Download
slide1 n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
HALMSTAD UNIVERSITY PowerPoint Presentation
Download Presentation
HALMSTAD UNIVERSITY

HALMSTAD UNIVERSITY

257 Views Download Presentation
Download Presentation

HALMSTAD UNIVERSITY

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. LEKTION 6 Integrerad styrning HALMSTAD UNIVERSITY

  2. MÅL Kunskap och förståelse om - Balanserat styrkort som modell för integrerad styrning Färdighet och omdöme avseende - modellens förutsättningar - modellens genomförande Kommunikation av - analyser och lösningsförslag, skriftligt och oralt, individuellt och inför en grupp.

  3. BALANSERAT STYRKORT- Ursprung 1 skalekonomi costs p Öka kvantitet q q

  4. BEHOV AV BALANSERAT STYRKORT Increase/Decrease what?

  5. “HISTORISK STYRNING” • Producerad kvantitet • Kvartalsvinst • Avkastning på genomsnittligt kapital • Osv => d v s ‘lag indicators’,’outcomes’, prestationsmått

  6. “FRAMTIDSSTYRNING” • Kundlojalitet • Utvecklingskapacitet, t ex producerade patent • Leverantörskontrakt • Osv • D v s ‘lead indicators’, ‘drivers’, indikatorer för framtida prestation

  7. FOKUS PÅ • Immatriella tillgångar • Otydliga orsakssamband • Samspel mellan resurser • Balans mellan interna krav och externa krav • Utvärdering och styrning på historia och på FRAMTID

  8. BALANSERAT STYRKORT- Ursprung 2 Strategi Top down Hierarki Mellanchef: TMT-megafon Finansiell styrning Shareholder value Taktik Operation

  9. INTERAKTIV STYRNING Hierarkisk interaktion Mellanchef: Medium Finansiell & strategisk styrning Bolagsvärde (finansiellt, kund, medarbetare, processer) Strategi Taktik Operation

  10. SUMMERING Produktionsfunktion Resursfunktion Kommandoekonomi Skapande ekonomi Finansiellt språk Värdespråk

  11. BSC definition Avsikten är att • Skapa kunskap och förståelse för organisationen och vad som ger den sin framgång • Skapa engagemang för organisationen och dess framtid • Styra verksamheten Vilket realiseras genom att via dialog fokusera organisationen på • Fåtal väsentliga mål (strategi) • Fåtal kritiska orsaker (framgångsfaktorer) • Fåtal kritiska mått (nyckeltal) dvs länk mellan strategi och verksamhetsstyrning

  12. SPRIDNING AV BSC Introducerades 1992 i USA Snabbt populär i Sverige Spridning snabbt till offentlig verksamhet Finns i olika former p g a enkel grundläggande logik

  13. BSC GRUNDSTRUKTUR Externt Finansiella perspektivet Då-tid Nu-tid Fram-tid Strategisk mission Mål Mått Kund- perspektivet Process- perspektivet Mål Mått Mål Mått Utvecklings- perspektivet Mål Mått Internt

  14. BALANS? • Finansiella mått och mått på värdeskapande • Resultatmått (outcome measures) och orsaksmått (performance drivers) • Interna och externa faktorer • Dåtid, nutid och framtid • Utveckling och produktion • Kunden och organisationen

  15. MÅTT FÖR ORSAK OCH PRESTATION • Orsaksmått, dvs FRAMGÅNGSFAKTOR ‘lead indicators’, ‘drivers’, indikatorer för framtida prestation, t ex kundnöjdhet för bilföretag (återköp) och medarbetarnöjdhet för konsultföretag (kompetensstabilitet) - Skapa hypoteser om orsak-verkan samband (strategikartan) • Resultatmått, dvs FRAMGÅNGSUTFALL ‘lag indicators’,’outcomes’, prestationsmått, HISTORIA, t ex ROA, omsättningshastighet, personalomsättning NOTERA! Mått skall vara observerbara, men inte nödvändigtvis mätbara (t ex

  16. STRATEGIKARTA Kritiska framgångs- faktorer Mått (drivare och utfall) Handling Mission Huvudmannaperspektiv Processperspektiv Kundperspektiv Utvecklingsperspektiv

  17. STRATEGIKARTA, SAAB Kritiska framgångs- faktorer Mått Handling Mission Huvudmannaperspektiv Processperspektiv Kundperspektiv Utvecklingsperspektiv Vi ger den utmanande och säkra körupplevelsen Kap.styrning Kap.bindn Målstruktur Högt kassaflöde Långsiktig avkastn Prodstyrning Tid Garantirep Kontr.stat. Låg prodtid Hög precision Krocktest Antal stjärnor Körglädje Säkerhet Forskning Patent Rekrytering Teknologiskt försteg Image Strategiskt tema: Image-Körglädje-långsiktig avkastning

  18. VÄRDE AV STRATEGIKARTA • Enkel bild av grundläggande affärslogik • Peka ut väsentliga mål • Peka ut framgångsfaktorer • Peka ut väsentliga samband • Skapa mått • Föreslå handling Kunskap Deltagande Handlingsorientering Styrning

  19. BSC TROVÄRDIGHET Instrument eller ritual? Konstruktion Implementering Uppföljning • Ledningen bryr sig (dialog) • Kortet påverkar de ledda (uppföljning, belöningssystem)

  20. BSC FLEXIBILITET Finansiellt perspektiv => Huvudmannaperspektiv Addera perspektiv Kartan diskuteras fram Måtten diskuteras fram => innovationsmöjligheter är stora

  21. VÄRDET AV BSC • Medel för • Kommunikation inom och mellan enheter (t ex strategi och beroenden) • Kunskapsskapande i enhet, t ex vad driver vår framgång • Kunskapsöverföring mellan enheter, t ex vad driver enheters framgång • Deltagande i strategi-formering, -implementering, -uppföljning • Ger • Kunskap (lärande organisation, t ex från hypotes om framgångsfaktor • till påvisat samband) • Engagemang (utveckling, kunskapsöverföring, handling) • Styrning • Enklare med fåtal samband och mått än budgetens alla poster

  22. KOSTNADEN FÖR BSC Dialog övergår till samtidiga monologer Osäkerhet genom ifrågasättande Deltagande är kostbart … kortsiktigt

  23. STYRKORT FÖR ALLA? • IMMATRIELLA RESURSER (t ex kundnätverk) • OTYDLIGA MÅLSÄTTNINGAR (t ex befolkning med god hälsa) • OTYDLIGA ORSAKSSAMBAND (t ex följdaffärer) • LOKALT ENGAGEMANG (t ex många lokal kundkontakt) • RIMLIG AUTONOMI (t ex produktionsavdelning med eget investeringsansvar)

  24. Controllerns roll • Understödja, inte leda (eftersom det är ett linjeverktyg) • Utnyttja strategikompetens (vid strategikartan) • Påverka mot styrning (vid måttbestämning)

  25. BOKEN: FRAMGÅNGSRIKT STYRKORTSARBETE • BRIST PÅ TEORI OCH SYSTEMATISK KUNSKAP • RIK PÅ ERFARENHETER • MARKNADSFÖRINGSVERKTYG • SLARVIGT SKRIVEN, SÅ LÄS NOGGRANT EFTERSOM STRUKTUR IBLAND SAKNAS. • ANTECKNA FÖR EGEN STRUKTUR!

  26. ARTIKEL: BSC IN FAMILY FIRMS familiness Desired development, using BSC as a mean Expected development professionalisation

  27. PRAKTIKFALL: GLASSFÖRETAGET Glassföretaget är ett familjeföretag. Ägaren, tillika VD:n vill att du, som redovisningsassistent, skall ta på dig en controllerfunktion och föreslå: • Hur ett internprissystem skulle kunna se ut och fungera • Hur skulle ett styrkort för glassföretaget se ut, och hur skulle det se ut om man hade styrkort för varje avdelning? Vad skulle förändras i dina två förslag, och i verksamhetsstyrningen överlag, om • Företaget var ett aktiebolag med tre huvudägare (33,3% ägande var)? • Företaget hade en lågkostnadsstrategi? Du får gärna arbeta i en två-personsgrupp. Lämna in en skriftlig redogörelse. Var beredd att presentera dina förslag för företagets styrelse, där ägarna sitter.