMENTACIÓN?

  8. SEGUNDO FACTOR • MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS 2. LA DIMENSIÓN PSICOLÓGICA HACE REFERENCIA A ASPECTOS IMPLÍCITOS EN LAS CONDICIONES DEL CONTRATO. • ¿VOY A TENER QUE TRABAJAR MAS DURO? • ¿QUÉ RECONOCIMIENTO U OTRA • SATISFACCIÓN PERSONAL • OBTENDRÉ POR MIS ESFUERZOS? • ¿LAS RECOMPENSAS VALEN LA • PENA?

  9. SEGUNDO FACTOR • MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS • 3. LA DIMENSIÓN SOCIAL DE SUS CONVENIOS PERSONALES • LOS EMPLEADOS SE FIJAN NO SÓLO EN LO QUE SUS LÍDERES DICEN SOBRE CUÁLES SON LA VISION, LA MISIÓN Y LOS VALORES DE LA ORGANIZACION, SINO TAMBIÉN EN LO QUE HACEN EN APOYO A ESAS DECLARACIONES. • ¿SON MIS PRINCIPIOS SIMILARES • A LOS DE LA ORGANIZACIÓN? • ¿CUÁLES SON LAS VERDADERAS • NORMAS PARA DETERMINAR • QUIÉN DE LA ORGANIZACIÓN • OBTIENE ALGO?

  10. TERCER FACTOR: NECESIDAD DE ROMPER HÁBITOS LOS CAMBIOS REQUIEREN QUE LOS EMPLEADOS ALTEREN LOS HÁBITOS QUE HAN MANTENIDO DURANTE LARGOS PERIODOS.

  11. CUARTO FACTOR: LA FALTA DE COMUNICACIÓN • LA ORGANIZACIÓN NO COMUNICA EFICAZMENTE EL QUÉ, EL PORQUÉ Y EL CÓMO DEL CAMBIO Y NO EXPLICA DETALLADAMENTE LAS EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO EN EL FUTURO. • ¿QUÉ REPRESENTA ESTE CAMBIO • PARA MÍ? • ¿QUÉ REPRESENTA ESTE CAMBIO • PARA MIS AMIGOS? • ¿QUÉ REPRESENTA PARA • LA ORGANIZACIÓN? • · ¿QUÉ OTRAS ALTERNATIVAS HAY? • · ¿EXISTEN OPINIONES MEJORES?

  12. EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO EN EL FUTURO • ¿SI VOY A TRABAJAR DE MANERA • DIFERENTE, PODRÉ HACERLO? • · ¿CÓMO APRENDERÉ LAS NUEVAS • HABILIDADES QUE NECESITARÉ? • · ¿TENDRÉ QUE HACER SACRIFICIOS? • ¿CUÁLES SERÁN ÉSTOS? • ¿ESTOY DISPUESTO A HACERLOS? • · ¿CREO VERDADERAMENTE QUE • ESTE CAMBIO ES NECESARIO?

  13. EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO EN EL FUTURO · ¿CREO VERDADERAMENTE LO QUE ME DICEN SOBRE EL FUTURO? · ¿ES ÉSTA LA DIRECCIÓN CORRECTA QUE DEBEMOS TOMAR? · ¿ESTÁN OTROS JUGANDO A UN JUEGO, TAL VEZ PARA MEJORAR SUS POSICIONES A COSTA MÍA?

  14. QUINTO FACTOR: NO CONSIDERAR QUE LOS ESFUERZOS PARA EL CAMBIO TIENEN QUE SER GLOBALES E INCLUIR TODOS LOS ASPECTOS DE LA ORGANIZACIÓN LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN, LOS PROGRAMAS INSTITUCIONALES, LA TECNOLOGÍA, LAS COMPETENCIAS BÁSICAS, EL CONOCIMIENTO Y LAS HABILIDADES DE LOS EMPLEADOS Y LA CULTURA (PRINCIPIOS, NORMAS, CREENCIAS Y PRESUNCIONES) NO ESTÁN INCLUIDAS E INTEGRADAS EN EL ESFUERZO QUE SUPONE UN CAMBIO. ¡¡PIENSA FUERA DE LA CAJA!! ¡¡TU PRIMERO!!

  15. SEXTO FACTOR: LA SUBLEVACIÓN DE LOS EMPLEADOS AQUELLOS QUE SE RESISTEN AL CAMBIO LO HACEN PORQUE CREEN QUE SE LES ESTÁ OBLIGANDO MÁS ALLÁ DE SU CAPACIDAD.

  16. ESTUDIOS DE FRACASOS • No más de una quinta o una tercera parte de la aplicación de programas como reingeniería, TQM, competencias, reducción de personal, organizaciones de aprendizaje, etc. logran mejorar el desempeño y rendimiento. • 70 % de fracasos en Reingeniería. Fuente: Hammer y otros autores • 2/3 partes de programas TQM fracasan o se caen. Fuentes: Arthur D Little y McKinsey • De 100 esfuerzos de transformación corporativa más de la mitad no sobrevivieron a los esfuerzos iniciales Fuente: John Kotter de Harvard

  17. CAUSAS • Falta de compromiso de la Alta Dirección • Falta de continuidad por no contar con estructura de soporte • No tomar en cuenta las limitantes que pueden afectar el proceso • Cambio en los sistemas sin cambio en el operador (no existe cambio en la manera de pensar)

  18. LA DANZA DEL CAMBIO

  19. CAUSAS • Falta de compromiso de la Alta Dirección • Falta de continuidad por no contar con estructura de soporte • No tomar en cuenta las limitantes que pueden afectar el proceso • Cambio en los sistemas sin cambio en el operador (no existe cambio en la manera de pensar)

  20. FUENTES PRINCIPALES DE LOS PROBLEMAS • La manera de pensar • La falta de apertura de los gerentes • La dificultad de entender el cambio • La falta de una perspectiva biológica

  21. PERSPECTIVA BIOLÓGICA • Las iniciativas de cambio tienen un ciclo de vida genérico (tiempo y potencial) • Se da un crecimiento al inicio y luego una etapa de suspensión. • El crecimiento inicial no realiza el potencial. • Todo organismo presenta un patrón de aceleración, seguido por una des-aceleración gradual y una etapa de adultez. • La autora y controladora de este proceso es la NATURALEZA.

  22. PROCESO DE CAMBIO NO SOSTENIDO POTENCIAL Potencial No Realizado Realizado TIEMPO

  23. La Biología nos enseña acerca del crecimiento y la muerte prematura de las iniciativas de cambio organizacional. • El crecimiento en la naturaleza es origen de la interacción entre procesos impulsores y procesos limitantes. • La mayoría de estrategias de liderazgo están condenadas al fracaso. • La semilla debe presentar un potencial necesario. • Los líderes deben concentrarse en entender los procesos limitantes.

  24. INICIATIVAS DEL CAMBIO EN UNA ORGANIZACIÓN • Por defecto van a tropezar con los sistemas anteriores de administración • Preparar al personal, hablarles de bondades y ventajas del cambio • Desarrollar capacidad colectiva para realizar aspiraciones conjuntas • Hablar, discutir, participar abiertamente • Desarrollar las destrezas del pensamiento sistémico

  25. INICIATIVAS DEL CAMBIO EN UNA ORGANIZACIÓN • No concentrarse únicamente en los cambios sino tener en cuenta las capacidades de aprendizaje • Lo más importante es tomar en cuenta las limitaciones del proceso • Aprender la Danza del Cambio (interacción entre procesos de crecimiento y procesos limitantes)

  26. CAMBIO EN LA MANERA DE PENSAR

  27. CAUSAS • Falta de compromiso de la Alta Dirección • Falta de continuidad por no contar con estructura de soporte • No tomar en cuenta las limitantes que pueden afectar el proceso • Cambio en los sistemas sin cambio en el operador (no existe cambio en la manera de pensar)

  28. Entender la mente es entender la gente La mente es el gran ordenador que nos permite interpretar los diferentes elementos de nuestro contexto cotidiano Es un ordenador que saca de las palabras y de las experiencias vividas ordenes crecientes que nos permiten dar las respuestas que consideremos mejores para sobrevivir

  29. El Ingreso de los estímulos a la mente; • Las palabras que podemos entender y que suman un mensaje • Las experiencias que vivimos e incorporamos

  30. No todas las palabras o experiencias se incorporan en la mente, las que lo hacen se van ordenando en ideas

  31. Las ideas se tornan complejas o en creencias y en la base para interpretar las cosas o circunstancias

  32. Las ideas y creencias son un orden definido que da lugar a respuestas de tres tipos: • De impulso (energía o disposición a…) • Neutras (Espera, no entiendo, no se) • De resistencias (Energía o indisposición a…)

  33. Ingreso Respuestas Impulsos Palabras Ideas y creencias Respuestas Neutras Experiencias Resistencias

  34. La dinámica del Cambio La mente es fundamentalmente un ordenador de elementos para transformarlos en ideas de creciente complejidad pero que funciona con leyes definidas. La propuesta más efectiva para lograr un cambio en la organización es lograr el cambio en el operador del sistema (en su ordenador)antes de cambiar el sistema. La herramienta más potente y efectiva para lograr este objetivo es el Análisis Transaccional

  35. PROPUESTAS QUE EXPLICAN EL CAMBIO Y PATRONES DE APRENDIZAJE DE LOS ADULTOS FRENTE AL CAMBIO

  36. CREENCIAS - CONDUCTAS - REALIDAD PERCIBIDA La forma en que nos comportamos está en función de lo que creemos… Lo que creemos está en función de la realidad que percibimos… Nuestras percepciones de la realidad, a su vez, están en función de la forma en que nosotros y los demás nos comportamos… Entonces… El cambio fundamental depende de la modificación de todas las partes de la rueda.

  37. CREENCIAS - CONDUCTAS - REALIDAD PERCIBIDA Nuestras percepciones de la realidad, a su vez, están en función de la forma en que nosotros y los demás nos comportamos… CREENCIAS La forma en que nos comportamos está en función de lo que creemos… CONDUCTAS REALIDAD PERCIBIDA Lo que creemos está en función de la realidad que percibimos…

  38. DISPOSICION - HABILIDAD Un cambio en la conducta sucede solo si tenemos la disposición (respuesta de impulso) y existe la habilidad para hacerlo. Ello implicaría la imposibilidad de gestionar el cambio frente al fenómeno de resistencia y solo nos quedaría “dar órdenes” En muchos procesos se parte del supuesto que el jefe o el líder ya conoce las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que se deben aprender. Además, pasa por alto la actividad y experiencia basadas en el desempeño, que son críticas en el proceso de cambio.

  39. DISPOSICION - HABILIDAD Elevada APOYAR DELEGAR Habilidad ENTRENAR FACILITAR APRENDIZAJE DIRECCION Baja Baja Elevada Disposición

  40. LA RUEDA DEL CAMBIO • Desarrollar la comprensión de la necesidad de cambio (cambio en el ordenador) y motivar el deseo de hacerlo (impulso) • Tener la mínima capacidad que se requiere para aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones • Armar un plan de acción, aunque sea rudimentario • Emprender la acción • Reforzar después de la acción

  41. Deseo (impulso) Comprensión (ordenador) Capacidad mínima Reforzar Acción Planeación DESDE HASTA RUTINA DIARIA ACOSTUM- BRADA RUTINA DIARIA NUEVA RUEDA DEL CAMBIO

  42. IDENTIFICAR Y RESPONDER A LA RENUENCIA 1. ¿La persona involucrada comprende la necesidad del cambio, y que las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo importan para el mayor desempeño, tanto de él mismo como de la organización? 2. ¿Comprende las conductas y habilidades específicas que se requieren para el cambio? ¿Es capaz de dar una explicación del significado “desde/hasta” del cambio para saber como invertir su tiempo, las metas y objetivos de desempeño de su trabajo, para que asunto deben ser buenos, y con quien necesita interactuar y hacia que propósito?

  43. IDENTIFICAR Y RESPONDER A LA RENUENCIA 3. ¿Está emocionalmente comprometido con el cambio? ¿Siente en sus venas que es esencial aprender las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo? ¿Sabe que es obligatorio cambiar su desempeño, pues de esto depende el éxito o fracaso tanto para uno mismo como para la organización? 4. ¿Tiene las capacidades mínimas que se requieren para hacer el cambio? 5. ¿Ha preparado un plan de acción? ¿Requiere el plan de acción y un compromiso personal para las metas específicas del desempeño en un tiempo específico además de capacitación y toma de conciencia.

  44. IDENTIFICAR Y RESPONDER A LA RENUENCIA 6. ¿Ha actuado? ¿Ha experimentado el cambio en un contexto de desempeño en el que se incluyen metas específicas y trascendentes (nuevamente, a diferencia de asistir a la capacitación o a cursos donde se fomenta la toma de conciencia)? 7. ¿Cómo usted y los demás reforzaron a ese empleado cuando empezó a actuar? ¿Cómo reforzaría a este empleado cuando actúe más? Responda a cada uno de estos posibles orígenes de la renuencia una y otra vez hasta que la nueva habilidad o conducta se integre a la vida diaria.

  45. LO QUE DEBE CAMBIAR V/S LO QUE DEBE PERMANECER

  46. “...HABLAMOS DEL CAMBIO COMO SI EL CAMBIO FUESE EN SÍ LO VALIOSO Y EN REALIDAD LO QUE IMPORTA ES LO QUE SE QUIERE CONSERVAR. SI USTED SABE LO QUE YO QUIERO CONSERVAR EN EL TRABAJO, USTED SABE LO QUE PUEDO CAMBIAR. ENTONCES LA CONFIANZA SE VA A FUNDAR EN LA CLARIDAD SOBRE LO QUE SE VA A CONSERVAR CUANDO SE QUIERE HACER UN CAMBIO. PORQUE LO QUE SE QUIERE CONSERVAR DEFINE LO QUE PUEDE CAMBIAR”. HUMBERTO MATURANA

  47. GRUPO RIPLEY GESTIÓN DEL CAMBIO Gerencia de Recursos Humanos (ESTUDIO DE CASO)

  48. Gestión del cambio INTRODUCCIÓN I. Objetivo general II. Objetivos específicos III. Alcance IV. Resultados esperados V. Conocimiento del proyecto VI. Etapa de diagnóstico VII. Plan de trabajo

  49. INTRODUCCION

  50. El Grupo Ripley El Grupo Ripley es hoy una de las mayores compañías del sector retail de Chile, Perú y Colombia. El principal negocio de Ripley es el Retail Financiero, que comprende la venta al detalle de vestuario, accesorios y productos para el hogar a través de los distintos formatos de tienda por departamento, acompañado por un fuerte negocio financiero a través del crédito directo a sus clientes por medio de la Tarjeta Ripley. Asimismo, integra la Corporación el Banco Ripley y participa en la propiedad de centros comerciales en Chile y Perú.

More Related