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6 Metodologia para a Análise da Estratégia da Concorrência. IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA. Compreender o “Meio Concorrencial” Concorrentes actuais e potenciais Mas também, acerca de:  Clientes  Tecnologia  Distribuidores  Rivalidade competitiva, etc.  Fornecedores

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6 Metodologia para a Análise da Estratégia da Concorrência


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  1. 6Metodologia para a Análise da Estratégia da Concorrência

  2. IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA • Compreender o “Meio Concorrencial” • Concorrentes actuais e potenciais • Mas também, acerca de: Clientes  Tecnologia  Distribuidores  Rivalidade competitiva, etc.  Fornecedores • Aprender mais sobre a nossa própria empresa: Estratégias  Competências  Fraquezas  Restrições, etc. • E, a partir da análise, definir estratégias de sucesso

  3. ANÁLISE DA ESTRATÉGIA DA CONCORRÊNCIA • Que Concorrentes? Identificação dos Concorrentes Relevantes • Identificação da Estratégia Actual do Concorrente • Identificação da Cadeia de Valor • Alianças Estratégicas e Relações Especiais • Identificação dos Pressupostos ou Hipóteses de Base • Recursos e Competências • A Organização do Concorrente • A Estratégia Futura do Concorrente • “Outputs” da Análise Estratégica da Concorrência • Sistema de Informação sobre o Concorrente

  4. 6.1Identificação dos Concorrentes Relevantes

  5. IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES RELEVANTES Questões chave: • Quem são os nossos concorrentes directos actuais? • Quem são os nossos concorrentes directos potenciais? • Quem são os nossos actuais concorrentes com produtos substitutos? • Quem são os nossos potenciais concorrentes com produtos substitutos? • A que concorrentes devemos prestar maior atenção?

  6. IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES RELEVANTES (cont.) Alguns erros comuns: • Às vezes surpresa quando são identificados alguns concorrentes directos • Muitas vezes não se tem consciência da concorrência dos produtos substitutos • Os concorrentes potenciais recebem pouca atenção • As entradas possíveis são muitas vezes ignoradas

  7. IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS (cont.) Passos chave na análise: • Identificar níveis de concorrência • Identificar concorrentes por níveis de concorrência • Refinar por segmento de mercado • Refinamento depende dos objectivos da análise

  8. IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS (cont.) Níveis de concorrência: automóveis • Necessidade • Família de produto • Classe de produto • Linha de produto • Tipo de produto • “Item do produto Transporte Produtos que fornecem transporte Comboios Autocarros Automóveis Aviões Motociclos Sub-compacto Compacto Tamanho médio Grande Luxo 2 portas 4 portas Desporto Coupé Tipos de cilindrada

  9. IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS (cont.) • Linha de produto e tipo por: • Área Geográfica – (Regiões, concelhos, etc.) • Categorias demográficas – (Níveis de rendimentos, tipo de famílias, etc.) Luxo Tamanho Grande 2 portas 4 portas Sport Coupé Tamanho Médio Compacto Sub-compacto

  10. IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS Refinar por segmento de mercado • Pelo cliente final • Pelo canal de distribuição • Pela área geográfica • Pela tecnologia

  11. PRODUTO: ESPECIALIDADE QUÍMICASegmentos: Produto/Mercado Tratamento de Água Segmentos de clientes Empresas Farmacêuticas Empresas de Celulose Empresas Petroquímicas Municípios Particulares Variedade de Produtos 1 2 Segmentos de clientes Variedade de Produtos 1 2

  12. IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS • Clientes como concorrentes: • Que clientes? • Que produtos/serviços? • Para seu próprio uso? • Para vender a outros? • Fornecedores como concorrentes: • Que fornecedores? • Que produtos/serviços? • Vender a quem? Clientes e Fornecedores

  13. IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS • Substitutos para a necessidade • Produtos que quando comprados pelos nossos clientes actuais ou potenciais significa que o nosso produto não é comprado • Substitutos para a classe de produtos • Produtos que servem a mesma função ou fim • Questões chave: • Que opções de produto têm os clientes para satisfação da mesma necessidade funcional ou fins do nosso produto? • Que tecnologias estão emergindo que podem gerar tais opções de produto? Produtos substitutos

  14. IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES POTENCIAIS • “Players“ na indústria que podem movimentar-se para os nossos produtos/mercados • Concorrentes que encontramos quando nos movemos para outros produtos/mercados • Novos entrantes na indústria

  15. NOVAS ENTRADAS NA INDÚSTRIA • Tecnologia • Mesma ou similar • Relacionada • Não relacionada • Produtos Substitutos • Clientes • Fornecedores • Alianças Estratégicas De onde vêm?

  16. 6.2Identificação da Estratégia Actual do Concorrente

  17. ANÁLISE DA ESTRATÉGIA DO CONCORRENTE: MODELO ANALÍTICO • Organização • Estrutura • Pessoal • Cultura • A empresa no meio envolvente • Cadeia de Valor • Alianças estratégicas • Relações especiais • Recursos e competências • Recursos • Competências Estratégia actual Estratégia futura Pressupostos

  18. A ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE Porque é que é importante conhecer-se? • É o ponto de partida para entender o concorrente • Dá a base para a projecção dos próximos movimentos / estratégia futura • Sem uma sólida compreensão da estratégia actual do concorrente é difícil interpretar os outros elementos do modelo de análise • Permite comparar / contrastar com a estratégia actual da nossa empresa

  19. A ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE (no mercado) • Elementos: • Âmbito: Em que produtos/ mercados está? • Postura: Como concorre nesses produtos – mercados? • Objectivos: Que objectivos está prosseguindo?

  20. A ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE • Produtos • Negócios • Linha de produtos • Produtos • Clientes • Clientes Intermediários • Armazenistas • Distribuidores • Retalhistas • Clientes finais • Necessidades servidas • Tipos de cliente Âmbito

  21. A ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE • Imagem e reputação • Venda e relações de venda • Uso de força de vendas • Relações com os clientes • Preços • Preços de Venda • Condições de crédito • Amplitude da linha de produtos • Funcionalidade • Qual a performance dos produtos? • Diferentes aplicações • Fiabilidade • Serviços • Entrega • Assistência técnica • Disponibilidade • Continuidade dos fornecimentos • Cobertura de distribuição Como concorre? (produtos/mercados)

  22. OS MOVIMENTOS ESTRATÉGICOS RECENTES DO CONCORRENTE Âmbito • Modificações no produto • Sequência na introdução de novos produtos • Sequência na introdução de melhorias nos produtos actuais • Alterações na focalização dos clientes • Sequência dos movimentos na base da clientela Postura • Alterações no modo de concorrer Funcionalidade  Serviços, etc. Objectivos • Alterações nos objectivos  Mercado  Financeiros  Tecnologias

  23. SINAIS DE MERCADO O que são? • Acção de um concorrente que forneça indicação directa ou indirecta dos seus objectivos, propósitos, políticas ou situação interna • Distinguir dos “bluffs”! Tipos: • Avisos prévios de movimentos • Anúncios de resultados • Discussões públicas sobre a indústria • Explicações e discussões dos concorrentes sobre os seus próprios movimentos • Marca resposta • Outros

  24. INDÚSTRIA: YOGURTESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE X • Segmentos produtos-mercados onde opera: Comida rápida Peq. Almoço Sobre-mesa Dieta Almoço Snack Saúde Linhas de produto X X X X X Leve X X X X X Regular Pequeno almoço X X X X X Novo • Em que produtos o concorrente está e nós não estamos ( e vice-versa)? • Em que segmentos ele está e nós não estamos e porquê?

  25. INDÚSTRIA: YOGURTESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE X • Como concorre? Leve Regular Peq. Almoço Novo Amplitude da linha de produto A mais ampla no negócio Capacidade negocial com distribuidores e retalhistas Não Gordo Leite Completo 4% Leite pouco gordo 1% Leite completo 4% Conteúdo Embalagem 6 oz 8 oz 12 oz 6 oz 12 oz 180 oz 60 oz 120 oz 120 oz 180 oz 320 oz Preços Usualmente 10% acima dos concorrente Publicidade/ Promoção Pequena Pesada Modesta Pesada Em geral, uso mais intenso da publicidade/promoção que os concorrentes Nutritivo Bom gosto Poucas calorias Cremosos Gostoso Como pudim Cremoso Gostoso Alto valor nutritivo Gosto Elevada, considerando o yogurte superior no mercado Imagem Directa a cadeias de supermercados Directa a outros distribuidores Distribuição Entrega rápida Serviço

  26. ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE X Como concorre? – Resumo • Ampla linha de produtos • Produtos inovadores • Embalagem distintiva • Distribuição nacional • Caracterizada por entrega rápida e eficiente • Imagem superior (premiada)

  27. ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE X • Mercado • Continuar a aumentar quota de mercado mais x pontos cada ano • Reforço da imagem superior • Reforço da distribuição/promoção em áreas onde tem quota de mercado inferior • Solidificar as relações com os distribuidores e grandes retalhistas • Tecnologia • Reduzir custos de produção ( através de investimentos nas fábricas) • Continuar a inovar na embalagem • Financeiros • Aumentar ROE mais x pontos • Aumentar margens e cash-flow • Objectivos

  28. OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE • Que são objectivos? • O que o concorrente visa atingir • Porque é que a identificação dos objectivos é importante? • Evidencia as forças motoras da actuação do concorrente ou dos seus movimentos • Permite compreender o seu comportamento estratégico • Facilita a simulação/projecção das suas alterações estratégicas • Sem uma compreensão dos objectivos, o conceito de estratégia fica sem significado

  29. OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE • Questões chave: • Que objectivos globais prossegue o concorrente? • Por ex.: Reforço do valor para o accionista Atingir/manter a liderança tecnológica Tornar-se (nº.1 ou nº.2) “global payer” • Que objectivos estão associados à estratégia aos diferentes níveis da organização? • Por ex.: Corporate, sector, unidade de negócio, área funcional, áreas geográficas • Porque é que o concorrente está comprometido com certos comportamentos específicos? • Por ex.: Introdução de um novo produto Construção de uma nova fábrica Mudança no “pricing”

  30. OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE • Níveis de objectivos: • “Corporate” • Grupo (grupo de divisões / SBUs) • Divisão / SBU (grupo de produtos ligados) • Linha de produtos • Área funcional

  31. OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE • Tipos de objectivos: • Financeiros • ROE, ROI, ROS, cash flow, margens, autonomia financeira, etc. • Mercado • “Leader” ou seguidor • Quota de mercado • Imagem, reputação • Tipo de vantagem competitiva • Tecnologia • “Leader” ou seguidor • Etc.

  32. OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE • Indicadores de objectivos (ou de alteração de objectivos) Comportamentos • Alterações de produtos e desenvolvimento • Novos produtos • Mudança na linha de produtos • Actividade no mercado • Preços, promoção, distribuição, serviço, etc. • Tecnologia • Investimentos • De organização • Mudanças nas chefias, sistemas de incentivos, macroestrutura, etc. • Compromissos quanto a recursos Anúncios / declarações • Referência nos relatórios e contas • Comunicações da gestão superior • Referências dos gestores funcionais

  33. DESCRIÇÃO SUMÁRIA DA ESTRATÉGIA DO CONCORRENTE • Diferentes tipos (alguns exemplos) • Inovativo, “first mover”, produtos-mercados amplos, “leader” • Conquistador agressivo de posições no mercado “ a todo o custo” • Inovativo no desenvolvimento do produto, diferenciador através da qualidade, serviço e design, e assim preço superior à média • Selectivo operando em certos “segmentos” ou “nichos” • “Me too”, seguidor, evitando a concorrência directa • Mínima (fisicamente) diferenciação do produto, preço baixo, distribuição “one step” a clientes finais específicos

  34. 6.3Identificação da Cadeia de Valor do Concorrente

  35. IDENTIFICAÇÃO DA CADEIA DE VALOR DO CONCORRENTE • O que é? • As actividades do concorrente para adquirir “inputs”, conceber, produzir, vender, entregar, prestar serviço e apoiar o seu produto • Os elementos ou actividades de uma típica cadeia de valor são: Fornecedores Logística de inputs Operações Logística de outputs Marketing Vendas Serviços Clientes finais

  36. A CADEIA DE VALOR DO CONCORRENTE • Porque é importante? • Ajuda a responder à questão: • “Que tipo de empresa é o concorrente?” por ex.:  Produtor integrado  Monta e distribui directamente  Comercializa produtos que adquire acabados • Ajuda a identificar como o concorrente procura criar vantagem competitiva por ex.:  Que valor cria aos clientes  Como ultrapassa a performance dos concorrentes • Ajuda a identificar as capacidades / competências do concorrente por ex.:  O que é que o concorrente faz melhor

  37. A CADEIA DE VALOR ESTRATÉGIA NO MERCADO CADEIA DE VALOR Pressupostos Alianças Estratégicas Recursos / Capacidades Organização

  38. QUESTÕES CHAVE NA IDENTIFICAÇÃO DAS ACTIVIDADES E FUNÇÕES DO CONCORRENTE • Fornecedores • Quais são os inputs chave? Componentes - Fornecedores - Matérias Primas • Logística de inputs • Como são esses inputs transportados? • Que funções estão associadas à pesquisa, aquisição, armazenagem, transferência dos inputs para as operações? • Operações • Quais são os passos envolvidos na transformação dos inputs em produtos finais?

  39. QUESTÕES CHAVE NA IDENTIFICAÇÃO DAS ACTIVIDADES E FUNÇÕES DO CONCORRENTE • Logística de outputs • Como é que o produto chega ao cliente final? • Quais são os canais de distribuição? • Como é transportado até ao cliente final? • Que funções associadas ao transporte? • Marketing • Como é o produto comercializado? • Que funções estão envolvidas? • Quem executa tais funções • Vendas • Quais são as funções de venda mais importantes? • Quem as realiza? • Serviços • Que tipo de serviços são oferecidos? • Quem executa tais serviços?

  40. CADEIA DE VALOR • Exemplo: fornecedor de componentes para a indústria Logística de inputs Logística de outputs Marketing e Vendas Serviços Operações Gestão de Encomendas Apoio técnico pré-venda Aprovisionamentos Embalagem Engineering Transporte Maquinagem Transporte Venda Apoio técnico pós-venda Inspecção Polimento Promoções Substituição de peças defeituosas Armazenagem Montagem final / fabricação Controlo de qualidade

  41. CADEIA DE VALOR Logística de outputs Logística de inputs Marketing e Vendas Operações Serviços • Exemplo: Fornecedor de componentes para a indústria Objectivos: Aumentar vendas 15% ao ano, lucros 10%, reforço da cap. de produção e de serviço Vantagem Competitiva : “One-step” fornecedor com a melhor reputação de qualidade ao menor custo com rápida entrega e serviço superior

  42. 6.4Alianças Estratégicas e Relações Especiais

  43. ALIANÇAS ESTRATÉGICAS • O que são alianças estratégicas? • Relações económicas formais ou ligações com outras entidades • Porque é que são de interesse? • Ajudam a explicar a estratégia actual: Podem explicar como o concorrente foi ou é capaz de: entrar no mercado, aceder a certos canais de distribuição ou grupos de clientes finais, concorrer em certos segmentos produtos/mercados • Indiciam a futura direcção estratégica: Objectivos, desenvolvimento de produtos, recursos, capacidades, vantagens competitivas que o concorrente pretende desenvolver

  44. ALIANÇAS ESTRATÉGICAS • Joint-ventures • Desenvolvimento de matérias primas • Produção • R&D • Contratos • Fornecimento de matérias primas básicas • Fornecimento de componentes • Contratos de licença • Tecnologia • Distribuição • Modos de propriedade • Participação no capital social • Participações cruzadas, etc.

  45. ALIANÇA DE UM FABRICANTE DE COMPUTADORES COM UM “SOFTWARE DEVELOPPER” (Exemplo) • Com quem? • Empresa ABC • Perfil de ABC • Tipo de aliança • Partilha de R&D Desenvolvimento de software • Natureza da aliança • Intenção: • Desenvolver software específico para certas máquinas • Condições: • Cada um contribui com as suas competências; as sinergias irão facilitar o desenvolvimento • Duração: indeterminada, mas espera-se frutos dentro de 18 meses

  46. ALIANÇA DE UM FABRICANTE DE COMPUTADORES COM UM “SOFTWARE DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.) • Ligação com a estratégia no mercado • Produto-cliente: Atracção de novos segmentos • Postura: Desenvolver vantagem competitiva • Objectivos: Novos segmentos, melhorar a imagem • Perfil de ABC • A Aliança é um sinal • Sinal que o concorrente prevê movimentar-se para além dos produtos históricos • Sinal que pretende ser um “player” no software • Sinal acerca da natureza (pressupostos) do negócio de computadores

  47. AS RELAÇÕES ESPECIAIS DO CONCORRENTE • O que são relações especiais? • Acordos informais ou relações estreitas informais com outras entidades • Com quem? • Clientes: Trabalhar com clientes no desenvolvimento de produtos • Distribuidores: Uso dos mesmos distribuidores durante muitos anos • Fornecedores: Desenvolvimento de componentes • Outros concorrentes: Utilização das mesmas fontes de matérias-primas • Institutos de investigação: Ligações estreitas • Instituições financeiras: Acordos implícitos

  48. 6.5Pressupostos ou Hipótese Base

  49. OS PRESSUPOSTOS DO CONCORRENTE • O que são pressupostos? • Aquelas coisas que são tidas como “dados” pelo concorrente • Porque são importantes? • Permitem penetrar no pensamento estratégico do concorrente • Ajudam a explicar as suas acções • Ajudam a explicar a sua estratégia actual • Ajudam a antecipar os seus movimentos futuros

  50. PRESSUPOSTOS MERCADO SINAIS PRESSUPOSTOS DE BASE PRESSUPOSTOS FUNDAMENTAIS COMPARAR/ CONTRASTAR COM OS NOSSOS PRESSUPOSTOS DISCUTÍVEIS