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LIDERAZGO EN ACCION HACIA RESULTADOS

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LIDERAZGO EN ACCION HACIA RESULTADOS. Lic. Agustín Monroy Enríquez. www .monroyasesores.com.mx. O BJETIVO TERMINAL.

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liderazgo en accion hacia resultados
LIDERAZGO EN ACCION HACIA RESULTADOS

Lic. Agustín Monroy Enríquez.

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OBJETIVO TERMINAL

Al término del presente curso – taller los participantes habrán desarrollado sus competencias ( conocimientos, habilidades, actitudes y valores ) para ejercer en la práctica un liderazgo con alta orientación a resultados, basado en la motivación, la excelencia en el trabajo y la labor en equipo.

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EXPECTATIVAS ACERCA DEL CURSO ( cinco minutos )

Nombre del participante:

Fecha:

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LAS CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO QUE DEMANDAN LAS ORGANIZACIONES CONTEMPORANEAS

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ENCUESTA INICIAL

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EL CONCEPTO DE LIDER

  • ORIGEN DE LA PALABRA LIDER: Viene del inglés TO LEAD = GUIAR y LEAD que significa cabeza.
  • CONCEPTO DE LA PALABRA LIDER: Líder es una persona que tiene la habilidad para influir en la conducta de cada seguidor de acuerdo a la personalidad de éste, para que se dirija espontáneamente y en forma eficiente al logro de un objetivo y meta previamente establecidos, dentro de un clima organizacional satisfactorio.
  • Existen líderes efectivos que persiguen valores negativos o antivalores.

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EL LIDER Y LA ADMINISTRACION

  • Management o Administración es un proceso mediante el cual se pretende lograr resultados a través de la actividad de los subordinados ( ad – minus – ter ).
  • Se administra cuando se planea, organiza, integra, DIRIGE y controla.
  • Cuando los resultados se están obteniendo por medio de la actividad personal, no se está administrando, se está operando.
  • Las habilidades requeridas para trabajar con personas, son diferentes a las que se necesitan para dirigir personas.

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CARACTERISTICAS DEL LIDER ACTUAL

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EVALUACION DE LAS CUALIDADES PERSONALES DEL LIDER

En qué grado usted posee la cualidad.

Puede ser: -2 muy deficiente

-1 deficiente

0 como la mayoría

+1 destacada

+2 notable

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INTERPRETACION:

  • 30 a - 15 puntos: MUY DEFICIENTE.
  • - 14 a 0 puntos: DEFICIENTE.
  • 1 a 10 puntos: COMO LA MAYORIA.
  • 11 a 20 puntos: DESTACADO.
  • 21 a 30 puntos: NOTABLE.

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ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON

GRID GERENCIAL

PREOCUPACION POR LAS PERSONAS

PREOCUPACION POR LA PRODUCCION Y LOS RESULTADOS

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LA DESCRIPCION DE LOS ESTILOS DE MANDO

SEGUN BLAKE Y MOUTON

ESTILO 1.9 : La atención se centra en las necesidades de las personas pretendiendo conducirlas a una atmósfera de organización y amistosa colaboración, como medio ideal para la consecución de las metas.

ESTILO 9.9 : La atención se centra en la formación de personas comprometidas y ocupadas en las metas del equipo, fomentando entre ellas relaciones colaborativas y satisfactorias.

ESTILO 5.5 : Busca sin total intensidad un desempeño adecuado mediante el equilibrio de los requerimientos del trabajo con la conservación de una moral satisfactoria.

ESTILO 9.1 : La eficiencia que se desea se busca por el diseño y disposición del trabajo, no por la atención que se da a los elementos humanos.

ESTILO 1.1 : Se invierte un esfuerzo mínimo para atender a los elementos humanos. Tampoco se destina mucho tiempo y recursos a la supervisión, así como al control constante de resultados.

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TEORIA DE PAUL HERSEY Y KENNETH BLANCHARD

ALTA RELACION

PARTICIPANDO

PERSUADIENDO

E 3

E 2

DELEGANDO

ORDENANDO

E 1

E 4

ALTA TAREA

MADUREZ

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ESTILO E1: ORDENANDO

  • Da las especificaciones: qué, quién, cuándo, cómo y dónde.
  • Define al detalle los papeles y los procedimientos de trabajo.
  • Comunicación vertical descendente con primacía.
  • Toma decisiones unilateralmente.
  • Supervisión estrecha y revisión de resultados.

Se aplica con éxito con personas inmaduras ó de recién ingreso. Tareas sencillas o rutinarias.

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ESTILO E2: PERSUADIENDO

  • Explica qué resultados se esperan, por qué y para qué.
  • Da las especificaciones: qué, quién, cuándo, cómo y dónde.
  • Establece diálogo. Facilita aclaraciones e incluso permite sugerencias.
  • Toma decisiones unilateralmente pero trata de involucrar al subordinado.
  • Supervisión menos estrecha, adiestrando al subordinado para que por sí mismo corrija fallas.

Se aplica con éxito con personas en vía de madurez. Tareas con cierta complejidad que permiten y requieren mayor participación de la iniciativa y creatividad del subordinado en campo limitado.

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ESTILO E3: PARTICIPANDO

  • Se dirige en términos de NOSOTROS con el subordinado.
  • Establece con el subordinado las especificaciones: qué, quién, cuándo, cómo y dónde.
  • Establece diálogo. Solicita y alienta las propuestas del subordinado.
  • Toma decisiones haciendo equipo con el subordinado.
  • Supervisión periódica en base a programas de trabajo y reportes de resultados..

Se aplica con éxito con personas de buena madurez. Tareas complejas que requieren mayor participación de la iniciativa y creatividad del subordinado.

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ESTILO E4: DELEGANDO

  • Delega la actividad al subordinado, compartiendo con él la responsabilidad.
  • Establece los resultados esperados y deja al subordinado la determinación de especificaciones.
  • Establece límites para la toma de decisiones que delimitan el campo de libertad del subordinado.
  • Mantiene comunicación abierta con el delegado.
  • Supervisión periódica en base a planes de trabajo y resultados.

Se aplica con éxito con personas madurez muy desarrollada. Tareas complejas y delegables que requieren la atención directa de alguien que tome decisiones expertas y eficientes.

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EL CONCEPTO DE MADUREZ

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TEST PARA DETERMINAR EL ESTILO PERSONAL DE LIDERAZGO

10 MINUTOS

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TEST PARA DETERMINAR EL ESTILO DE LIDERAZGO

Instrucciones:

Lea cuidadosamente cada una de las 10 situaciones que aparecen a continuación y distribuya 10 puntos entre las cuatro alternativas que cada situación presenta, de acuerdo con la proximidad que cada una de ellas tenga con el comportamiento que usted tenga o tendría como jefe de un grupo de trabajo.

Distribuya diez puntos. Nunca más, ni menos. Puede usar ceros si así lo requiere, tal como en el siguiente ejemplo:

Ejemplo:

Cuando observo que hay un conflicto en mi grupo de trabajo:

CUESTIONARIO:

1. Cuando la productividad de mis colaboradores desciende, actúo de la manera siguiente:

2. Cuando la productividad de mis colaboradores aumenta, actúo de la manera siguiente:

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3. Cuando mis colaboradores no pueden resolver sus problemas:

4. Cuando hay que hacer un cambio en el trabajo:

5. Cuando hay que redefinir metas y funciones::

6. Cuando hay conflictos interpersonales en el grupo de trabajo:

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7. Cuando tengo conflictos con mis colaboradores:

8. Cuando hay que tomar decisiones:

9. Cuando hay fallas de disciplina en el grupo:

10. Cuando se presentan situaciones tensas:

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INSTRUCCIONES PARA CALIFICAR:

Sume los puntos que otorgó a las letras a,b,c y d. Los totales de cada letra corresponden a los cuatro estilos de dirección:

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GRAFICA DE LOS RESULTADOS DEL TEST DE ESTILO DE LIDERAZGO

ESTILO 2

____________ %

Alta preocupación por la relación y por la tarea.

ESTILO 3

____________ %

Alta preocupación por la relación y baja por la tarea.

PREOCUPACION POR LA RELACION

ESTILO 1

____________ %

Baja preocupación por la relación y alta por la tarea.

ESTILO 4

____________ %

Baja preocupación por la relación y baja por la tarea.

PREOCUPACION POR LA TAREA

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DEL LIDER AL EMPOWERMENT Y AL COACHING

20 MINUTOS

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EL FACULTAMIENTO O EMPOWERMENT

  • Empower = Facultar = Conceder poder, permiso o delegación.
  • Es la técnica mediante la cual, cada vez que sea posible, los miembros de un equipo de trabajo tengan influencia y poder de decisión sobre cómo se puede planear, organizar y ejecutar su propio trabajo.
  • Busca que las decisiones se tomen en donde se origina el trabajo y por lo tanto, puede gestionarse la eficiencia y prevenirse los problemas.

Revista Training, the human side of business. Artículo: Applied Empowerment. Feb. 1994.

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COMO DELEGAR ADECUADAMENTE

La DELEGACION eficiente es la base para el éxito gerencial.

  • Puede delegarse en una persona en la medida en que sea madura (competente, automotivada y autocontrolada).
  • Señalar claramente los objetivos, metas o cuotas que deben ser alcanzados.
  • Señalar claramente las funciones y responsabilidades ( límite para la toma de decisiones).
  • Acostumbrar paulatinamente al subordinado a venir CON DECISIONES y no POR decisiones.
  • Establecer sistemas de monitoreo o control por medio de resultados (reportes, gráficas de indicadores, bitácora, Microsoft Project).
  • Detectar desviaciones respecto de resultados esperados, pedir al delegado que presente estudios de causas, determinación de soluciones y programa para su implantación ( 8 Ds.)
  • Delegar la autoridad, pero compartir la responsabilidad.

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EL COACHING COMO ESTILO DE LIDERAZGO

El COACHING como estilo de liderazgo ( líder que asume el rol de COACH ), tiene las principales características siguientes:

Determina mediante evaluaciones del desempeño las competencias en las que el subordinado requiere desarrollo ( oportunidades de mejora ).

Acuerda con el subordinado un plan para el desarrollo de tales competencias EN EL TERRENO DE TRABAJO.

Como filosofía general NO REGALA CONOCIMIENTOS sino ayuda y facilita al Coachee a descubrirlos por sí mismo.

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EVALUACION DE HABILIDADES COMO COACH

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CASO DE ESTUDIO PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES PARA LIDEREAR EL TRABAJO EN EQUIPO

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SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE (SMED)

  • Técnica atribuida a Shigeo Shingo en TOYOTA , busca reducir costos haciendo que cualquier cambio de utillaje en las máquinas usadas en la fabricación no debería durar más de 10 minutos.
  • Su objetivo es reducir los tiempos de cambio y permitir así reducir el tamaño del lote mínimo, además de que se puede empezar la fabricación de diferentes artículos sin aumentar los costos.
  • Hoy existe un concepto más avanzado denominado One.Touch Exchange of Die (OTED), que busca reducir los cambios a menos de 10 segundos.
  • En SMED se distingue entre:
  • Ajustes /tiempos internos, que corresponden a operaciones que se realizan a máquina detenida, sin producir.
  • Ajustes/tiempos externos, que corresponden a operaciones que se realizan ( o pueden realizarse) con la máquina en marcha o sea, durante el periodo de producción.

También en SMED se distinguen tres etapas:

PRIMERA: Distinguir entre ajustes internos y externos.

SEGUNDA: Transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: precalentamiento; premontaje; montajes de partes completas de máquina; utilizar bancos de reglaje previo que organiza las herramientas a utilizar en el momento del cambio, así como las refacciones a utilizar; mantenimiento predictivo…

TERCERA: Racionalizar los ajustes y reducir al mínimo sus tiempos.

Tomado de http://es.wikipedia.org/wiki/SMED

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EL CASO DE LA FALLIDA INTRODUCCION DE SMED

El Ingeniero Luis Guerra, ingeniero industrial con 5 años de experiencia en procesos industriales, fue enviado por su empresa a asistir a un taller sobre herramientas para eficientización de procesos, en una prestigiada universidad. Ahí se entusiasmó mucho con SMED.

Siendo Jefe de planta en una empresa fabricante de bolsas de plástico, logró convencer al Gerente General (sin que éste entendiera bien a bien de qué se trataba, sólo que buscaba reducir los costos de fabricación) de que le autorizara introducirlo en la empresa.

De inmediato convocó a una junta con todos los supervisores ( que eran seis, dos por turno), les dio una breve explicación de lo que se trataba la técnica y les dio a leer una nota técnica que la explicaba ( en inglés) con cierto detalle.

Al término de la junta, les pidió que presentaran un plan de introducción en sus respectivas áreas de trabajo antes de que pasara una semana.

Pasado el plazo establecido los volvió a reunir en una junta para que presentaran sus respectivos planes. Sólo los dos supervisores de turno nocturno presentaron una hoja que contenía una lista de cinco cosas que podrían hacerse por parte del Jefe de Mantenimiento para facilitar los cambios en las máquinas, pero al mismo tiempo señalaron que éste se oponía a hacer algo, por que no entendía de qué se trataba, porque estaba sumamente ocupado con el mantenimiento correctivo, porque el Ingeniero Guerra, su jefe, no le había ordenado nada y porque el Gerente General lo traía “ asoleado “ con la petición de un programa de mantenimiento preventivo.

El Ingeniero Guerra montó en cólera por el desacato de sus órdenes, les llamó la atención en forma muy agresiva llamándolos ineptos, flojos y sin idea de proactividad, lo que provocó que el grupo de supervisores mostrara su disgusto y le reclamara su forma de tratarlos.

Sólo los que habían presentado el supuesto plan solicitado reaccionaron positivamente y pidieron otro plazo para

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presentar el plan nuevamente como él lo quería.

El asunto llegó a oídos del Gerente General, por lo que mandó llamar al Ingeniero Guerra y le preguntó por qué no había logrado instalar la técnica que tanto le había ponderado.

El Ingeniero Guerra, muy apenado, argumentó que estaba muy decepcionado de los supervisores jefes de turno, pues mostraban una gran desmotivación, falta de capacidad y apego a la empresa. Mencionó que incluso no estaba seguro de querer conservarlos a todos.

El Gerente General de manera muy seca le dijo que no autorizaría ningún despido o indemnización, pues todos ellos eran personal antiguo que aunque no tenían una alta escolaridad, eran gente que a través del tiempo había adquirido experiencia y no estaba dispuesto a arriesgarse a que incluso, después de despedirlos, se fueran a servir a algún competidor.

Obviamente la respuesta del Gerente General a la situación, no le gustó nada al Ingeniero Guerra pero se sintió herido en su amor propio y dijo al Gerente General que estaba dispuesto a instalar la técnica a como diera lugar, para demostrarle que podía con Chambas difíciles.

Esa noche el Ingeniero Guerra no podía conciliar el sueño, pues no entendía porqué había fracasado y mucho menos sabía cómo le iba a hacer para cumplir su compromiso con el Gerente General…mucho menos estaba dispuesto a renunciar.

¿ Usted qué piensa al respecto ?

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EVALUACION TERMINAL DEL CURSO

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