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6 Metodologia para a Análise da Estratégia da Concorrência. IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA. Compreender o “Meio Concorrencial” Concorrentes actuais e potenciais Mas também, acerca de:  Clientes  Tecnologia  Distribuidores  Rivalidade competitiva, etc.  Fornecedores

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6 metodologia para a an lise da estrat gia da concorr ncia

6Metodologia para a Análise da Estratégia da Concorrência


Import ncia da an lise da concorr ncia
IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

  • Compreender o “Meio Concorrencial”

    • Concorrentes actuais e potenciais

    • Mas também, acerca de:

      Clientes  Tecnologia

       Distribuidores  Rivalidade competitiva, etc.

       Fornecedores

  • Aprender mais sobre a nossa própria empresa:

    Estratégias  Competências

     Fraquezas  Restrições, etc.

  • E, a partir da análise, definir estratégias de sucesso


  • An lise da estrat gia da concorr ncia
    ANÁLISE DA ESTRATÉGIA DA CONCORRÊNCIA

    • Que Concorrentes? Identificação dos Concorrentes Relevantes

    • Identificação da Estratégia Actual do Concorrente

    • Identificação da Cadeia de Valor

    • Alianças Estratégicas e Relações Especiais

    • Identificação dos Pressupostos ou Hipóteses de Base

    • Recursos e Competências

    • A Organização do Concorrente

    • A Estratégia Futura do Concorrente

    • “Outputs” da Análise Estratégica da Concorrência

    • Sistema de Informação sobre o Concorrente


    6 1 identifica o dos concorrentes relevantes

    6.1Identificação dos Concorrentes Relevantes


    Identifica o dos concorrentes relevantes
    IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES RELEVANTES

    Questões chave:

    • Quem são os nossos concorrentes directos actuais?

    • Quem são os nossos concorrentes directos potenciais?

    • Quem são os nossos actuais concorrentes com produtos substitutos?

    • Quem são os nossos potenciais concorrentes com produtos substitutos?

    • A que concorrentes devemos prestar maior atenção?


    Identifica o dos concorrentes relevantes cont
    IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES RELEVANTES (cont.)

    Alguns erros comuns:

    • Às vezes surpresa quando são identificados alguns concorrentes directos

    • Muitas vezes não se tem consciência da concorrência dos produtos substitutos

    • Os concorrentes potenciais recebem pouca atenção

    • As entradas possíveis são muitas vezes ignoradas


    Identifica o dos concorrentes actuais cont
    IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS (cont.)

    Passos chave na análise:

    • Identificar níveis de concorrência

    • Identificar concorrentes por níveis de concorrência

    • Refinar por segmento de mercado

      • Refinamento depende dos objectivos da análise


    Identifica o dos concorrentes actuais cont1
    IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS (cont.)

    Níveis de concorrência: automóveis

    • Necessidade

    • Família de produto

    • Classe de produto

    • Linha de produto

    • Tipo de produto

    • “Item do produto

    Transporte

    Produtos que fornecem transporte

    Comboios Autocarros Automóveis Aviões Motociclos

    Sub-compacto Compacto Tamanho médio Grande Luxo

    2 portas 4 portas Desporto Coupé

    Tipos de cilindrada


    Identifica o dos concorrentes actuais cont2
    IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS (cont.)

    • Linha de produto e tipo por:

    • Área Geográfica – (Regiões, concelhos, etc.)

    • Categorias demográficas – (Níveis de rendimentos, tipo de famílias, etc.)

    Luxo

    Tamanho Grande

    2 portas

    4 portas

    Sport

    Coupé

    Tamanho Médio

    Compacto

    Sub-compacto


    Identifica o dos concorrentes actuais
    IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS

    Refinar por segmento de mercado

    • Pelo cliente final

    • Pelo canal de distribuição

    • Pela área geográfica

    • Pela tecnologia


    Produto especialidade qu mica segmentos produto mercado tratamento de gua
    PRODUTO: ESPECIALIDADE QUÍMICASegmentos: Produto/Mercado Tratamento de Água

    Segmentos de clientes

    Empresas Farmacêuticas

    Empresas de Celulose

    Empresas Petroquímicas

    Municípios

    Particulares

    Variedade de Produtos

    1

    2

    Segmentos de clientes

    Variedade de Produtos

    1

    2


    Identifica o dos concorrentes actuais1
    IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS

    • Clientes como concorrentes:

      • Que clientes?

      • Que produtos/serviços?

      • Para seu próprio uso?

      • Para vender a outros?

  • Fornecedores como concorrentes:

    • Que fornecedores?

    • Que produtos/serviços?

    • Vender a quem?

  • Clientes e Fornecedores


    Identifica o dos concorrentes actuais2
    IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS

    • Substitutos para a necessidade

      • Produtos que quando comprados pelos nossos clientes actuais ou potenciais significa que o nosso produto não é comprado

    • Substitutos para a classe de produtos

      • Produtos que servem a mesma função ou fim

    • Questões chave:

      • Que opções de produto têm os clientes para satisfação da mesma necessidade funcional ou fins do nosso produto?

      • Que tecnologias estão emergindo que podem gerar tais opções de produto?

    Produtos substitutos


    Identifica o dos concorrentes potenciais
    IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES POTENCIAIS

    • “Players“ na indústria que podem movimentar-se para os nossos produtos/mercados

    • Concorrentes que encontramos quando nos movemos para outros produtos/mercados

    • Novos entrantes na indústria


    Novas entradas na ind stria
    NOVAS ENTRADAS NA INDÚSTRIA

    • Tecnologia

      • Mesma ou similar

      • Relacionada

      • Não relacionada

  • Produtos Substitutos

  • Clientes

  • Fornecedores

  • Alianças Estratégicas

  • De onde vêm?


    6 metodologia para a an lise da estrat gia da concorr ncia

    6.2Identificação da Estratégia Actual do Concorrente


    An lise da estrat gia do concorrente modelo anal tico
    ANÁLISE DA ESTRATÉGIA DO CONCORRENTE: MODELO ANALÍTICO

    • Organização

      • Estrutura

      • Pessoal

      • Cultura

    • A empresa no meio envolvente

      • Cadeia de Valor

      • Alianças estratégicas

      • Relações especiais

    • Recursos e competências

      • Recursos

      • Competências

    Estratégia actual

    Estratégia futura

    Pressupostos


    A estrat gia actual do concorrente
    A ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE

    Porque é que é importante conhecer-se?

    • É o ponto de partida para entender o concorrente

    • Dá a base para a projecção dos próximos movimentos / estratégia futura

    • Sem uma sólida compreensão da estratégia actual do concorrente é difícil interpretar os outros elementos do modelo de análise

    • Permite comparar / contrastar com a estratégia actual da nossa empresa


    A estrat gia actual do concorrente1
    A ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE

    (no mercado)

    • Elementos:

    • Âmbito: Em que produtos/ mercados está?

    • Postura: Como concorre nesses produtos – mercados?

    • Objectivos: Que objectivos está prosseguindo?


    A estrat gia actual do concorrente2
    A ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE

    • Produtos

      • Negócios

      • Linha de produtos

      • Produtos

  • Clientes

    • Clientes Intermediários

      • Armazenistas

      • Distribuidores

      • Retalhistas

    • Clientes finais

      • Necessidades servidas

      • Tipos de cliente

  • Âmbito


    A estrat gia actual do concorrente3
    A ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE

    • Imagem e reputação

    • Venda e relações de venda

      • Uso de força de vendas

      • Relações com os clientes

    • Preços

      • Preços de Venda

      • Condições de crédito

    • Amplitude da linha de produtos

    • Funcionalidade

      • Qual a performance dos produtos?

      • Diferentes aplicações

      • Fiabilidade

    • Serviços

      • Entrega

      • Assistência técnica

    • Disponibilidade

      • Continuidade dos fornecimentos

      • Cobertura de distribuição

    Como concorre? (produtos/mercados)


    Os movimentos estrat gicos recentes do concorrente
    OS MOVIMENTOS ESTRATÉGICOS RECENTES DO CONCORRENTE

    Âmbito

    • Modificações no produto

      • Sequência na introdução de novos produtos

      • Sequência na introdução de melhorias nos produtos actuais

    • Alterações na focalização dos clientes

      • Sequência dos movimentos na base da clientela

        Postura

    • Alterações no modo de concorrer

      Funcionalidade  Serviços, etc.

      Objectivos

    • Alterações nos objectivos

       Mercado  Financeiros  Tecnologias


    Sinais de mercado
    SINAIS DE MERCADO

    O que são?

    • Acção de um concorrente que forneça indicação directa ou indirecta dos seus objectivos, propósitos, políticas ou situação interna

    • Distinguir dos “bluffs”!

      Tipos:

    • Avisos prévios de movimentos

    • Anúncios de resultados

    • Discussões públicas sobre a indústria

    • Explicações e discussões dos concorrentes sobre os seus próprios movimentos

    • Marca resposta

    • Outros


    Ind stria yogurt estrat gia actual do concorrente x
    INDÚSTRIA: YOGURTESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE X

    • Segmentos produtos-mercados onde opera:

    Comida rápida

    Peq. Almoço

    Sobre-mesa

    Dieta

    Almoço

    Snack

    Saúde

    Linhas de produto

    X

    X

    X

    X

    X

    Leve

    X

    X

    X

    X

    X

    Regular

    Pequeno almoço

    X

    X

    X

    X

    X

    Novo

    • Em que produtos o concorrente está e nós não estamos ( e vice-versa)?

    • Em que segmentos ele está e nós não estamos e porquê?


    Ind stria yogurt estrat gia actual do concorrente x1
    INDÚSTRIA: YOGURTESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE X

    • Como concorre?

    Leve

    Regular

    Peq. Almoço

    Novo

    Amplitude da linha de produto

    A mais ampla no negócio

    Capacidade negocial com distribuidores e retalhistas

    Não Gordo

    Leite Completo 4%

    Leite pouco gordo 1%

    Leite completo 4%

    Conteúdo

    Embalagem

    6 oz 8 oz 12 oz

    6 oz 12 oz 180 oz

    60 oz 120 oz

    120 oz 180 oz 320 oz

    Preços

    Usualmente 10% acima dos concorrente

    Publicidade/

    Promoção

    Pequena

    Pesada

    Modesta

    Pesada

    Em geral, uso mais intenso da publicidade/promoção que os concorrentes

    Nutritivo

    Bom gosto

    Poucas calorias

    Cremosos

    Gostoso

    Como pudim

    Cremoso

    Gostoso

    Alto valor nutritivo

    Gosto

    Elevada, considerando o yogurte superior no mercado

    Imagem

    Directa a cadeias de supermercados

    Directa a outros distribuidores

    Distribuição

    Entrega rápida

    Serviço


    Estrat gia actual do concorrente x
    ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE X

    Como concorre? – Resumo

    • Ampla linha de produtos

    • Produtos inovadores

    • Embalagem distintiva

    • Distribuição nacional

      • Caracterizada por entrega rápida e eficiente

    • Imagem superior (premiada)


    Estrat gia actual do concorrente x1
    ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE X

    • Mercado

      • Continuar a aumentar quota de mercado mais x pontos cada ano

      • Reforço da imagem superior

      • Reforço da distribuição/promoção em áreas onde tem quota de mercado inferior

      • Solidificar as relações com os distribuidores e grandes retalhistas

    • Tecnologia

      • Reduzir custos de produção ( através de investimentos nas fábricas)

      • Continuar a inovar na embalagem

    • Financeiros

      • Aumentar ROE mais x pontos

      • Aumentar margens e cash-flow

    • Objectivos


    Os objectivos do concorrente
    OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE

    • Que são objectivos?

      • O que o concorrente visa atingir

  • Porque é que a identificação dos objectivos é importante?

    • Evidencia as forças motoras da actuação do concorrente ou dos seus movimentos

    • Permite compreender o seu comportamento estratégico

    • Facilita a simulação/projecção das suas alterações estratégicas

  • Sem uma compreensão dos objectivos, o conceito de estratégia fica sem significado


  • Os objectivos do concorrente1
    OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE

    • Questões chave:

    • Que objectivos globais prossegue o concorrente?

      • Por ex.: Reforço do valor para o accionista

        Atingir/manter a liderança tecnológica

        Tornar-se (nº.1 ou nº.2) “global payer”

  • Que objectivos estão associados à estratégia aos diferentes níveis da organização?

    • Por ex.: Corporate, sector, unidade de negócio, área funcional, áreas geográficas

  • Porque é que o concorrente está comprometido com certos comportamentos específicos?

    • Por ex.: Introdução de um novo produto

      Construção de uma nova fábrica

      Mudança no “pricing”


  • Os objectivos do concorrente2
    OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE

    • Níveis de objectivos:

      • “Corporate”

      • Grupo (grupo de divisões / SBUs)

      • Divisão / SBU (grupo de produtos ligados)

      • Linha de produtos

      • Área funcional


    Os objectivos do concorrente3
    OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE

    • Tipos de objectivos:

      • Financeiros

        • ROE, ROI, ROS, cash flow, margens, autonomia financeira, etc.

      • Mercado

        • “Leader” ou seguidor

        • Quota de mercado

        • Imagem, reputação

        • Tipo de vantagem competitiva

      • Tecnologia

        • “Leader” ou seguidor

        • Etc.


    Os objectivos do concorrente4
    OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE

    • Indicadores de objectivos (ou de alteração de objectivos)

      Comportamentos

      • Alterações de produtos e desenvolvimento

        • Novos produtos

        • Mudança na linha de produtos

      • Actividade no mercado

        • Preços, promoção, distribuição, serviço, etc.

      • Tecnologia

        • Investimentos

      • De organização

        • Mudanças nas chefias, sistemas de incentivos, macroestrutura, etc.

      • Compromissos quanto a recursos

        Anúncios / declarações

      • Referência nos relatórios e contas

      • Comunicações da gestão superior

      • Referências dos gestores funcionais


    Descri o sum ria da estrat gia do concorrente
    DESCRIÇÃO SUMÁRIA DA ESTRATÉGIA DO CONCORRENTE

    • Diferentes tipos (alguns exemplos)

      • Inovativo, “first mover”, produtos-mercados amplos, “leader”

      • Conquistador agressivo de posições no mercado “ a todo o custo”

      • Inovativo no desenvolvimento do produto, diferenciador através da qualidade, serviço e design, e assim preço superior à média

      • Selectivo operando em certos “segmentos” ou “nichos”

      • “Me too”, seguidor, evitando a concorrência directa

      • Mínima (fisicamente) diferenciação do produto, preço baixo, distribuição “one step” a clientes finais específicos


    6 3 identifica o da cadeia de valor do concorrente

    6.3Identificação da Cadeia de Valor do Concorrente


    Identifica o da cadeia de valor do concorrente
    IDENTIFICAÇÃO DA CADEIA DE VALOR DO CONCORRENTE

    • O que é?

      • As actividades do concorrente para adquirir “inputs”, conceber, produzir, vender, entregar, prestar serviço e apoiar o seu produto

    • Os elementos ou actividades de uma típica cadeia de valor são:

    Fornecedores

    Logística de inputs

    Operações

    Logística de outputs

    Marketing

    Vendas

    Serviços

    Clientes finais


    A cadeia de valor do concorrente
    A CADEIA DE VALOR DO CONCORRENTE

    • Porque é importante?

      • Ajuda a responder à questão:

        • “Que tipo de empresa é o concorrente?”

          por ex.:  Produtor integrado

           Monta e distribui directamente

           Comercializa produtos que adquire acabados

      • Ajuda a identificar como o concorrente procura criar vantagem competitiva

        por ex.:  Que valor cria aos clientes

         Como ultrapassa a performance dos

        concorrentes

      • Ajuda a identificar as capacidades / competências do concorrente

        por ex.:  O que é que o concorrente faz melhor


    A cadeia de valor
    A CADEIA DE VALOR

    ESTRATÉGIA NO MERCADO

    CADEIA DE VALOR

    Pressupostos

    Alianças Estratégicas

    Recursos / Capacidades

    Organização


    Quest es chave na identifica o das actividades e fun es do concorrente
    QUESTÕES CHAVE NA IDENTIFICAÇÃO DAS ACTIVIDADES E FUNÇÕES DO CONCORRENTE

    • Fornecedores

      • Quais são os inputs chave?

        Componentes - Fornecedores - Matérias Primas

    • Logística de inputs

      • Como são esses inputs transportados?

      • Que funções estão associadas à pesquisa, aquisição, armazenagem, transferência dos inputs para as operações?

    • Operações

      • Quais são os passos envolvidos na transformação dos inputs em produtos finais?


    Quest es chave na identifica o das actividades e fun es do concorrente1
    QUESTÕES CHAVE NA IDENTIFICAÇÃO DAS ACTIVIDADES E FUNÇÕES DO CONCORRENTE

    • Logística de outputs

      • Como é que o produto chega ao cliente final?

      • Quais são os canais de distribuição?

      • Como é transportado até ao cliente final?

      • Que funções associadas ao transporte?

    • Marketing

      • Como é o produto comercializado?

      • Que funções estão envolvidas?

      • Quem executa tais funções

    • Vendas

      • Quais são as funções de venda mais importantes?

      • Quem as realiza?

    • Serviços

      • Que tipo de serviços são oferecidos?

      • Quem executa tais serviços?


    Cadeia de valor
    CADEIA DE VALOR FUNÇÕES DO CONCORRENTE

    • Exemplo: fornecedor de componentes para a indústria

    Logística de inputs

    Logística de outputs

    Marketing e Vendas

    Serviços

    Operações

    Gestão de Encomendas

    Apoio técnico pré-venda

    Aprovisionamentos

    Embalagem

    Engineering

    Transporte

    Maquinagem

    Transporte

    Venda

    Apoio técnico pós-venda

    Inspecção

    Polimento

    Promoções

    Substituição de peças defeituosas

    Armazenagem

    Montagem final / fabricação

    Controlo de qualidade


    Cadeia de valor1
    CADEIA DE VALOR FUNÇÕES DO CONCORRENTE

    Logística de outputs

    Logística de inputs

    Marketing e Vendas

    Operações

    Serviços

    • Exemplo: Fornecedor de componentes para a indústria

    Objectivos: Aumentar vendas 15% ao ano, lucros 10%, reforço da cap. de produção e de serviço

    Vantagem Competitiva : “One-step” fornecedor com a melhor reputação de qualidade ao menor custo com rápida entrega e serviço superior


    6 metodologia para a an lise da estrat gia da concorr ncia

    6.4 FUNÇÕES DO CONCORRENTEAlianças Estratégicas e Relações Especiais


    Alian as estrat gicas
    ALIANÇAS ESTRATÉGICAS FUNÇÕES DO CONCORRENTE

    • O que são alianças estratégicas?

      • Relações económicas formais ou ligações com outras entidades

    • Porque é que são de interesse?

      • Ajudam a explicar a estratégia actual:

        Podem explicar como o concorrente foi ou é capaz de: entrar no mercado, aceder a certos canais de distribuição ou grupos de clientes finais, concorrer em certos segmentos produtos/mercados

      • Indiciam a futura direcção estratégica:

        Objectivos, desenvolvimento de produtos, recursos, capacidades, vantagens competitivas que o concorrente pretende desenvolver


    Alian as estrat gicas1
    ALIANÇAS ESTRATÉGICAS FUNÇÕES DO CONCORRENTE

    • Joint-ventures

      • Desenvolvimento de matérias primas

      • Produção

      • R&D

    • Contratos

      • Fornecimento de matérias primas básicas

      • Fornecimento de componentes

    • Contratos de licença

      • Tecnologia

      • Distribuição

    • Modos de propriedade

      • Participação no capital social

      • Participações cruzadas, etc.


    Alian a de um fabricante de computadores com um software developper exemplo
    ALIANÇA DE UM FABRICANTE DE COMPUTADORES COM UM “SOFTWARE DEVELOPPER” (Exemplo)

    • Com quem?

      • Empresa ABC

      • Perfil de ABC

    • Tipo de aliança

      • Partilha de R&D

        Desenvolvimento de software

    • Natureza da aliança

      • Intenção:

        • Desenvolver software específico para certas máquinas

      • Condições:

        • Cada um contribui com as suas competências; as sinergias irão facilitar o desenvolvimento

      • Duração: indeterminada, mas espera-se frutos dentro de 18 meses


    Alian a de um fabricante de computadores com um software developper exemplo cont
    ALIANÇA DE UM FABRICANTE DE COMPUTADORES COM UM “SOFTWARE DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    • Ligação com a estratégia no mercado

      • Produto-cliente:

        Atracção de novos segmentos

      • Postura:

        Desenvolver vantagem competitiva

      • Objectivos:

        Novos segmentos, melhorar a imagem

      • Perfil de ABC

    • A Aliança é um sinal

      • Sinal que o concorrente prevê movimentar-se para além dos produtos históricos

      • Sinal que pretende ser um “player” no software

      • Sinal acerca da natureza (pressupostos) do negócio de computadores


    As rela es especiais do concorrente
    AS RELAÇÕES ESPECIAIS DO CONCORRENTE DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    • O que são relações especiais?

      • Acordos informais ou relações estreitas informais com outras entidades

    • Com quem?

      • Clientes: Trabalhar com clientes no desenvolvimento de produtos

      • Distribuidores: Uso dos mesmos distribuidores durante muitos anos

      • Fornecedores: Desenvolvimento de componentes

      • Outros concorrentes: Utilização das mesmas fontes de matérias-primas

      • Institutos de investigação: Ligações estreitas

      • Instituições financeiras: Acordos implícitos


    6 5 pressupostos ou hip tese base

    6.5 DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)Pressupostos ou Hipótese Base


    Os pressupostos do concorrente
    OS PRESSUPOSTOS DO CONCORRENTE DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    • O que são pressupostos?

      • Aquelas coisas que são tidas como “dados” pelo concorrente

    • Porque são importantes?

      • Permitem penetrar no pensamento estratégico do concorrente

      • Ajudam a explicar as suas acções

      • Ajudam a explicar a sua estratégia actual

      • Ajudam a antecipar os seus movimentos futuros


    Pressupostos
    PRESSUPOSTOS DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    MERCADO

    SINAIS

    PRESSUPOSTOS DE BASE

    PRESSUPOSTOS FUNDAMENTAIS

    COMPARAR/ CONTRASTAR COM OS NOSSOS

    PRESSUPOSTOS DISCUTÍVEIS


    Pressupostos1
    PRESSUPOSTOS DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    • Ligar a estratégia aos pressupostos

      • Que pressupostos explicam a estratégia do concorrente?

      • Que pressupostos fazem a estratégia do concorrente ter sentido?

      • Que pressupostos são mais críticos?

      • Têm estes pressupostos sido duráveis?

      • Como é que o concorrente está comprometido com tais pressupostos?

      • Quais são os sinais da mudança de pressupostos?


    Pressupostos2
    PRESSUPOSTOS DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    • Quais são os pressupostos do concorrente sobre:

      • Estrutura da indústria

      • Variáveis macroeconómicas

      • Ele próprio

      • Outros concorrentes

      • A sua própria estratégia

        • Por ex.:

          • Porque é que a sua estratégia está com sucesso

          • O que é necessário fazer para vencer em certos produtos-mercados


    Pressupostos3
    PRESSUPOSTOS DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    • Passos chave:

      • Identificar a estratégia actual

      • Identificar sinais acerca da direcção estratégica futura:  Investimentos  Declarações públicas

      • Deduzir pressupostos de 1. e 2.

      • Alterações de pressupostos?

      • Comparação com os nossos próprios pressupostos

      • Fazer uso da identificação dos pressupostos mais importantes


    Os pressupostos de base do concorrente
    OS PRESSUPOSTOS DE BASE DO CONCORRENTE DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    • Alguns exemplos


    Pressupostos fundamentais contraste
    PRESSUPOSTOS FUNDAMENTAIS: CONTRASTE DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)


    6 metodologia para a an lise da estrat gia da concorr ncia

    6.6 DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)Recursos e Competências


    Quest es guia para a identifica o dos recursos do concorrente
    QUESTÕES GUIA PARA A IDENTIFICAÇÃO DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)DOS RECURSOS DO CONCORRENTE

    • Dada a sua estratégia no mercado, que recursos tipo deve possuir

      • Recursos financeiros

      • Know-how

         Desenvolvimento  Produção  Outros

      • Recursos físicos

         Fábricas ?  Equipamentos ?  Stocks ?

      • Que relações:

         Canais de distribuição  Entidades públicas


    Quest es guia para a identifica o dos recursos do concorrente cont
    QUESTÕES GUIA PARA A IDENTIFICAÇÃO DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)DOS RECURSOS DO CONCORRENTE (cont.)

    2.Dada a cadeia de Valor

    Que recursos dentro de cada actividade?

    3.Dado os pressupostos de base

    Que recursos críticos?

    4.Dada as alianças e relações

    Que recursos foram ampliados?

     Capital ?  Competência?

    5.Dada a organização

    Que recursos são exigidos?

     Pessoas ?  Conhecimentos ?  Competência


    As compet ncias do concorrente
    AS COMPETÊNCIAS DO CONCORRENTE DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    Competência

    Alguma coisa que o concorrente Faz Bem

    Competência Distinta: Alguma coisa que o concorrente Faz Melhor

    Competência Única: Alguma coisa Que Nenhum outro faz

    Incompetência: Alguma coisa que o concorrente Faz Mal

    • O ênfase é sempre no que Faz

    • O ponto de referência são os outros concorrentes

    • O árbitro final é o cliente


    Dois tipos b sicos de compet ncia
    DOIS TIPOS BÁSICOS DE COMPETÊNCIA DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    Funcional

    • O que o concorrente faz bem dentro de cada área funcional ou actividade

      Cross Funcional

    • Competências que envolvem ligações entre duas ou mais funções ou actividades

      • Por ex.:

        Movimento rápido de R&D para o mercado; Produção de produtos de alta qualidade mais baratos


    Duas classes de compet ncias
    DUAS CLASSES DE COMPETÊNCIAS DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    • Competências Tangíveis (visíveis)

      • Por ex.:

        A habilidade de produzir

        A habilidade de prestar serviço

    • Competências Invisíveis

      • Por ex.:

        A habilidade de identificar as oportunidades de modo mais rápido que os concorrentes

    • Competências Críticas

      • As que são chave para o sucesso no mercado

    • Competências Secundárias


    Identifica o das compet ncias
    IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    A partir de:

    • Estratégia no Mercado

      • Indicadas pela evolução da linha de produtos

      • Indicadas pelo sucesso ou insucesso em penetrar em certos segmentos

      • Indicadas pela sua postura

         Funcionalidade do produto  Serviço ?

         Imagem e reputação ?  Relações de venda ?

    • Actividade / Cadeia de Valor

      • Que ligações “pivot” na cadeia?

      • Que ligações dentro de cada actividade?

    • Alianças e relações

      • Que competências emanam?

      • Que ligações entre estas competências?


    Ligando recursos e compet ncias
    LIGANDO RECURSOS E COMPETÊNCIAS DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    • Exemplo: Empresa de software


    6 metodologia para a an lise da estrat gia da concorr ncia

    6.7 DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)A Organização do Concorrente


    A organiza o do concorrente
    A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    Elementos chave:

    • Estrutura

      • Como o concorrente se organiza

    • Pessoal

      • Quem são as pessoas chave

    • Cultura

      • Os valores dominantes, normas, crenças e comportamentos no interior da organização


    A organiza o do concorrente1
    A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    • Porque é que a estrutura e o pessoal são importantes?

      • Ajuda a compreender a estratégia actual e os objectivos

      • Fornece indicadores de mudança na:

        • Estratégia

        • Compromissos face à estratégia


    A organiza o do concorrente2
    A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    Questões chave:

    • Como está estruturado?

    • Qual é o background e orientação dos decisores?

    • Quais foram as mudanças na estrutura e nas pessoas?

    • Como é que as motivações dos decisores chave moldam o desenvolvimento da estratégia e a sua execução?


    A organiza o do concorrente3
    A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    Estrutura

    • Corporate

      • Quais são os grupos ou sectores?

        • Que sinergias entre eles?

    • Grupo ou sector

      • Que divisões ou SBUs estão integrados em cada Grupo?

        Que sinergias entre elas, se existem?

    • Divisões ou SBUs

      • Estrutura por produto

      • Estrutura por área geográfica

      • Estrutura matricial

    • Estrutura funcional

      • Por ex.: Estrutura da força de vendas


    Organiza o de vendas
    ORGANIZAÇÃO DE VENDAS DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    Director Geral

    Director de Marketing

    Director de Vendas

    Chefes Regionais de Vendas (CRV)

    CRV CRV CRV CRV CRV

    Contas Nacionais

    6 8 9 7 7 8

    Vendedores


    A organiza o do concorrente4
    A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    Pessoal

    • Dados chave:

      • Nomes dos principais gestores e seus títulos

      • Suas funções e responsabilidades

      • Sua história / experiência na organização

      • Formação escolar e profissional

      • Posições noutras empresas

      • Relações de “reporte”


    A organiza o do concorrente5
    A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    Cultura

    • Questões chave:

      • O que é que valoriza como mais importante?

      • Quais as crenças dominantes no seu pensamento?

      • Que “maneiras de fazer as coisas” são evidenciadas na organização do concorrente?

      • Como é que a cultura afecta ou pode afectar a escolha estratégica e a execução?


    A organiza o do concorrente cultura
    A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE: CULTURA DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    Indicadores da cultura

    • Valores e crenças

      • Comportamentos

      • Pressupostos

      • Declarações públicas

      • Background dos gestores chave

    • Normas e modos de comportamento

      • Autoridade / Relações de “reporting”

      • Como são tomadas as decisões

      • Políticas chave

      • Procedimentos


    A organiza o do concorrente6
    A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    Exemplo: Empresa de computadores

    • Valores

      • Criar satisfação ao cliente

      • Tratar todos os empregados com dignidade

      • Treinar os gestores e os empregados para o melhor desempenho possível

      • Comunicações abertas entre todos os níveis

      • Procura da excelência

    • Crenças

      • A satisfação do cliente é a chave do sucesso do negócio

      • O desenvolvimento tecnológico é a chave do sucesso duradouro

      • Empregados satisfeitos comprometem-se com a organização

    • Normas e comportamentos

      • Bom salário e regalias

      • Resistência a “layoffs”

      • Uso de roupa “formal” ou “informal”

      • Porta aberta pelos gestores a todos os níveis

      • Preferência forte pela promoção interna


    6 metodologia para a an lise da estrat gia da concorr ncia

    6.8 DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)A Estratégia Futura do Concorrente


    A estrat gia futura do concorrente
    A ESTRATÉGIA FUTURA DO CONCORRENTE DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    Cenários:

    • Projecções alternativas plausíveis das estratégias futuras do concorrente

      • Descrição das estratégias alternativas

      • Projecções não adivinhas

      • Plausibilidade suportada em evidência analítica


    Conte do do cen rio
    CONTEÚDO DO CENÁRIO DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    • Qual é a estratégia provável?

      • Descrição específica do seu conteúdo

    • Qual é a evidência?

      • Que evidência suporta a alternativa?

      • Qual a evidência que refuta a sua possibilidade?

    • Quais são as implicações para a sua empresa?

      • Implicações estratégicas possíveis


    Conte do do cen rio1
    CONTEÚDO DO CENÁRIO DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    Projecção de alternativas estratégicas

    • Qual será a estratégia alternativa?

      • Âmbito: Que produtos? Que clientes?

      • Postura: Como concorre? Funcionalidade, Serviço, etc.

      • Objectivos: O que o concorrente procura atingir

        Mercado  Tecnologia  Financeiros  Face aos concorrentes

        Algumas incertezas:

         Sequências  Timing  Resultados/performance


    Conte do do cen rio2
    CONTEÚDO DO CENÁRIO DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    • Evidência

      • Evolução a partir da estratégia actual

      • Cadeia de valor

      • Alianças estratégicas / Relações

        • Suportadas pelas actuais

        • Necessidade de novas

      • Pressupostos

        • Coerente com os pressupostos actuais?

        • Que novos pressupostos seriam necessários?

      • Recursos

        • Recursos suficientes disponíveis?

        • Que novos recursos?

      • Competências

        • Que competências são necessárias?

      • Organização

        • Tem o concorrente a organização correcta?


    Conte do do cen rio3
    CONTEÚDO DO CENÁRIO DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    Identificação das implicações

    • Implicações para o concorrente

      • O que é que o concorrente deve fazer para desenvolver e executar a estratégia?

        • Mudança de estratégia no mercado

          • Desenvolvimento do produto

          • Cobertura do mercado

          • Alteração de postura

          • Alteração nos objectivos

        • Desenvolver / adquirir recursos e competências

          • Necessidade de novas hipóteses?

        • Desenvolver / adquirir “mind-set”

          • Necessidade de novas hipóteses?

        • Implementar a organização adequada

          • Nova estrutura? – Novas pessoas? – Nova cultura?


    Tipos de cen rios
    TIPOS DE CENÁRIOS DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    • STATUS QUO

    • Alteração modesta

    • Modificação profunda

    • Alteração radical

  • “Dumb”: O que é que o concorrente faz que seria o menos indicado para o seu próprio interesse estratégico?

  • “Ideal”: Qual a estratégia ideal para o concorrente?

  • “Best long term”: qual a estratégia melhor para o concorrente a longo prazo?

  • “Helpful”: qual a estratégia do concorrente que seria mais útil à nossa empresa?


  • Conte do do cen rio4
    CONTEÚDO DO CENÁRIO DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    Identificação das implicações

    • Implicações para a nossa empresa

      • Estratégia actual

        • Alterações nos produtos

        • Alterações na focalização no mercado

        • Alterações como concorrer

      • Objectivos

        • São os actuais atingíveis?

        • Quais devem ser os nossos objectivos?

      • Estratégia futura

        • Qual deve ser a nossa estratégia?

        • Onde devemos investir os nossos recursos?


    Conte do do cen rio5
    CONTEÚDO DO CENÁRIO DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    Identificação das implicações

    • Implicações para a nossa empresa (Cont.)

      • Cadeia de Valor

      • Alianças estratégicas

      • Relações especiais

      • Pressupostos

      • Recursos

      • Competências

      • Estrutura / pessoal

      • Cultura


    Outputs da an lise da concorr ncia
    OUTPUTS DA ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    • Perfil do concorrente

    • Questões para novas análises


    Perfil do concorrente
    PERFIL DO CONCORRENTE DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    • Descrição do concorrente

      • Conteúdo da estratégia e objectivos

      • Posições na cadeia de valor

      • Alianças estratégicas e relações especiais

      • Pressupostos motores

      • Compromissos chave

      • Recursos

      • Tipos de competências

      • Organização

    • Conducente a conclusões sobre:

      • Potencial para tipos específicos de alterações de estratégia

      • Base dos pontos fortes

      • Vulnerabilidades

      • Constrangimentos

      • Potencial para responder aos nossos movimentos estratégicos, etc.


    O concorrente
    O CONCORRENTE DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

    • Questões para novas análises

      • O que é uma questão?

        • Algum aspecto do concorrente que requer novas análises

      • Porquê identificar tais questões?

        • A análise não fornece todas as respostas

        • O concorrente muda continuamente

        • Como um meio de assegurar novos ensinamentos sobre o concorrente

      • Questões chave para cada questão

        • Quais as implicações para o concorrente e para a nossa empresa?

        • Que dados para análise são necessários?


    6 metodologia para a an lise da estrat gia da concorr ncia

    6.9 DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)Sistema de Informação sobre o Concorrente


    Necessidade de um sistema de informa o sobre o concorrente
    NECESSIDADE DE UM SISTEMA DE DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)INFORMAÇÃO SOBRE O CONCORRENTE

    • Diversidade de fonte de dados

    • A análise sofisticada exige um trabalho organizado

    • Vários modelos possíveis de organização: responsável, órgão de planeamento, comité multi-funcional, etc.

    • A colheita de dados é uma perda de tempo a menos que:

      • Seja utilizada na formulação estratégica

      • Permita uma síntese concisa e útil

  • A análise da concorrência é demasiado importante para que seja feita ao acaso


  • Sistema de informa o sobre o concorrente
    SISTEMA DE INFORMAÇÃO SOBRE DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)O CONCORRENTE

    Colheita de dados de campo

    Colheita de dados publicados

    Fontes

    Artigos, Jornais nas localidades dos concorrentes, anúncios, Documentos do Governo, Declarações dos gestores, relatórios dos analistas, Respostas às agências governamentais e regulatórias, Registo de patentes, Acordos judiciais, Etc.

    Fontes

    Força de vendas

    Pessoal de engenharia

    Canais de Distribuição

    Fornecedores

    Agências de publicidade

    Pessoal contratado dos concorrentes

    Reuniões profissionais

    Associações comerciais

    Firmas de pesquisa de mercado

    Engenharia de mudança

    Analistas de mercado

    Etc.

    Opções

    Contratar serviços de informação sobre os concorrentes; Entrevistar pessoas que têm contrato c/ os concorrentes; Formulários para relatar acontecimentos básicos dos concorrentes a uma central de informações; Relatórios regulares sobre a situação dos concorrentes exigidos por gerência seleccionada

    Compilação dos dados

    Opções

    Arquivos sobre concorrentes; Biblioteca do concorrente e designação de uma bibliotecária ou de um coordenador da análise da concorrência; Sumarização das fontes; Catalogação por computador de fontes e sumários

    Catalogação dos dados


    Sistema de informa o sobre o concorrente cont
    SISTEMA DE INFORMAÇÃO SOBRE DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)O CONCORRENTE (Cont.)

    Opções

    Classificação dos dados pela confiabilidade da fonte Sumários dos dados Resumos dos relatórios anuais dos concorrentes Análises financeiras comparativas trimestrais dos concorrentes mais importantes Análise relativa da linha de produtos Estimativas das curvas de custos e dos custos relativos dos concorrentes Demonstrativos financeiros “pro-forma” dos concorrentes sob diferentes cenários da economia, preços e condições competitivas

    Análise de condensação

    Opções

    Compilação regular para os principais gestores Informativo regular dos concorrentes ou relatórios da situação Relatórios constantemente actualizados sobre os concorrentes Resumos sobre os concorrentes no processo de planeamento

    Análise de condensação

    Análise da concorrência para a formulação de estratégia


    Modelo simplificado do sistema de informa o sobre o concorrente
    MODELO SIMPLIFICADO DO SISTEMA DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)DE INFORMAÇÃO SOBRE O CONCORRENTE

    Inputs and Outputs

    Competitive Benchmarking Methodology

    Direct Competitor Interviews

    Other Industry Experts

    General Sources

    Souces of data

    Internal Interviews

    • Management

    • Operations

    • Sales

    • Personnel

    • Former competitor employees now at client

    • Management

    • Operations

    • Sales

    • Personnel

    • Former client company employees now at competitor

    • Equipment/materials suppliers

    • Industry investment analysts

    • Unions

    • Industry consultants

    • Prior industry employees

    • Industry associations

    • Government agencies/ organizations

    • Local newspapers

    • Annual reports / 10 Ks

    • SEC/ financing fillings

    • General literature

    • Marketing strategies by product, customer, geography

    • Sales/distribution strategy

    • Operational philosophy

    • Relative cost to serve by product/customer type

    • Capacity utilization / pricing and marginal economics

    • Relative finantial strenghts

    Benchmarking Analysis Outputs