Bevezet s a menedzsmentbe
Download
1 / 223

BEVEZETÉS A MENEDZSMENTBE - PowerPoint PPT Presentation


  • 56 Views
  • Uploaded on

BEVEZETÉS A MENEDZSMENTBE. OKTATÁSI SEGÉDANYAG Készítette: Cseh Katalin 2006. TSF GAZDASÁGI FŐISKOLAI KAR. NYERTES AZ, AKI CSELEKSZIK A NYERTES MINDEN PROBLÉMÁRA LÁT MEGOLDÁST A NYERTESNEK MINDIG VAN EGY AJÁNLATA A NYERTES AZT MONDJA: 1. „ HAGYJÁK, HOGY EZT TEGYEM ÖNÖKÉRT!”

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' BEVEZETÉS A MENEDZSMENTBE' - eliot


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
Bevezet s a menedzsmentbe

BEVEZETÉS A MENEDZSMENTBE

OKTATÁSI SEGÉDANYAG

Készítette: Cseh Katalin

2006

TSF GAZDASÁGI FŐISKOLAI KAR


Nyertes vesztes

NYERTES AZ, AKI CSELEKSZIK

A NYERTES MINDEN PROBLÉMÁRA LÁT MEGOLDÁST

A NYERTESNEK MINDIG VAN EGY AJÁNLATA

A NYERTES AZT MONDJA:

1. „ HAGYJÁK, HOGY EZT TEGYEM ÖNÖKÉRT!”

2. „EZ NEM KÖNNYŰ, DELEHETSÉGES!”

A NYERTES MINDIG RENDELKEZÉSRE ÁLL

A VESZTES AZ, AKIREAGÁL

A VESZTES EGY PROBLÉMÁNAK MINDEN MEGOLDÁSÁT LÁTJA

A VESZTESNEK MINDIG VAN EGY KIFOGÁSA

A VESZTES AZT MONDJA:

1. „EZ NEM AZ ÉNDOLGOM!”

2. „EZ TALÁN LEHETSÉGES, DE TÚL NEHÉZ!”

A VESZTES MINDIG TÚLTERHELT

NYERTES - VESZTES

ÖNÖK LEGYENEK NYERTESEK !!!


Magyar s nyugati vezet k jellemz i
MAGYAR ÉS NYUGATI VEZETŐK JELLEMZŐI

A Czipin  Partner felmérése alapján, 100 fokú skálán értékelve

JELLEMZŐK MAGYAR NYUGATI

döntéskészség 71 78

gyors döntéshozatal 63 72

együttműködő vezetési stílus 63 72

teljesítményorientált vezetés 62 93

beosztottak motiválása 57 75

hatékony válságmenedzselés 53 75

stratégiai tervezés, jövőkép 51 88

intenzív ellenőrzés 50 82


A magyar menedzserek ltal elk vetett leggyakoribb hib k

• rossz viszonyulás a hibákhoz

/ lehet sikeres vezető az is, aki 1000 döntésből 30 - 150-et hibázik/

•tanácsadó cégek megállapításait nem hasznosítják

• nem foglalkoznak megfelelően a jövővel,

•nem ismerik eléggé a nemzetközi piacot

• túl sok értekezletet tartanak

• a döntéshozatal:

lassú, halogatják, sok az előkészítés

• merevek, nagyon ragaszkodnak a racionális döntésekhez

• elemzőképességük gyenge

• kis önbizalommal rendelkeznek

• sorok között beszélnek

• gyakori a „szociális „ foglalkoztatás

A MAGYAR MENEDZSEREK ÁLTAL ELKÖVETETT LEGGYAKORIBB HIBÁK


A j d nt sek megalapoz s hoz felmer l k rd sek
A JÓ DÖNTÉSEK MEGALAPOZÁSÁHOZ FELMERÜLŐ KÉRDÉSEK

1. Hogyan teljesít a konkurenciához képest a vállalkozás?

2. Mitől függ a fogyasztói lojalitás és viselkedés?

3. Jól működnek-e azok a területek, amelyek fontosak a vevőknek?

4. Milyen képzésre van szüksége a dolgozóknak?

5. Milyen látens értékesítési lehetőségek vannak?


A piaci sikerhez vezethet modell
A PIACI SIKERHEZ VEZETHETŐ MODELL

FELTÁRÁS

ELEMZÉS

FOLYAMATOS

FEJLESZTÉS

NYOMONKÖVETŐ

KUTATÁS

AKCIÓTERV

VÁLTOZÁS

BEVEZETÉSE


A v llalati gyakorlatban egyre gyakrabban alkalmazott m dszerek
A VÁLLALATI GYAKORLATBAN EGYRE GYAKRABBAN ALKALMAZOTT MÓDSZEREK

 BPR business process reengineering

 folyamat-optimalizálás, vállalaton belüli költségek lefaragására irányul

 OUTSOUCIG  tevékenységek kiszervezése

csak azokat a tevékenységeket végzik a vállalatnál, amelyhez legjobban értenek, a többit olyan partnerekkel végeztetik el, amelyet azok jobban - olcsóbban - elvégeznek

 CRM  Customer Relationship Management

 ügyfélkapcsolati menedzsment

a folyamatos kapcsolat a vevőkkel, igényeik alaposabb követése


F bb ramlatok a vezet studom ny kialakul s ban
Főbb áramlatok a vezetéstudomány kialakulásában MÓDSZEREK

Tudományos

előtti vezetés

1776 - 1886

Tudományos

vezetés

1898 -

Adminisztratív

vezetés

1916 -

Human

relations

1927 -

Modern

vezetés

napjainkban

Ipari

forra-

dalom

Frederick

Taylor

Henri

Fayol

Elton

Mayo

Rendszer

szemlé-

let

H.

Towne

Frank B.

Gilbreht

Max

Weber

Kontin-

gencia

szemlélet

Új emberi

viszonyok


Vezet s a r gi korokban

ÓKOR MÓDSZEREK PIRAMISOK

 KÍNAI NAGY FAL

 EGYÉB NAGY ÉPÍTMÉNYEK

MEGFELELŐ VEZETÉST IGÉNYELTEK

 HAMMURAPI TÖRVÉNYEI KR.E. XVIII. SZÁZAD

 BIBLIA , MÓZES MÁSODIK KÖNYVE

18. RÉSZ, 13-23 SZAKASZ

- delegálás

- szervezeti struktúra

/ líneáris /

- alapvető vezetői funkciók meghatározása

/ képviselet, tanácsadás, oktatás, utasítás stb. /

VEZETÉS A RÉGI KOROKBAN


Vezet s a r gi korokban1

PLATON MÓDSZEREK/ kr.e. 427-347/

 SZÜKSÉGLET - ÉRDEK - ÉRDEKELTSÉG - MOTIVÁCIÓ

KÖZÉPKOR:

 KATOLIKUS EGYHÁZ

/ hierarchiai szintek /

 Machiavelli / 1469-1527/

autokratikus vezetési stílus

ÚJKOR

 POROSZ, OSZTRÁK KÖZIGAZGATÁS

 HADSEREGEK VEZETÉSE

VEZETÉS A RÉGI KOROKBAN


Tudom nyos el tti vezet s

IPARI FORRADALOM MÓDSZEREK

- cégek kialakulása

- termelőeszközök

- kereskedelem

- szállítás

- kommunikáció

HenryTowne

- a munka menedzselése szervezetlen

- vezetőknek nincs szakmai testülete

javaslatai:

- emberekre, gépekre vonatkozó ismeretek gyűjtése

- ezek törvényekké, formulákká „desztillálása”

- optimális teljesítmény normák kialakítása

- gyakorlati bevezetése

- munkások és vezetők együttműködése

TUDOMÁNYOS ELŐTTI VEZETÉS

fejlődése


Tudom nyos vezet s

FREDERICK WINSLOW TAYLOR MÓDSZEREK

/1856-1915 /

Amerikai mérnök, gyárigazgató

A tudományos vezetés alapjai, 1911

A funkcionális szervezetiforma kialakítója

FRANK B. GILBRETH

Amerikai mérnök, építési vállalkozó

LILLIAN M. GILBRETH

pszichológus

TUDOMÁNYOS VEZETÉS


Taylor

KULCSELEMEK: MÓDSZEREK

* a munka tudományos vizsgálata

* a munkások tudományos kiválasztása

* feladatok, felelősség egyenlő elosztása vezetők és munkások között

* állandó együttműködés

Előny:

* idő, mozgás tanulmány

* nagy hangsúly a munkaerő kiválasztásán és képzésén

hátrány:

* széles specializáció

* munkaerő fölösleg

* pénzügyi ösztönzők

* nem veszi figyelembe a szociális tényezőket

* vezető - munkás közötti ellentét

TAYLOR


Frank b gilbreth

MÓDSZEREKAz egyetlen legjobbút” megtalálása

cél:

- a selejt kiküszöbölése

- a munkavégzés egyetlen legjobb módjának megtalálása a társadalom és saját hasznunkra

Előny:

- mozgástanulmányok készítése, elterjesztése

- mozdulatelemzés - készségek - fáradás

- jól teljesítő munkások dicsőítése

- készségek fejlesztése

idealista maradt

FRANK B. GILBRETH


Lillian gilbreth

A mai személyzeti munka megteremtője: MÓDSZEREK

- diszkrimináció megszüntetése

- fogyatékosok rehabilitációja

- idősek tapasztalatainak felhasználása

Lillian Gilbreth


Adminisztrat v vezet s

HENRI FAYOL MÓDSZEREK

/1841-1925/

Francia bányamérnök, igazgató

Szervezetek hatékonyságát figyelte, problémák kiküszöbölésén dolgozott

MAX WEBER

/ 1864-1920/német szociológus

ADMINISZTRATÍV VEZETÉS


Fayol 1

A vezetés öt fő eleme MÓDSZEREK:

 előrelátás, tervezés

 szervezés

 utasítás

 koordinálás

 ellenőrzés

FAYOL 1.


Fayol 2
FAYOL 2. MÓDSZEREK

Vezetési, szervezetirányítási elvek:

1. Fegyelem 10. Rend

2. Hatalom 11. Állandó személyzet

3. Méltányosság 12. Kezdeményezés

4. Egységes utasítás 13. Szervezet egysége

5. Munkamegosztás 14. Hierarchia

6. Centralizálás

7. Egységes vezetés

8. Közérdek elsőbbsége

9. Bérezési irányelvek


Max weber
MAX WEBER MÓDSZEREK

BÜROKRÁCIA JELLEMZŐI:

 cél a hatékony termelés  kompenzáció

 specializáltság  kiválasztás,

 hatalom előrelépés

 szabályrendszer  személytelen

 hierarchia jelleg

 karrier-orientáció


Weber tev kenys g nek kritik ja

 túlságosan merev, formális MÓDSZEREK

 nehezen reagál

 speciális részlegek céljai ellentétbe kerülhetnek

 nem veszi figyelembe az emberi tényezőket

 közönyössé válnak az emberek a szabályok elkészülte után

 a szervezet formális

aspektusaira koncentrált

WEBER tevékenységének kritikája:


Klasszikus vezet si m dszerek hib i

- mechanikusan szemlélik az emberi viselkedést MÓDSZEREK

- munkahelyi problémákkal nem foglalkoztak

- saját vezetési gyakorlatukra alapozták

következtetéseiket

- vezetéselméleti elvek:

 normatívák

 előírás jellegűek

Klasszikus vezetési módszerek hibái


Emberi viszonyok human relations viselked studom nyi

ELTON MAYO MÓDSZEREK

/ 1880 - 1949/

 HAWTHORNI tanulmányok, a munkaterület és a teljesítmény közötti kapcsolat vizsgálata

/ beszélgethetnek, autoriter ellenőrzés nem volt, azonosultak a munkával, informális kapcsolatok jelentősége/

EREDMÉNYEK:

 a csoportok önmagukat megszervezik, ezeket kell vezetni, hatékony felügyelet kell csak

 ösztönző munkahelyi atmoszféra motiváló

 anyagi ösztönzés mellett erkölcsi és szociális ösztönzésre is szükség van

 informális kapcsolatok szerepe jelentős

 a cégnek szociális feladatai vannak

EMBERI VISZONYOK/ HUMAN RELATIONSVISELKEDÉSTUDOMÁNYI /


Rendszerszeml let

CH. I. BARNARD, MÓDSZEREK 1938.

- A szervezet a társadalmi kapcsolatokban működő

emberek által jön létre, a siker függ a szervezeten kívül működő emberektől

J. MARCH,

M.A. SIMON

- A szervezet egy input-output rendszer,

- környezetükkel bonyolult kapcsolati rendszert alkotnak

-a különböző tényezők

/ egyének, csoportok, magatartásformák,motivációk, célok, hatalom stb./

összehangolása szükséges

RENDSZERSZEMLÉLET


Rendszerszeml let1
RENDSZERSZEMLÉLET MÓDSZEREK

KÜLSŐ KÖRNYEZET

JA-

VAK,

SZOL-

GÁL-

TA-

TÁ-

SOK

EM-

BER

ANYAG

PÉNZ

INPUTOK

TRANSZFOR-

MÁCIÓ

OUTPUT

VISSZACSATOLÁS

ÉLETERŐ

NEM PROFIT ORIENTÁLT CÉGEK, SZERVEZETEK KÜLSŐ TÁMOGATÁST IGÉNYELNEK


MC KINSEY „VIDÁM ATOM” MÓDSZEREK

STRUK-

TÚRA

STRA-

TÉGIA

REND-

SZEREK

CÉLOK

VEZE-

TÉSI

STÍLUS

KÉPES-

SÉGEK

SZEMÉLY-

ZET


Kontingencia ir nyzat
KONTINGENCIA IRÁNYZAT MÓDSZEREK

P.F. DUCKER

• esettanulmány módszer

• a vezetés lényege az alkotás

• a menedzser funkciói  célok meghatározása

 szervezés

 ösztönzés

 értékelés / minősítés /

 emberek fejlődésének biztosítása

• kommunikációs készségek fontossága

• nincs egyetlen jó megoldás


A v llalkoz

A VÁLLALKOZÓ MÓDSZEREK


V llalkoz az aki
VÁLLALKOZÓ az, aki MÓDSZEREK

 magára vállalja a különbözőerőforrások összehozásának feladatát / ember, pénz, anyagok /,

 ezen erőforrásokat a kívánt célok, eredmények elérése érdekében irányítja, és

vállalja az ezzel járó kockázatok egészének vagy egy részének viselését.


A v llalkoz s scanlan f le modellje
A VÁLLALKOZÁS MÓDSZEREKSCANLAN-FÉLE MODELLJE

SZAKMAI

KÉSZSÉG

VEZETÉSI

KÉSZSÉG

VÁLLAL-

KOZÁS

VÁLLALKOZÓI

KÉSZSÉG


Legfontosabb v llalkoz i tulajdons gok

MÓDSZEREKNAGYFOKÚ

ÖNBIZALOM

 CÉLTUDATOSSÁG

 ÉSSZERŰ KOCKÁZATVÁLLALÁSI

HAJLAM

 NAGYFOKÚ ELKÖTELEZETTSÉG

 NAGYFOKÚ RUGALMASSÁG

 JÓ ÜZLETI ÉRZÉK

 LENDÜLET

 ENERGIA

 JÖVŐÉPÍTÉS

 TÖRŐDÉS A PÉNZZEL

 KITARTÁS

 A KUDARC ELVISELÉSE

 BIZONYTALANSÁG ELVISELÉSE

 ERÉNYEK KIHASZNÁLÁSA

 FEDDHETETLENSÉG ÉS MEGBÍZHATÓSÁG

LEGFONTOSABB VÁLLALKOZÓI TULAJDONSÁGOK


Mi rt v llalkozunk
MIÉRT VÁLLALKOZUNK? MÓDSZEREK

VÁLTOZÁS AZ

ÉLETPÁLYÁN

NEGATÍV HATÁSOK:

- ELBOCSÁTÁS

- MENEKÜLÉS

- DÜH

- ÉLETKÖRÜLMÉNY

MEGVÁLTOZÁSA

POZITÍV HATÁSOK:

- ÜGYFÉL

- BEFEKTETŐK

- ÜZLETTÁRS

A VÁLTOZÁS

VONZÓ HATÁSA

- VÁLLALKOZÓI KULTÚRA

- CSALÁD, ISMERŐSÖK

- SZAKMAI TAPASZTALAT

- TÁMOGATÓK


Menedzser

MENEDZSER MÓDSZEREK


Fogalma
FOGALMA MÓDSZEREK

A MENEDZSER VALAMELY TEVÉKENYSÉG, VÁLLALKOZÁS MEGSZERVEZÉSÉT,

IRÁNYÍTÁSÁT VÉGZŐ / SZAKEMBER / ÜZLETEMBER.

SOKAN VÉLEKEDNEK ÚGY, HOGY

 ÉLETFORMA

 JÓL CSINÁLJÁK A DOLGOKAT


A menedzseri munka jellemz i

SOKAT ÉS FESZÍTETT TEMPÓBAN DOLGOZNAK MÓDSZEREK

TEVÉKENYSÉGÜKET

JELLEMZI:

- SOKFÉLESÉG

- SZÉTTAGOLTSÁG

- RÖVIDSÉG

 ELŐNYBEN RÉSZESÍTETT TÉMÁK:

- AKTUÁLIS

- SPECIÁLIS

- AD HOC

 ERŐSSÉGÜK:

SZÓBELI KOMMUNIKÁCIÓ

 KÉPESEK AZ ÜGYEK

KÉZBEN TARTÁSÁRA

 ELHELYEZKEDÉSÜK:

A SZERVEZET ÉS AZ INFORMÁLIS KAPCSOLATOK KÖZÖTT

A MENEDZSERI MUNKA JELLEMZŐI


Menedzserekkel szembeni elv r sok

 SZAKMAI KÉPZETTSÉG, GYAKORLAT MÓDSZEREK

 HATÁROZOTTSÁG

 GYORS DÖNTÉSI KÉPESSÉG

 NAPRAKÉSZ TÁJÉKOZOTTSÁG

 JÓ SZERVEZŐKÉSZSÉG

 AKTÍV TÁRSASÁGI ÉLET

 KÖTETLEN MUNKAIDŐ

 JÓKEDV

 KIFOGÁSTALAN FIZIKAI ÉS EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT

 JÓLÖLTÖZÖTTSÉG

 EMBERISMRET

 KAPCSOLATTEREMTŐ KÉSZSÉG

 KIFOGÁSTALAN VISELKEDÉS MINDENKOR ÉS MINDENHOL

 KIEGYENSÚLYOZOTT CSALÁDI HÁTTÉR

MENEDZSEREKKEL SZEMBENI ELVÁRÁSOK


A menedzseri munka h tr nyai
A MENEDZSERI MUNKA HÁTRÁNYAI MÓDSZEREK

 ÁLLANDÓ STRESSZHELYZET

 EGÉSZSÉGI KÁROSODÁS

 IDŐVEL VALÓ GAZDÁLKODÁS PROBLÉMÁI


A vezet

A VEZETŐ MÓDSZEREK


Fogalma1
FOGALMA MÓDSZEREK

VEZETŐ AZ, AKI A SZERVEZET TAGJAIVAL EGYÜTTMŰKÖDIK A SZERVEZET ÉS EGYÉNEK CÉLJAINAK SZERVEZETT MÓDON TÖRTÉNŐ MEGVALÓSÍTÁSA ÉRDEKÉBEN


ÜZLETI SZERVEZETEK VEZETÉSE MÓDSZEREK

SZEMPONTOK

SZERVEZETEK

VEZETÉSE

MENEDZSMENT

EMBEREK

VEZETÉSE

LEADERSHIP

VÁLLALAT

KORMÁNYZÁSA

GOVERNANCE

VEZETÉS TÁRGYA

SZERVEZET

EMBEREK

BEFOLYÁSOLÓ

CSOPORTOK

VEZETÉS CÉLJA

SZERVEZETI

EREDMÉNY

ELÉGEDETT

ÜGYFELEK,

ALKALMAZOTTAK

BEFOLYÁSOLÓK

IGÉNYEINEK

KIELÉGÍTÉSE

LEGFŐBB ÉRTÉK

TELJESÍTMÉNY,

EREDMÉNY

VÁLLALKOZÁS,

KREATIVITÁS

EGYÜTTMŰKÖDÉS

JELLEMZŐ

KOORDINÁCIÓ

STRUKTURÁLIS

SZEMÉLYKÖZI

TECHNOKRATIKUS,

HATALMI

JELLEMZŐ

VISZONYOK

FORMALIZÁLT

INFORMÁLIS

KOOPERATÍV,

EGYENSÚLYOZÓ

VEZETÉSI

MÓDSZER

SZABÁLYOZÁS, HA-

TALOMÉRVÉNYESÍTÉS

STRUKTURÁLIS

STRUKTURÁLIS


Vezet si szintek
VEZETÉSI SZINTEK MÓDSZEREK

FELSŐ

STRATÉGIAI

KÖZÉP VEZETŐI

ALSÓ OPERATÍV


Vezet i k pess gek

 CÉLKIT MÓDSZEREKŰZÉS

- EGYÉNI

- SZERVEZETI

 VEZETŐI MŰKÖDÉS

- MBO

 PROBLÉMAMEGOLDÁS ÉS DÖNTÉSHOZATAL

 KOMMUNIKÁCIÓ

 KÉPZÉS ÉS TANÁCSADÁS

 VÁLTOZÁSOK ÉS KONFLIKTUSOK KEZELÉSE

 DIPLOMÁCIAI KÉSZSÉG

 GAZDÁLKODÁS AZ IDŐVEL

 ÉRTÉKELÉS, JUTALMAZÁS

 ELŐRELÁTÁS

VEZETŐI KÉPESSÉGEK


A VEZETÉS KETTŐS FUNKCIÓJA MÓDSZEREK

GAZDASÁGI

- HATÉKONYSÁG

- TERMELÉKENY-

SÉG

- KOORDINÁLÁS

- RACIONALIZÁ-

LÁS

- MŰSZAKI

FEJLESZTÉS

TÁRSADALMI

- EGYÜTTMŰ-

KÖDÉS

- KAPCSOLATOK

- KÖZÖSSÉGI

KULTÚRA

- SZOLIDARITÁS

- ÉRDEKÉRVÉ-

NYESÍTÉS


Sikeres c gek jellemz i
SIKERES CÉGEK JELLEMZŐI MÓDSZEREK

 A CSELEKVÉS ELSŐBBSÉGE

 SZOROS KAPCSOLAT A VEVŐKKEL

 ÖNÁLLÓ ÉS VÁLLALKOZÓ SZELLEM

 EMBERI TÉNYEZŐKRE ALPOZOTT TERMELÉKENYSÉG

 ÉLŐ ÉRTÉKRENDSZEREK

 AZT CSINÁLJÁK, AMIHEZ ÉRTENEK

 EGYSZERŰ FORMA, KIS SZÁMÚ STÁB

 SZIGORÚ ÉS ENGEDÉKENY VEZETÉS


A vezet s sszetev i

A VEZETÉS ÖSSZETEVŐI MÓDSZEREK

A vezetés lényege olyan viszony, amelyben egy egyén - a vezető - befolyásol másokat - a vezetetteket.


A vezet s alapelemei
A VEZETÉS ALAPELEMEI MÓDSZEREK

KÖRNYEZET

VEZETETT

VEZETŐ


A vezet k ls k rnyezete
A VEZETŐ KÜLSŐ KÖRNYEZETE MÓDSZEREK

PIAC

versenytársak

szállítók

vevők

árak

ÁLLAM

törvények

támogatások

vámok

adók

BANKOK

kamatok

lejárati idők

kedvezmények

TULAJDONOSOK

ÉRDEKKÉPVISELETEK

VEZETŐ

TUDOMÁNY

új felfedezések

új technológiák

szakképzés

POLITIKA

ideológiai

elvárások

TÁRSADALOM

oktatás

kulturális, morális

elvárások


A vezet s bels k rnyezete
A VEZETÉS BELSŐ KÖRNYEZETE MÓDSZEREK

SZERVEZET

funkciók és

munkafolyamatok

VEZETÉS

tevékenységek

módszerek

ERŐFORRÁSOK

emberi

anyagi

pénzügyi

műszaki

MŰKÖDÉSI

FOLYAMATOK

igazgatási

pénzügyi

információs


A vezetettek
A VEZETETTEK MÓDSZEREK

MIÉRT DOLGOZNAK AZ EMBEREK A MUNKAHELYEN?

- a tevékenységért magáért

- az anyagi javakért

- a társadalmi javakért

/ magasabb szükségletek kielégítéséért /


A szem lyis g s fejl d se
A SZEMÉLYISÉG ÉS FEJLŐDÉSE MÓDSZEREK

- tulajdonságok, képességek rendszere

- öröklött és szerzett biológiai,fiziológiai,

történelmi, társadalmi jelenség

- külvilághoz való alkalmazkodás során fejlődött ki

- teljes, egész, konkrét, egyszeri, soha meg nem ismételhető

SZEMÉLYISÉG

TAPASZTALÁS

inger - reakció

kapcsolat

VISELKEDÉS

KÖRNYEZET


A vezet i cselekv sek mozgat i
A VEZETŐI CSELEKVÉSEK MOZGATÓI MÓDSZEREK

ÉRDEKEK

SZÜKSÉGLETEK

MOTIVÁCIÓ

LOGOSZ

KÉNYSZER

MI

LAKOZIK

AZ EMBERBEN

PATHOSZ ETHOSZ

IDŐ

KÖRNYEZET

TAPASZTALAT

TANULT TUDÁS

KIHÍVÁS

VÁLASZ

HELYZET

KÉPESSÉG


Legfontosabb vezet i tev kenys gek
LEGFONTOSABB VEZETŐI TEVÉKENYSÉGEK MÓDSZEREK

TERVEZÉS, SZABÁLYOZÁS

 SZERVEZÉS, IGAZGATÁS

 DÖNTÉS

KOORDINÁLÁS

 ELSZÁMOLÁS, ELLENŐRZÉS

 TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS

 TÁJÉKOZÓDÁS, TÁJÉKOZTATÁS

 HATALOMGYAKORLÁS

 MUNKATÁRSAK KIVÁLASZTÁSA

 VESZÉLY- ÉS KÁRELHÁRÍTÁS


Vezet i tev kenys gek
VEZETŐI TEVÉKENYSÉGEK MÓDSZEREK

CSOPORT

funkciók:

- követelmények

felállítása

- fegyelem fenntartása

- csapatszellem

kialakítása

- bíztatás, motiválás

- helyettes vezető

kinevelése

- csoporton belüli

kommunikáció

kialakítása

- csoport képzése

  • FELADAT

  • funkciók:

  • feladat

  • meghatározása

  • - tervezés

  • - munka és erő-

  • forrás elosztása

  • - minőség, teljesítés ellenőrzése

  • - terv és tények

  • összevetése

  • - a terv módosítása

EGYÉNI

funkciók:

- egyéni problémákkal törődés

- egyének biztatása

- elismerés

- státusz adása

- egyéni képességek elismerése,

felhasználása

- egyének képzése


A hatalom tipusai
A HATALOM TIPUSAI MÓDSZEREK

HATALOM: saját célok elérésének képessége

KÉNYSZERÍTŐ

Félelmen alapuló

jutalmazáson alapuló

hierarchián alapuló

elismert szakértelem

a követő

azonosul

a vezetővel

JUTALMAZÓ

JOGI

SZAKÉRTŐI

REFERENCIA


Vezet tipusok
VEZETŐTIPUSOK MÓDSZEREK

E

L

K

É

P

Z

E

L

É

S

ÁLMODOZÓ

- jó elképzelés

- gyenge

megvalósítás

MENEDZSER

VEZETŐ

- jó elképzelés

- jó megvalósítás

ÁLDOZAT

-gyenge elképzelés

- gyenge

megvalósítás

VÉGREHAJTÓ

- gyenge

elképzelés

- jó megvalósítás

M E G V A L Ó S Í T Á S



Kurt lewin szerint
KURT LEWIN SZERINT MÓDSZEREK

AUTOKRATIKUS

DEMOKRATIKUS

LAISSEZ FAIRE

- döntéseket kézben tartja

- döntés előtt nem konzultál

- csoportoktól távolságot tart

- fegyelmet követel

előnye:

- gyors döntés

- vezető elismerése

- vezetői énkép erősödik

hátránya:

- döntései véglegesek

- írásbeli kommunikáció

- ritkán delegál

- feladatokra koncentrál

- hatalom - felelősség

megosztás

- bízik a többiekben

- vitákat ösztönöz

- ötleteket elfogad

- objektív a dicséretben,

kritikában

előnye:

- döntéshozatal megoszlik

- döntéseit a vezető

megindokolja

hátránya:

- időigényes

  • - lassú döntéshozatal

  • - felelősséget áthárít

  • - ritka és rossz teljesítmény-

  • értékelés

  • a munkát a társakra hagyja

  • csak kérésre segít

  • - önbizalma kevés

  • előnye:

  • - emberek függetlenek

  • - hibákat nem kérik számon

  • hátránya:

  • - emberek közötti kapcsolat

  • feszült

  • - morál és a team munka

  • alacsony színvonalú


F n k beosztott k zpont vezet s tannebaum s schmidt
FŐNÖK - BEOSZTOTT KÖZPONTÚ VEZETÉS /Tannebaum és Schmidt/

VEZETŐKÖZPONTÚ BEOSZTOTTKÖZPONTÚ

A VEZETŐ TEKINTÉLYÉT ÉRVÉNYESÍTI

A BEOSZTOTTAK CSELEKVÉSI SZABADSÁGÁNAK TARTOMÁNYA

Gondolatok megosztása,

csoport

kérdezhet

A vezető

dönt

Problémára adott

javaslatokból

a vezető választ,

dönt

Korlátok között

a csoport dönt

A vezető a

döntést

„eladja”

Szűk korlátok között

a csoport dönt

A vezető döntését közli,

melyen lehet változtatni


Vezet si h l blake s mouton szerint
VEZETÉSI HÁLÓ Schmidt/Blake és Mouton szerint

1.1 a szervezeti tagság

minimális erőfeszítéssel

fenntartható

9.1 kellemes légkör és

munkatempó, emberekre

irányuló figyelem

5.5 kielégítő egyensúlya

a teljesítménynek és a

légkörnek

1.9 Az eredmény az emberek

minimális szerepén

alapul

9.9 Elhivatott munkavégzés,

szervezeti célok

elsősége

TEAM VEZETÉS

9.1

9.9

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Emberekkel való törődés

5.5

1.1

1.9

Feladattal való törődés

1 2 3 4 5 6 7 8 9


A sikeres vezet jellemz k pess gei papp perczel v lgyesy szerint
A SIKERES VEZETŐ JELLEMZŐ KÉPESSÉGEI Schmidt/Papp - Perczel - Völgyesy szerint

KAPACITÁS

intelligencia

éberség

eredetiség

kommunikációkészség

ítélőképesség

TELJESÍTMÉNY

iskolázottság

tudás

FELELŐSSÉG

megbízhatóság

kezdeményezőkészség

kitartás

önbizalom

ambiciózusság

RÉSZVÉTELRE

VALÓ TÖREKVÉS

aktivitás

kooperációs készség

humor

szociabilitás

STÁTUSZ

szocio-ökonómiai

helyzet

népszerűség


Johari ablak
JOHARI ABLAK Schmidt/

MÁSOK ISMERNEK MÁSOK NEM ISMERNEK

NYÍLT

ZÁRT

ÉN ISMEREM

MAGAM

ÉN SEM

ISMEREM

MAGAN

VAK

SÖTÉT


Nevelj nk magunknak f n k t
NEVELJÜNK MAGUNKNAK FŐNÖKÖT Schmidt/

  • A HAVER

  • - véleménye szerint

  • a motiválás a

  • közvetlenséggel

  • lehetséges,

  • ne tűrjük az

  • állandó váll-

  • veregetést, idővel

  • leszoknak róla

Dr.Sonja Felicia Weiss Pszichológus szerint

  • AZ EDZŐ

  • büszke csapatára,

  • mindenkitől max-ot

  • vár,

  • mindig újabb ered-

  • ményt vár,

  • szóvá kell tenni a

  • reális követelmények

  • kialakítását,

  • elegendő idő bizto-

  • sítását

  • MAGÁNYOS

  • FARKAS

  • mindent maga

  • akar elintézni,

  • kész koncepciót

  • kellő tapintattal

  • lehet vele

  • elfogadtatni

  • A VARÁZSLÓ

  • saját teljesítmé-

  • nyével mindenkit el

  • akar varázsolni,

  • csodáljuk, de

  • tudatosítsuk, hogy

  • nem vagyunk

  • bűvészmutatványinak

  • tárgyai

  • A KIRÁLY

  • -abszolút uralkodó,

  • -hódolatot vár el,

  • ötleteinket úgy

  • adjuk el neki,

  • mintha ő tanácsolta

  • Volna,

  • Véleményét gyakran

  • változtatja, ezért

  • írásban rögzítsük azt

  • A TÖKÉLETES

  • mindent

  • 150 %-ra akar

  • teljesíteni,

  • munkatársait

  • egy gépezet csavar-

  • jának tekinti,

  • dicsérni kell a ve-

  • zetőt



A term szetes vezet

A TERMÉSZETES VEZETŐ Schmidt/

AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIA HATALMA

SZERZŐK: Daniel Goleman-Richard Boyatzis –Annie McKee


GOLEMAN Schmidt/fogalmazta meg „ PRIMAL LEADERSHIP”

„TERMÉSZETES VEZETŐ”

érzelmi intelligenciára építő vezetés,

a vezetés természetes módja

A vezető:

ismerje önmagát

uralja saját lelki jelenségeit

tudjon kapcsolatot teremteni

képes legyen kapcsolatait tudatosan formálni, átalakítani

A fenti képességeket Boyatzis szerint lehet fejleszteni, ez az

ÖNIRÁNYÍTOTT TANULÁS


A vezet k teless gei sikeres vezet k saj toss gai
A VEZETŐ KÖTELESSÉGEI, Schmidt/SIKERES VEZETŐK SAJÁTOSSÁGAI

A VEZETŐ KÖTELESSÉGEI

 GONDOSKODÁS ARRÓL, HOGY AZ ÁLTALA VEZETETTEK JÓL ÉREZZÉK MAGUKAT

 REZONÁNS LÉGKÖR TEREMTÉSE / pozitív kisugárzású erőtér, szinkron kialakítása /

A SIKERES VEZETŐK SAJÁTOSSÁGAI

 SIKERVÁGY

KEZDEMÉNYEZŐKÉSZSÉG

CSAPATMUNKÁRA VALÓ ALKALMASSÁG

KIEMELKEDŐ VEZETŐI KÉPESSÉGEK

FIATALON KELL

ELKEZDI A VEZETÉS

TANULÁSÁT,

MERT A TUDÁS

NEM ELÉG


A term szetes a disszon ns vezet

A REZONÁNS VEZETÉSKOR Schmidt/

a vezetettek átveszik a vezető lendületété, alkotókedvét,

Kölcsönös a bizalom,

A vezető az együttérzését ki is fejezik

A DISSZONÁNS VEZETŐ

érzelmileg szétzilálja a csapatot, félelem, közöny, sunyi hallgatás alakul ki a harmónia hiánya miatt,

Nem empatikus,

Beosztottai kiégnek,

Utálnak vele dolgozni

A TERMÉSZETES A DISSZONÁNS VEZETŐ


Az rzelmi intelligencia ter letei s kompetenci i
AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIA TERÜLETEI ÉS KOMPETENCIÁI Schmidt/

EGYÉNI

SZOCIÁLIS

ÉN – TUDATOSSÁG

 érzelmi tudatosság

 pontos önértékelés

 önbizalom

TÁRSAS KÉSZSÉG

 empátia

 politikai tudatosság

kliensközpontúság

ÖNSZABÁLYOZÁS

 érzelmi önkontroll

 kongruencia

 rugalmasság

 sikervágy

 kezdeményezőkészség

 optimizmus

KAPCSOLATIRÁNYÍTÓ KÉPESSÉG

 ösztönzőerő

 meggyőzőerő

 Mások fejlődését segítő képességek

 katalizálóképesség

 konfliktuskezelő képesség

 kapcsolatépítés

 csapatmunkára és együttműködésre

való képesség


Vezet i st lusok s megk vetelt rzelmi intelligencia k pess gek
VEZETŐI STÍLUSOK ÉS MEGKÖVETELT ÉRZELMI INTELLIGENCIA KÉPESSÉGEK

VEZETŐI STÍLUS

Rezonanciateremtés

módja

Hangulati hatás

alkalmazása

JÖVŐKÉPALKOTÓ

Közös terv megvalósí-

tására ösztönöz

Legerőteljesebben

pozitív

Változások, világos

útmutatáskor

TRÉNERI

Egyéni igények ötvözése

a szervezeti célokkal

Képességek hosszú

távú kibontakoztatásakor

Erősen pozitív

BARÁTI

Csoport tagjai közötti

összhang kialakítása

pozitív

Konfliktusok megszünteté-

sére, csoport összetartásra

DEMOKRATIKUS

Közös tevékenyéggel

alakít ki kötődést

pozitív

Alkalmazottak nagy

erőfeszítése szükséges

MENETELŐ

Kihívó, nagyra törő

célokat tűz ki

Rosszul alkalmazva

erősen negatív

Jó képességű

csoport motiválására

UTASÍTÓ

Parancsokkal a

pánikot megszünteti

Krízishelyzetben,

nehezen kezelhetőkkel

Visszaélve vele

erősen negatív


Boyatzis nir ny tott tanul selm let nek modellje
BOYATZIS ÖNIRÁNYÍTOTT TANULÁSELMÉLETÉNEK MODELLJE KÉPESSÉGEK

1.ÉN –IDEÁL

Milyen szeretnék

lenni?

2. REÁLIS ÉN

BEGYAKORLÁS

5. STABIL,

MEGBÍZHATÓ

KAPCSOLATOK

ERŐSSÉGEIM

4. KISÉRLETEZÉS

GYENGESÉGEIM

3. TANULÁSI TERV



A probl mamegold s s d nt shozatal folyamata
A PROBLÉMAMEGOLDÁS ÉS DÖNTÉSHOZATAL FOLYAMATA KÉPESSÉGEK

- A PROBLÉMA FELISMERÉSE

- A PROBLÉMA ELEMZÉSE

- ALTERNATÍVÁK FELÁLLÍTÁSA

- ÉRTÉKELÉSI SZEMPONTOK

MEGHATÁROZÁSA

DÖNTÉS -

ELŐKÉSZÍTÉS

ALTERNATÍVÁK KÖZÖTTI VÁLASZTÁS

DÖNTÉS

VÁLASZTOTT ALTERNATÍVA MEGVALÓSÍTÁSA

VÉGREHAJTÁS

VISSZACSATOLÁS, ELLENŐRZÉS

ELLENŐRZÉS


Probl ma fogalmak
PROBLÉMA FOGALMAK KÉPESSÉGEK

SZŰKEBB ÉRTELEMBEN:

-valamilyen alapvonaltól való eltérés

- olyan helyzet, ami eltér attól

- amilyennek lennie kellene

- ahogyan elvártuk

TÁGABB ÉRTELEMBEN:

Az a helyzet, amelyben bizonyos célt el akarunk érni, de a cél elérésének útja számunkra rejtve van.


Bartee f le rendszerszeml let probl mat r
BARTEE-FÉLE KÉPESSÉGEKRENDSZERSZEMLÉLETŰ PROBLÉMATÉR

problématípusok

Társadalmi

viselkedési

empirikus

konceptuális

Egyéni

csoport

szervezetei

társadalmi

A probléma-

megoldás módja

Felismerés

meghatározás

analízis

szintézis

Forrás:Zoltayné, 2002

A problémamegoldás folyamata


A probl ma t pusai
A PROBLÉMA TÍPUSAI KÉPESSÉGEK

ZÁRT

NYITOTT

MI ROMLOTT EL?

MI NEM MŰKÖDIK ÚGY,

AHOGYAN TERVEZTÜK

A MÚLTTAL FOGLALKOZIK

MEGOLDÁS:

- megfigyelés

- elemzés

- összehasonlítás

- ok felderítése

OKOKAT KERESÜNK

NINCS MEGHATÁROZOTT

 A MEGOLDÁS BIZONYOS

VALÓSZÍNŰSÉGGEL

GARANTÁLHATÓ

A JÖVŐVEL FOGLALKOZIK

MEGOLDÁS:

- a cél meghatározása

- alternatívák

- kiválasztás

- cselekvés

CÉLOKAT FOGALMAZUNK MEG


A probl ma megold s nak lehet s gei
A PROBLÉMA MEGOLDÁSÁNAK LEHETŐSÉGEI KÉPESSÉGEK

 A KITŰZÖTT CÉL ELÉRÉSE

 LEMONDUNK A CÉLRÓL

 JELENLEGI ÁLLAPOT MÓDOSÍTÁSA

A PROBLÉMA TÍPUSÁNAK BEAZONOSÍTÁSA - zárt

- nyitott


A vezet feladatai probl ma megold sakor
A VEZETŐ FELADATAI KÉPESSÉGEKPROBLÉMA MEGOLDÁSAKOR

 probléma felismerése

 meghatározni a problémát

 az ideális helyzet meghatározása

 megoldási alternatívák feltárása

 a legmegfelelőbb kiválasztása

 gyakorlati megvalósítás


Brainstorming
BRAINSTORMING KÉPESSÉGEK

CÉL:

csoport felhasználása

ötletek gyártására,

problémák megoldásainak

kifejlesztésére

MÓDSZEREI:

- probléma megfogalmazása

- megfelelő előkészítés

- csoport gondos összeállítása

- vezető kinevezése

- jó kommunikáció

- feladatorientáció

- elég idő / 15 - 60 perc /

- csoport létszáma:

páratlan, 5-7-9-13

ELŐFELTÉTELEK:

- értékelés elhalasztása

- képzelőerő és

kötetlenség biztosítása

- értékelés elhalasztása


1 brainstorming m dszerek

KÉPESSÉGEK635 - ös módszer

- 6 fős csoport

- 3 gondolat

- 5 -szöri továbbfejlesztés

- csoporttagok cseréje

- nincs vezető

 Philips 66 módszer:

- 6 fős csoportok

- 6 perces beszélgetés

- csoportok közötti kommunikáció

- fokozódó kreativitás

 Delphi módszer:

- kérdőív szerkesztése

- kérdőív lekérdezése név nélkül

- újabb kérdőív és lekérdezése

- addig szűkítve, míg a válasz megszületik

Normál Csoport Módszer / NCM /

- tagok egyéni véleményének megismerése

- közös megbeszélés, értékelés

- rangsorolás

- csoport véleményének kialakítása

1. BRAINSTORMING MÓDSZEREK


2 kauz lis ok okozati elj r sok

KÉPESSÉGEKFUNKCIÓELEMZÉS

- a cél elérését szolgáló funkciókat

keresünk pl.: értékelemzés

- főfunkció - mellékfunkció - alfunkció

MORFOLÓGIAI MÓDSZER

- probléma paraméterekre bontása,

új logikai kapcsolatok keresése

 DÖNTÉSI TÁBLÁZATOK MÓDSZER

- feladatkombinációk

- az elemek minimálisra csökkentése

- logikus gondolkodás

3. GONDOLATI KÉPEKKEL SEGÍTETT

MÓDSZEREK

4. MEGOLDÁSKERESÉS INTENZITÁSÁT FOKOZÓ EGYÉB ELJÁRÁSOK

2. KAUZÁLIS / ok-okozati/ ELJÁRÁSOK


Csoportos d nt shozatal jellemz i

EL KÉPESSÉGEKŐNYEI

 NAGYOBB ISMERETANYAG

 SZÉLES ALTERNATÍVÁK

 DÖNTÉS JOBB ELFOGADÁSA

HÁTRÁNYAI

 VALAKI URALKODÓVÁ VÁLHAT

 EGYESEK VISSZAHÚZODNAK

 VERSENYHELYZET ALAKULHAT KI,

FONTOSABBÁ VÁLIK A GYŐZELEM

 AZ ELSŐ MEGOLDÁST HAJLAMOSAK ELFOGADNI

CSOPORTOS DÖNTÉSHOZATAL JELLEMZŐI


Csoportos d nt shozatal sz ks gess ge
CSOPORTOS DÖNTÉSHOZATAL SZÜKSÉGESSÉGE KÉPESSÉGEK

HA A KÖVETKEZŐ KÉRDÉSEKRE IGEN A VÁLASZ

1. SOK JÓ ALTERNATÍVA SZÜLETHET?

2. OBJEKTÍVEN NEHÉZ A MEGOLDÁST IGAZOLNI?

3. TÖBB LÉPSBŐL ÁLL A MEGOLDÁS?

4. TÖBB INFORMÁCIÓ KELL, MINT AMIT EGY EMBER TUDHAT?

5. MÁSOKAT IS MEG KELL GYŐZNI A MEGOLDÁSNAK?

6. MÁSOK VISSZAUTASÍTHATJÁK A MEGOLDÁST?

7. A FELADAT SOK KREATIVITÁST IGÉNYEL?

8. JÓ MINŐSÉGŰ LEGYEN A DÖNTÉS?

9. MEGFELELŐ EMBER ÉS ELEGENDŐ IDŐ ÁLL RENDELKEZÉSRE?

10. MEGFELELŐEN MŰKÖDIK A CSOPORT?


A d nt shozatal csapd i
A DÖNTÉSHOZATAL CSAPDÁI KÉPESSÉGEK

1. ÉLET HALÁL DÖNTÉS:  kezdő vezetőknél, ha nem tudnak kellően

rangsorolni

2. KRÍZIS HELYZETEK TEREMTÉSE:  rendkívüli helyzetként tünteti fel a döntési

szituációt, így jobban elfogadják a beosztottak

3. ELHAGYJA A KONZULTÁCIÓT MÁSOKKAL:  fél a véleményektől,

gyengeségének kiderülésétől

4. NEM ISMERERIK BE A HIBÁKAT:  jóként tüntetni fel a rossz döntést,

/ célszerű a hibák beismerése /

5. FÉLELEM A DÖNTÉSHOZATALTÓL:  bizonytalan, állandó felülvizsgálat

döntés helyett

6. KORÁBBI TAPASZTALATOK FELHASZNÁLÁSA:  hasznos, ésszerű

alkalmazása célszerű csak

7. AZ INFORMÁCIÓK HIÁNYOS BEGYŰJTÉSE:  tapasztalatok felülvizsgálatának

hiánya

8. ÍGÉRETEK, AMELYEKET NEM TARTUNK BE:  el kell kerülni


D nt shozatalok
DÖNTÉSHOZATALOK KÉPESSÉGEK

DÖNTÉSHOZATALI

MODELLEK

 RACIONÁLIS  logikus

 intelligens

 megalapozott

 KORLÁTOZOTT RACIONALITÁSI

 elfogadható cél

 POLITIKAI  saját érdekeinek meg-

felelően definiálja a célokat

 érdek- konfliktusok

 tárgyalás,

kompromisszum

DÖNTÉSHOZATALI

MÓDSZEREK

 RUTIN DÖNTÉS

 szabályok és standardok

 ADATTÍV DÖNTÉS

 fedezetszámítás,

döntési mátrix

 INNOVATÍV DÖNTÉS

 döntési fa

 Osborn -féle kreativitás

modell


A d nt sek jellemz i
A DÖNTÉSEK JELLEMZŐI KÉPESSÉGEK

DÖNTÉSI SZINTEK

stratégiai

taktikai

operatív

IDŐHORIZONT

hosszú távú

középtávú

rövid távú

KOCKÁZAT

magas

elfogadható

alacsony

STRUKTÚRA

rosszul strukturált

változó

jól strukturált

MÓDSZER

heurisztikus

kvalitatív

kvantitatív

Top-down = felülről lefelé irányuló döntéshozatal

bottom-up = alulról felfelé haladó döntéshozatal


Motiv ci

MOTIVÁCIÓ KÉPESSÉGEK


A motiv ci fogalma
A MOTIVÁCIÓ FOGALMA KÉPESSÉGEK

AZ EMBEREKBEN HATÓ:  BELSŐ „GENERÁTOR”

 ÚJRA TERMELŐDŐ SZÜKSÉGLETEINK

KIELÉGÍTÉSÉRE

SZÜKSÉGLET

HAJTÓERŐ

AKCIÓ

ELÉGEDETTSÉG

TELJESÍTMÉNY = KÉPESSÉG + MOTIVÁCIÓ


Motiv ci s elm letek
MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK KÉPESSÉGEK

A VEZETŐ MOTIVÁCIÓS TEVÉKENYSÉGE FÜGG ATTÓL, HOGY HOGYAN VÉLEKEDIK AZ ÁLTALA IRÁNYÍTOTT EMBEREKRŐL.

Y - ELMÉLET

/ Mc Gregor ,

emberi viszonyok/

- természetes az erőkifejtés

- büntetés- félelem hatása

- tanulás vállalása

- egyéni célokért önirányítás,

önkontroll

- felelősség keresése

- sok a kreatív, eredeti ember

- az ember szellemi képessége

csak részben kihasznált

X - ELMÉLET

/ Taylori tudományos v./

- az átlag ember nem

szeret dolgozni

- kényszeríteni kell

- szereti, ha irányítják

Z - ELMÉLET

/ japán - amerikai m. /

- a dolgozó teljes

figyelése munkában

és azon kívül

- család, egészségi

állapot szerepe

- egyéni boldogulás



Motiv ci s elm letek2
MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK KÉPESSÉGEK

TARTALOMELMÉLETEK:

- MASLOW -FÉLE

- HERZBERG KÉTFAKTOROS ELMÉLETE

- MC CLELLAND ÉS ATKINSON MODELLJE

FOLYAMATELMÉLETEK:

- AZ ELVÁRÁSELMÉLET

- A MEGERŐSÍTÉS ELMÉLETE

- A CÉLKITŰZÉSELMÉLET

- A MÉLTÁNYOSSÁGELMÉLET

- A MOTIVÁCIÓ ÉS A CSOPORTOK


MASLOW SZÜKSÉGLETI HIERARCHIA KÉPESSÉGEK

ÖN-

MEG-

VALÓSÍ-

TÁS

SZEMÉLYISÉG KIBONTAKOZTAKOZTATÁSA

ÖNÉRTÉKELÉS, ELISMERÉS IGÉNYE

KÖTŐDÉS, KAPCSOLATOK,

BARÁTSÁG, VKIHEZ TARTOZÁS

MUNKAHELY, EGÉSZSÉG,

VÉDELEM

ÉLELEM, LAKÁS,

NYUGALOM,

SZABADSÁG

ÖNFENNTARTÁS

MEGBECSÜLÉS

/érvényesülés iránti igény/

KÖZÖSSÉG IRÁNTI SZÜKSÉGLET

/társadalomba beilleszkedés igénye/

BIZTONSÁGI SZÜKSÉGLETEK

FIZIKAI, FIZIOLÓGIAI, LÉLEKTANI SZÜKSÉGLETEK


Herzberg k tfaktoros elm lete
HERZBERG KÉTFAKTOROS ELMÉLETE KÉPESSÉGEK

Lényege: a munkaelégedettséghez hozzásegítő tényezők nem

azonosak a munkával kapcsolatos elégedettséget okozó tényezőkkel

HIGIÉNES TÉNYEZŐK

/ elégedettséget megakadályozó

tényezők/

- A CÉG IRÁNYELVEI

- FELÜGYELET, PANASZOK MEGHALLGATÁSA

- SZEMÉLYEK KÖZÖTTI KAPCSOLATOK

- PÉNZ

- STÁTUSZ, TEKINTÉLY

- BIZTONSÁG

- MUNKAKÖRÜLMÉNYEK

- LEHETŐSÉG

MOTIVÁTOROK

/ munkaelégedettséget

eredményezi/

- TELJESÍTMÉNY

- ELISMERÉS

- MAGA A MUNKA

- FELELŐSSÉG

- ELŐREHALADÁS

- A MUNKA, MINT KIHÍVÁS

Higiéniás tényezőkhöz kapcsolt ösztönzőkkel nem érhető el motiváció, csak csökkenthető az elégedetlenség.


A k t elm let hat sa
A KÉT ELMÉLET HATÁSA KÉPESSÉGEK

AZ ELMÉLET MEGVALÓSUL:

intelligens, független emberek érdekes feladatot végeznek

AZ ELMÉLET NEM VALÓSUL MEG:

- az egyén a technika miatt nem tud beleszólni a munkába

- az egyénben gyenge az önmegvalósulási vágy


Mc clelland s atkinson modellje
MC CLELLAND ÉS ATKINSON MODELLJE KÉPESSÉGEK

VIZSGÁLATUK TÁRGYA:empirikus vizsgálatokat végeztek annak

megállapítására, hogy az emberek mennyire eltérő mértékben

törekednek a siker elérésére.

VIZSGÁLHATÓK:

-magas követelményszint

fenntartása

- nehézségek leküzdése

- teljesítmény javítása

- hatalom megszerzése

SIKERORIENTÁLT

- könnyebb feladat

nem elég kihívás

- túl nehéz feladat

nincs siker

SIKERTÉNYEZŐ

a siker függ:

- teljesítmény motiváció

szintje / megerősítés

milyen volt gyermek-

korban/

- a teljesítmény értéke

következtetés:

a teljesítményszükséglet

szint gyakorlással

növelhető

KUDARCKERÜLŐ

- kevés az önbizalom

- nagyon könnyű

feladatot vállal

- túl nehéz célt tűz ki,

a kudarcot a feladattal

indokolja


Folyamatelm letek
FOLYAMATELMÉLETEK KÉPESSÉGEK

 A MOTIVÁCIÓ BELS Ő DINAMIKÁJÁVAL FOGLALKOZNAK

MILYEN FOLYAMATOKON MENNEK KERESZTÜL AZ EMBEREK, MÍG ELDÖNTIK,

HOGY MENNYIRE IGYEKEZZENEK, A MUNKATÁRSAK MAGATARTÁSA HOGYAN

TERELHETŐ MEGFELELŐ IRÁNYBA

KÉPVISELŐJE VICTOR VROOMÉ, ELJÁRÁSI JUTALOMÉRTÉK ELMÉLET

ELSŐSZINTŰ

EREDMÉNY

teljesítményszint

MÁSODSZINTŰ

EREDMÉNY

1. Jutalom

2. jutalom

ALKALMAZOTTI

ERŐFESZTÉS

INSTRUMENTALITÁS

annak a valószínűsége, hogy az első szintű eredmény eljut a másodikszintű eredményhez

Az elért eredményért

kapja, jutalomérték:

- alacsony

- magas

Amiről

úgy dönt, hogy megteszi

elvárás


Folyamatelm letek1

1. ELVÁRÁSELMÉLET KÉPESSÉGEK

erőfeszítés - teljesítmény- követelmény

kapcsolatának vizsgálata

- mekkora esélyt lát arra, hogy sikeres lesz erőfeszítése

- az elért eredménynek milyen értéket tulajdonít

MEGERŐSÍTÉS ELMÉLETE / Skinner/

magatartás- követelmény

megerősítés- megszüntetés- büntetés

Kérdés:

Milyen stratégiával érhető el

a szükséges magatartásforma?

- pozitív megerősítés

- megszüntetés

- büntetés

FOLYAMATELMÉLETEK


Folyamatelm letek2

3. CÉLKITŰZÉS ELMÉLET KÉPESSÉGEK

Lényege:

A munkavállaló meghatározott és nehéz célt tűz ki, ez nagyobb teljesítményre sarkallja.

- konkrét cél  nagyobb erőfeszítés

- nehezebb, összetettebb cél  nagyobb erőfeszítés

- részvétel a célkitűzésben  nő a teljesítmény

- rendszeres visszacsatolás  nő az erőfeszítés

MBO

4. MÉLTÁNYOSSÁGELMÉLET

befektetés - eredmény -

külső referencia

- állandó összevetés

- másokhoz viszonyítva veszi számba egyéni erőfeszítéséért kapott jutalmat

FOLYAMATELMÉLETEK


K vetkeztet sek
KÖVETKEZTETÉSEK KÉPESSÉGEK

AZ ALKALMAZOTTAKNÁL AZ INPUT - OUTPUT ÖSSZEVETÉSE

 TÖREKVÉS AZ EGYENLŐ CSEREARÁNYOKRA

 KAPCSOLAT VAN A TELJESÍTMÉNY ÉS AZ EREDMÉNY KÖZÖTT


Egy nek motiv l sa

MIT TEGYEN A VEZETŐ? KÉPESSÉGEK

 ISMERJE MEG EMBEREIT!

 SEGÍTSE ŐKET A SIKEREK ELÉRÉSÉBEN!

 ADJA MEG NEKIK A SORSUK IRÁNYÍTÁSÁNAK ÉRZÉSÉT!

 ERŐSÍTSE ÖNBECSÜLÉSÜKET

HOGYAN JUTALMAZZUNK?

 megfelelő értékű legyen a jutalom

 egyénre szabottan jutalmazzunk

 bármilyen fáradozást jutalmazzunk, ha az helyes irányba történik

 a jutalmazást ne halogassuk

 a jutalom „tárgyát” válasszuk meg

 ismerjék a dolgozók a jutalom „elérhetőségét”

 méltányos és reális legyen a jutalom

EGYÉNEK MOTIVÁLÁSA


A jutalmaz s m djai

DÍCSÉRET KÉPESSÉGEK

HÁLA

BÁTORÍTÁS

MEGERŐSÍTÉS

ELISMERÉS

MUNKABIZTONSÁG

STÁTUSSZINBÓLUM

PÉNZ

ELŐLÉPTETÉS

JUTALOMSZABADSÁG

KIHÍVÁST JELENTŐ MUNKA

RÉSZVÉTEL A DÖNTÉHOZATALBAN

TÖBB ÖNÁLLÓSÁG

JAVÍTOTT MUNKAFELTÉTELEK

SZÓRAKOZÁS / kirándulás, bérlet, belépő /

DÍJAK

BARÁTSÁG

JOBB CSOPORTBA HELYEZÉS

A JUTALMAZÁS MÓDJAI


Motiv ci s strat gi k

MOTIVÁCIÓS STRATÉGIÁK KÉPESSÉGEK

TÁMOGATÁS ELMÉLET

MUNKAKÖR GAZDAGÍTÁSA

MBO


T mogat s elm let
TÁMOGATÁS ELMÉLET KÉPESSÉGEK

LÉNYEGE: az ember mindig tanul, ebben a támogatásnak kulcs szerepe van.

Megerősítő stratégia

Viselkedésbeli következmény

POZITÍV

Erősíti a kívánt viselkedést, pl. dícséret,

nagyobb felelősség

NEGATÍV

Erősíti a kívánt viselkedést,

pl. : megjegyzés, hogy már megint dohányzik,

KIOLTÓ

Gyöngíti a nem kívánt viselkedést,

pl.: az alkalmazott új bosszantó szokását nem vesszük

észre, nem reagálunk rá

BÜNTETŐ

Gyöngíti a nem kívánt viselkedést, csak végső

esetben alkalmazzuk,pl. : jutalom megvonás


Munkak r gazdag t s
MUNKAKÖR GAZDAGÍTÁS KÉPESSÉGEK

LÉNYEGE: vertikális többletterhelés  több hatáskör

Elvek

Motivációs eszközök

Fokozottabb felelősség

a saját munkáért

- felelősség

- elismerés

- Szélesebb jogkör

- nagyobb szabadság

- elismerés

- lehetőség a nagyobb teljesítményre

- időszaki beszámolás

a munkatársaknak

- elismerés

- csökkentett irányítás,

ellenőrzés

- felelősség

- előrelépés


Mbo management by objectives megegyez ses vezet s
MBO KÉPESSÉGEKMANAGEMENT BY OBJECTIVESMEGEGYEZÉSES VEZETÉS

LÉNYEGE:  világosan megfogalmazott célok a dolgozóknak

 a szabadság megadása a munka végzéséhez

KIVÁLTJA:

ALKALMAZOTT ELKÖTELEZETTSÉGÉT

VEZETŐ

CÉLOK EGYEZTETÉSE

ÉS ELFOGADÁSA

ALKALMAZOTT

EREDMÉNY:

TELJESÍTMÉNY JAVULÁSA

A CÉLOK SZINTJEI:vállalati

részleg

funkcionális

osztály

egyén

FONTOS ELVÁRÁSOK:

- írásbeliség - megegyezés

- mérhetőség - realitás

- határidő


Az mbo el nyei h tr nyai
AZ MBO ELŐNYEI, HÁTRÁNYAI KÉPESSÉGEK

SZERVEZETNEK

EGYÉNNEK

E

L

Ő

N

Y

- vezetői hatékonyság javul

- jobban igazodnak a piachoz

- tárgyilagosabb értékelés

- az emberek értékelése javul

- nő a csoportok együttműködése

- nő az emberek aktivitása

- ismeri az elvárásokat

- mérheti saját magát

- tisztázott az egyéni felelősség

- új kihívások

- javul az „egyéni” érzet

- a személyi cél elérhető

- felesleges tevékenység kiküszöbölhető

H

Á

T

R

Á

N

Y

- a rossz célhoz ragaszkodás

- homályos célkitűzés

- külső korlátozó hatások

- „ ráerőltetett” célok, nincs egyeztetés

- mechanikussá válik

- csökken a vezetés elkötelezettsége

- karbantartása sok munkát igényel


Az attit d szervez d se
AZ ATTITŰD SZERVEZŐDÉSE KÉPESSÉGEK

TUDÁS

INGER

REAKCIÓ

ÉRZELEM

CSELEKVÉS

KÖRNYEZET


Attit d sz rmaz sa

SZEMÉLYES TÉNYEZ KÉPESSÉGEKŐK

 CSALÁD

 ÉSZLELÉS

 TANULÁS, GYAKORLÁS

 TEKINTÉLYRE VAGY EGYENLŐSÉGRE TÖREKVÉS

TÁRSADALMI HATÁSOK

 ALKALMAZKODÁS

 AZONOSULÁS

 BELSŐVÉ VÁLÁS

 CSOPORTNYOMÁS

 PROPAGANDA

 TÖMEGKOMMUNI-KÁCIÓ

ATTITŰD SZÁRMAZÁSA


Az attit d k elm ly lts g er ss g szerinti megk l nb ztet se
AZ ATTITŰDÖK ELMÉLYÜLTSÉG, ERŐSSÉG SZERINTI MEGKÜLÖNBÖZTETÉSE

ERŐS

A társadalmi tudatból fakadó nézet, hiedelem

B személyes tapasztalaton alapuló nézet, hiedelem

C tekintélytől származó nézet, hiedelem

D változó, következetlen nézet

GYENGE


A meggy z s folyamat nak sszetev i
A MEGGYŐZÉS FOLYAMATÁNAK ÖSSZETEVŐI MEGKÜLÖNBÖZTETÉSE

KÖZLŐK

ÜZENET

BEFOGADÓ

* legyen:

- tekintélye,

- hitele

-szimpatikus

* ébresszen

bizalmat

Tudni kell:

* a személyiségét

* attitűdje

erősségét

*egyéb attitűdjeit

* önbecsülését

* legyen:

- hiteles

- az érvelés

logikus

- egyszerű


Az attit d v ltoz s ltal nos folyamata
AZ ATTITŰD VÁLTOZÁS ÁLTALÁNOS FOLYAMATA MEGKÜLÖNBÖZTETÉSE

2.

IZGALMI

ÁLLAPOT

FOKOZÁSA

3.

TANÁCS-

ADÁS

4.

ALÁTÁ-

MASZTÁS

5.

IZGALMI

ÁLLAPOT

OLDÁSA

1.

IJESZTÉS

CSÁBÍTÁS

AZ ATTITŰD

VÁLTOZÁS

MEGERŐSÍTÉSE


A befoly sol s m dszerei
A BEFOLYÁSOLÁS MÓDSZEREI MEGKÜLÖNBÖZTETÉSE

 BEFOLYÁSOLÁS ÚJ ISMERETEKKEL

 AZ ATTITÜD ÉS A VISELKEDÉS KÖZÖTTI DISSZONANCIA FELKELTÉSE, ERŐSÍTÉSE

 JUTALMAZÁS, BÜNTETÉS

 CSOPORTNYOMÁS

 KIVETÍTÉS, FANTÁZIÁLÁS


Dolgoz i rt kel k rd v n h ny lehets ges k rd se

DOLGOZÓI ÉRTÉKELŐ MEGKÜLÖNBÖZTETÉSEKÉRDŐÍV NÉHÁNY LEHETSÉGES KÉRDÉSE


Nagyon MEGKÜLÖNBÖZTETÉSE

jellemző

jellemző

Igen is

nem is

ritkán

jellemző

nem

jellemző

Betartja a határidőket

Úgy fogalmaz, hogy kritikája a levonható

tanulságokra irányul

Az általa elkezdett dolgokat befejezi

Ha téved vagy hibázik nem esik nehezére elnézést

kérni attól akinek igaza volt.

Megbízható, teljesíti amit elvállalt vagy megígért

Munkatársaival szemben kritikai észrevételeit

négyszemközt teszi meg

Nyugodtan ellent lehet neki mondani ezért sosem

haragszik

Gyakran nincs pontos elképzelése az éppen folyó

ügyek lehetséges kimeneteléről

Le tudja kezelni a konfliktushelyzeteket

Véleményét akkor is elmondja, ha tudja, hogy nem

lesz népszerű

Álláspontját csak akkor alakítja ki, ha már részletesen

megismerte a helyzetet és minden érintettet meghallgatott

Ha beosztottai sokadszorra sem értik az adott feladatot

másképp próbálja megértetni velük

A viták során nehezen fogad el új érveket, tényeket


Cafeteria

CAFETERIA MEGKÜLÖNBÖZTETÉSE


A munkav llal kkal kapcsolatos szem lyi jelleg kifizet sek s munk ltat i szolg ltat sok
A MUNKAVÁLLALÓKKAL KAPCSOLATOS SZEMÉLYI JELLEGŰ KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

SZEMÉLYI JELLEGŰ

KIFIZETÉSEK

MUNKÁLTATÓI

SZOLGÁLTATÁSOK

béren kívüli juttatások

Nem

kompenzációs

jellegű

kifizetések

Alap-

juttatások

válaszható

juttatások

választható

szolgáltatások

Alap-

szolgáltatások

VBK

VÁLLALATI BÉREN KÍVÜLI

juttatási rendszer

NEM VÁLASZTHATÓ ALAPELLÁTÁSOK


Nem v laszthat alapell t sok
NEM VÁLASZTHATÓ ALAPELLÁTÁSOK KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

Minden munkavállalóra

azonos mértékben

vonatkozik

Szociális rászorultság

alapján adható

Meghatározott

körre

vonatkozik

Nyugdíjasok

vendégelése

társasági érdekből

áthelyezett dolg.

lakáskölcsöne

nyugdíjba vonulók

ajándéka

munkásszállás

munkaruha

Szociális

születési

temetési

rendkívüli

tehetséggondo-

zási

Csoportos élet-és

baleset biztosítás

egészségügyi alapellátás

munkavállalók

megvendégelése

/ cég nap /


Lehets ges vbk elemek

 étkezés KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

 utalványok

 albérleti hozzájárulás

 munkásszálló igénybevétel

 lakástakarékpénztári hozzájárulás

 lakástámogatás / vissza nem térítendő /

 lakáskölcsön finanszírozás

 lakáskölcsön törlesztés támogatás

 nyugdíjpénztári hozzájárulás

nyugdíjbiztosító hozzájárulás

egyéni célú képzés

 üdülés

 egészségbiztosítási hozzájárulás és támogatás

 tömegsport támogatás

 üzemanyag hozzájárulás

 kedvezményes vásárlást biztosító kártya

 befektetéshez kapcsolódó életbiztosítás

LEHETSÉGES VBK ELEMEK


Ellen rz s

ELLENŐRZÉS KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK


Az ellen rz s sz nhelyei

KOMPLEX ELLENŐRZÉS KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

- vállalati célok helyességét

- külső feltételrendszer alakulását

- szervezeti egységek funkcionálását

- vezetési szervezet működését

FOLYAMAT ELLENŐRZÉS

terv- és tény összevetését

- döntések végrehajtásának terv és tényszerűségét

Az ellenőrzés „színhelyei”


Folyamatellen rz s m djai
FOLYAMATELLENŐRZÉS MÓDJAI KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

 ELŐRE MEGHATÁROZOTT, SZABÁLYOZOTT IDŐKÖZÖKBEN:

heti, havi, félévi, stb

  • VÉLETLENSZERŰ, SZABÁLYTALAN IDŐKÖZÖKBEN

     FOLYAMAT TARTALMÁTÓL FÜGGŐEN JELLEGZETES PONTOKON


Mit m r a vezet az ellen rz skor
Mit mér a vezető az ellenőrzéskor? KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

  • koncepciónak, célkitűzésnek a gyakorlatban visszatükröződő helyességét

  • információinak, azok alapján hozott döntéseinek helyességét

  • utasításainak, előírásainak és szabályainak helytállóságát

     a végrehajtásra előírt folyamatok normatív lebonyolítását / emberi munka, eszközök, berendezések, anyagok stb szükséglete /


Szervez s

SZERVEZÉS KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK


A szervez s fogalma
A SZERVEZÉS FOGALMA KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

FOGALMA / Ladó László szerint /

Olyan alkotó szellemi tevékenység, amely meghatározott célérdekében, az adott kor ismeretanyagának, tudományos eredményeinek intézményes felhasználásával munkafolyamatok és azok ellátására hivatott szervezeteklétrehozására vagy fejlesztésére , működési rendjének tartalmi és formai előírására, a munkaerő, a munka tárgya, a munkamódszer és a munkaeszköz optimális összehangolására irányul.


Fogalma dob k mikl s szerint
FOGALMA KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOKDobák Miklós szerint

OLYAN TEVÉKENYSÉG,

AMELY ELŐRE MEGHATÁROZOTT CÉLOK

MEGVALÓSÍTÁSÁRA IRÁNYUL

A SZERVEZET SZEMÉLYI ÉS TÁRGYI

ERŐFORRÁSAINAK ÖSSZEHANGOLÁSA

/ optimális kombinációja/ ÁLTAL.


A szervez si tev kenys gek
A SZERVEZÉSI TEVÉKENYSÉGEK KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

FOLYAMATSZERVEZÉS

MUNKASZERVEZÉS

RENDSZERSZERVEZÉS


Folyamatok
FOLYAMATOK KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

Egysoros folyamat

A

B

C

D

E

F

CÉL

Egysoros folyamat megszakítással:

A

B

C

D

E

F

CÉL

Többsoros folyamat :

A

B

A

B

C

D

E

F

CÉL

A

B

C


Folyamat szervezet m trix
FOLYAMAT - SZERVEZET MÁTRIX KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

A folyamat

munka-

elemeinek

száma

A folyamatban

részt vevő

szervezetek

száma

SZERVEZETI EGYSÉGEK

FOLYA-

MATOK

A B C D E F

I.

II.

4 7

6 8

Szervezetenként

érintett foly. száma

Munkaelemek

száma


Szervez si modellekhez k sz tett br k
SZERVEZÉSI MODELLEKHEZ KÉSZÍTETT ÁBRÁK KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

IGEN

NEM


A szervez si alapelvek
A SZERVEZÉSI ALAPELVEK KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

 technikai rendszerre orientált szervezetek

 emberi tényezőkre orientált szervezetek

 mátrix-szervezet-i elv , anyagi-műszaki technológiai folyamatok és az irányítási folyamatok összhangjának biztosítása

 programközpontos szervezési elv, az adott program végrehajtási követelményeinek megfelelően alakítja át a szervezetet

rendszerszemléletű szervezés, prioritások nélküli - minden tényezőt egyformán fontosnak tartó - szervezési alapelve


A vezet szervez si feladatai
A VEZETŐ SZERVEZÉSI FELADATAI KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

 szervezési alapelvek érvényesítése

 a fő folyamat paramétereinek eldöntése

 az összefüggések, kapcsolódások meghatározása és figyelemmel kísérése

 a szervezeti egységekben folyó szervezőmunka irányítása és ellenőrzése


A szervez si munka menete
A SZERVEZÉSI MUNKA MENETE KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

1. Helyzetvizsgálat, ténymegállapítás, a helyzet kritikai elemzése

2. Szervezési terv készítése

3. Szervezési terv bevetése

4. A szervezési eredmények ellenőrzése


Helyzetfelm r s m dszerei munkaszervez skor
HELYZETFELMÉRÉS MÓDSZEREI MUNKASZERVEZÉSKOR KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

 kérdőíves eljárás

 munkanap-felvételezés

emberek, gépek időbeli, mennyiségi felhasználása

 statisztikai adatok elemzése


A szervezeti strukt r k s form k

A SZERVEZETI STRUKTÚRÁK ÉS FORMÁK KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK


Mi rt van sz ks g szervezetek strukt r j ra

KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK SZERVEZÉS

lehetővé teszi:

-emberek, feladatok, célok,

erőforrások

- ellenőrzését, irányítását,szervezését

 TISZTÁZÁS

lehetővé teszi:

- emberek szerepeinek, feladatainak, elvárásainak, tevékenységeinek tisztázását

 INFORMÁCIÓ

kommunikálni, információt cserélni, döntéseket hozni

CSAK standard, szervezett rendszerben lehet

 MEGHATÁROZÁS

a szervezet milyen módon viseltetik tagjai iránt, hogyan érzékeli őket

MIÉRT VAN SZÜKSÉG SZERVEZETEK STRUKTÚRÁJÁRA?


A szervezet kialak t s nak mozzanatai
A SZERVEZET KIALAKÍTÁSÁNAK MOZZANATAI KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

1. ELVÉGZENDŐ FELADATOK MEGHATÁROZÁSA

2. FELADATOK CSOPORTOSÍTÁSA,

FELOSZTÁSA

3. FELADAT,

TERÜLETEK KÖZÖTTI KAPCSOLATOK MEGHATÁROZÁSA


Hat sk r a szervezetekben
HATÁSKÖR A SZERVEZETEKBEN KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

1. FELADAT: - mit?

- kivel?

- mikor?

Ö

S

S

Z

H

A

N

G

2. HATÁSKÖR = INTÉZKEDÉSI JOGOSULTSÁG

- erőforrásokkal

- döntési feltételek biztosítása

3. FELELŐSSÉG:

- intézkedés

- tevékenység

HATÁSKÖR ÁTRUHÁZÁS = DELEGÁLÁS

ok: - időkímélés

- motiválás

- döntéshozatal lerövidítése


Szervezet kialak t sa fel p t se
SZERVEZET KIALAKÍTÁSA, KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOKFELÉPÍTÉSE

FUNKCIÓK

SZERVEZETI CÉL

SZERVEZET

FOLYAMATOK

FORMÁLIS

INFORMÁLIS

SZERVEZET

FELÉPÍTÉS JELLEMZŐI:

munkamegosztás

hatáskör megosztás

koordináció

konfiguráció


I munkamegoszt s
I. MUNKAMEGOSZTÁS KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

ELSŐDLEGES MUNKAMEGOSZTÁS:

az alapvető feladatok valamilyen elv szerinti legátfogóbb felosztása

Funkcionális elv

Tárgyi elv

Regionális elv

- homogén szakmai

tevékenységek

elkülönítése

pl. - beszerzés

- termelés

- K + F

- értékesítés

- pénzügy

- termékek

- anyagok szerinti

- vevők

csoportosítás

- földrajzi

- értékesítési területek

alapján


I munkamegoszt s1
I. MUNKAMEGOSZTÁS KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

EGY-

DIMENZIÓS

KÉT- VAGY

TÖBB

DIMENZIÓS

HIERARCHIKUS

SZINTEK

SZERINT

Egy elv szerinti

kialakítás:

funkció vagy

tárgy / termék/

régió

példa:

lineáris

funkcionális

Egyvonalas

egy felsőbb szervezet

vagy egy vezető

több vonalas

több felsőbb szervezet

vagy több vezető

Munkamegosztási

elveket párhuzamosan

alkalmazzák

példa:

mátrix


II. HATÁSKÖRMEGOSZTÁS KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOKdöntési és utasítási hatáskörök felosztása a vezetés és az alárendelt hierarchikus szintek között

EGYVONALAS TÖBBVONALAS


Ii hat sk rmegoszt s
II. HATÁSKÖRMEGOSZTÁS KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

EGYVONALAS SZERVEZET

TÖBBVONALAS SZERVEZET

E

L

Ő

N

Y

H

Á

T

R

Á

N

Y

- világos és egyértelmű a felelősség,

kompetencia, alá- és fölérendeltség

- egyszerűek és áttekinthetők a

kapcsolatok

- mások beavatkozásaitól,

visszaéléseitől megvéd a hierarchia

- nagyfokú specializáció

- közvetlen utasítási és információs

utak

- produktív konfliktusok, újszerű

megoldások

- felettes vezetők nagyobb

igénybevétele

- körülményes utasítási és információs

utak nagy mélységi tagozódás esetén

- felettes és beosztott között személye

függőség alakul ki

- a kompetencia és a felelősség

elhatárolása összvállalati szinten

nehéz

- nehéz megállapítani a hibáért

való felelősséget

- személyeskedéssé válhatnak a

szakmai konfliktusok

Forrás: Dobák / 1997/


Iii koordin ci sszehangol s
III. KOORDINÁCIÓ KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK/ összehangolás /

Koordinációs eszközök

típusai

Koordinációs eszköz

TECHNOKRATIKUS

  • - szabályok, szabályzatok, eljárások

  • - tervek, programok, menetrendek

  • költségvetés, pénzügyi tervek,

  • erős ellenőrzés

STRUKTURÁLIS

  • - hierarchia / vertikális koordináció/

  • - ad hoc és állandó bizottság, team,

  • közvetlen kapcsolat

  • termékmenedzserek, stratégiai üzleti egységek

  • projektek, törzskarok

SZEMÉLYORIENTÁLT

  • - konfliktusfeloldás

  • - vezető kiválasztás

  • szervezeti kultúra, belső értékrend

  • Ösztönző eszközök pszichológiai módszerek alk.

Forrás: Dobák / 1997/


Iv konfigur ci
IV. KONFIGURÁCIÓ KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

1.

EGYSZERŰ

SZERVEZET

pl. családi vállalk.

2.

IPARI

BÜROKRÁCIA

- tömegtermelés

  • A SZERVEZET

  • ÖSSZETEVŐI:

  • / Mintzberg

  • szerint/

  • - csúcsvezetés

  • - középvezetők

  • - operatív szint

  • - vezetést támo-

  • gató törzskar

  • Segédtörzskar

3.

EXPORTRÁCIA

szakértők uralma

- nagy segéd

apparátus

- döntés

decentralizált

- bonyolult külső

környezet esetén

alkalmazható

4.

DIVIZIONÁLIS

termékcsoportok

„önállósodása”

5.

ADHOKRÁCIA

- team

célcsoportok, célprogramok


A konfigur ci kateg ri i
A KONFIGURÁCIÓ KATEGÓRIÁI KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

A SZERVEZET

MÉLYSÉGI

TAGOLTSÁGA

Hierachiai szintek

száma

A SZERVEZET

SZÉLESSÉGI

TAGOLTSÁGA

Egy vezető

alá tartozó

alárendeltek

száma

A SZERVEZETI

EGYSÉG

MÉRETE

Adott

szervezeti

egységben

dolgozók

száma

Forrás: Dobák / 1997/


Line ris v llalkoz i szervezet
LINEÁRIS - VÁLLALKOZÓI KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOKSZERVEZET

VÁLLALKOZÓ

ALKALMAZOTT

ALKALMAZOTT

ALKALMAZOTT

ELŐNYE:

- egyszerű

- könnyen áttekinthető

- alacsony költségű

- alá- és fölé rendeltség egyértelmű

HÁTRÁNYA:

- rugalmatlan

- specializáció hiányzik

- horizontális kommunikáció

nehéz


Funkcion lis szervezet
FUNKCIONÁLIS SZERVEZET KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

EGYVONALAS

VÁLLALAT-

VEZETÉS

TÖRZSKAR

HR

TERMELÉS

KERESKEDELEM

PÉNZÜGY


Funkcion lis szervezet1
FUNKCIONÁLIS SZERVEZET KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

TÖBBVONALAS

VÁLLALAT-

VEZETÉS

HR

TERMELÉS

KERESKEDELEM

PÉNZÜGY


Funkcion lis szervezet2
Funkcionális szervezet KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

 ELŐNYEI: - egyszerű

- központi koordináció

- világos specializáció

 HÁTRÁNYAI: - nem rugalmas

- kevés autonómia

- nehezen alkalmazkodik

 JELLEGZETESSÉGE: - döntési jogok centralizáltak

- erőteljes szabályozottság

- vertikális koordináció

 ALKALMAZÁSÁNAK ELŐFELTÉTELEI:

- stabil környezet

- kevés termék, könnyen áttekinthető tevékenységek


Divizion lis szervezet
DIVIZIONÁLIS SZERVEZET KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

Vállalat vezetés

Személyzeti

K + F

pénzügy

marketing

A termék

B termék

C termék

beszerzés

termelés

értékesítés


A divizion lis szervezet

 EL KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOKŐNYEI:

- specializált termékekre koncentrálnak

- a részlegek autonómiája a költségek és a profit területén

- a részlegek rugalmasan alkalmazkodnak a piachoz

 HÁTRÁNYA:

- a nagy részlegek nehezen kezelhetők

- a részlegek között konfliktusok keletkezhetnek

- a koordinálás bonyolulttá válhat

 HATÉKONY MŰKÖDÉSÉNEK FELTÉTELEI:

- széles termékskála

- heterogén termékek

- termékcsaládok kialakításának

lehetőségei

- viszonylag dinamikus környezet

A DIVIZIONÁLIS SZERVEZET


A divizi k tipusai
A DIVIZIÓK TIPUSAI KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

COST-CENTER

önálló költségközpont

PROFIT-CENTER

nyereségközpont

INVESTMENT-CENTER

önálló tőkeallokáció


M trix szervezet
MÁTRIX - SZERVEZET KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

CÉGVEZETÉS

Funkcionális hatalom

Kutatási

igazgató

Műszaki

igazgató

Termelési

igazgató

Szakmai hatalom

„A” program igazgató

„B” program igazgató

„C” program igazgató


A m trix szervezet

 EL KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOKŐNYEI:

- RUGALMAS

- EGY PROGRAMÉRT

EGY EMBER A FELELŐS

- MOTIVÁL,FEJLŐDÉSORIENTÁLT

 HÁTRÁNYAI:

- DÖNTÉSHOZATAL LASSÚ

- KONFLIKTUS LEHET A PROGRAM ÉS A FUNKCIÓ IGAZGATÓK KÖZÖTT

- ELMODÓDNAK A FELELŐSSÉGEK

HATÉKONY MŰKÖDÉSÉNEK FELTÉTELEI:

- DINAMIKUS ÉS HETEROGÉN KÖRNYEZET

- KOMPLEX, NAGY ÚJDONSÁGÚ

FELADATOK

- TÁRGYI ELVŰ MUNKAMEGOSZTÁS

- FEJLETT KOMMUNIKÁCIÓS KÉSZSÉG

A MÁTRIX - SZERVEZET


Tenzorszervezet
TENZORSZERVEZET KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

VÁLLALAT

VEZETÉS

RÉGIÓK

I.

régió

II.

régió

III.

régió

A

divízió

K+F

T

Á

R

G

Y

F

U

N

K

C

I

Ó

B

divízió

KERESK.

C

divízió

TERMELÉS


Centraliz lt szervezet

ELŐNYEI KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

- minden döntést a vezető hoz

- abszolút kontrollt tesz lehetővé

- adminisztratív szempontból kényelmes

- általános normák érvényesülnek

- lehetővé válik magas szaktudású szakemberek magas fizetéssel történő alkalmazása

- drága, „gépesített” irodák

HÁTRÁNYAI

- rideg, automatikus ellenőrzés

- alacsonyabb szintű vezetők döntési lehetősége csökken, frusztráció

- bürokratikus működés, lelassult szervezet

- az alacsonyabb szintű vezetők is „parancs végrehajtóknak” érzik magukat

CENTRALIZÁLT SZERVEZET


Konszern s holding szervezet

 KONSZERN: KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

Olyan vállalatcsoportosulás, amelynek tagjai közösen tevékenykednek valamely iparágban, jogilag önállóak,

de együttesen lépnek fel a piacon, fejlesztési forrásaikat racionalizálják, termékpolitikájukat, fejlesztésüket összehangolják.

Típusai:

operatív, stratégiai, pénzügyi, vagyonkezelői

 HOLDING:

A konszern olyan speciális esete, amely csak a vagyonkezelés eszközeivel befolyásolja az irányított vállaltot.

KONSZERN ÉS HOLDING SZERVEZET


Decentraliz lt szervezet

ELŐNYEI KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

- helyi szükségletekhez jobban alkalmazkodik

- saját kezdeményezéseket, döntéseket valósíthatnak meg, ezért „jutalmazó” jellegű

- a vezetők fejlődését segíti, munkájuk a szervezetnek hasznosabb

- az adminisztrációs munka csökken

HÁTRÁNYAI

- nehézkes ellenőrzés, mert nincs egységes minta

- kis egységek összességéből áll össze a rendszer, ezért csökkennek a működési költségek

- jelentések száma növekedik

- egységek közötti kapcsolat romlik

DECENTRALIZÁLT SZERVEZET


Hem l nyege 1
HEM LÉNYEGE 1. KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

A MUNKAVÉGZŐ EMBER ÉS AZ ÁLTALA VÉGZETT MUNKA KAPCSOLATÁNAK OLYAN MEGSZERVEZÉSE, HOGY A

MUNKAVÁLLALÓNAK:

 SIKEREI LEGYENEK

 ELÉGEDETT LEGYEN

 JÓ, MAGAS TELJESÍTMÉNYŰ MUNKÁT VÉGEZZEN


Szem ly gyi politika

SZEMÉLYÜGYI POLITIKA KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

EMBERI ERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁS

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT


Hem l nyege 2
HEM LÉNYEGE 2. KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

A HEM A SZERVEZET TÖREKVÉSEINEK ÉS A DOLGOZÓK ELVÁRÁSAINAK MEGVALÓSÍTÁSÁT ILL. EGYEZTETÉSÉT, EGYMÁSHOZ IGAZÍTÁSÁT CÉLOZZA.

Funkciói: a munkaerő:  vonzása

 megtartása

 motiválása

 hasznosítása


A szem lyzeti s hem sszehasonl t sa
A SZEMÉLYZETI ÉS HEM ÖSSZEHASONLÍTÁSA KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

szempont

HEM

Hagyományos személyzeti tev.

politika

Rövidtávú, operatív, követő

Hosszú távú, stratégiai,

integrált

Szociotechnika alkalmazkodás, megfelelés elkötelezettség, kreativitás

Ellenőrzés külső kontroll önkontroll

Munkaügyi plurális, bizalmatlan kooperatív, bizalomra épülő

kapcsolatok kollektív individualizáló

Szervezet bürokratikus, centralizált organikus, lebontott

formalizált rugalmas

Személyügyi specialista, professzionális termeléssel, szolgáltatással stb.

Szerep integrált, szolgáltató-tanácsadó

Értékelés költségminimalizálás lehetőségek maximális kiak- názása


A hem alkalmaz si ter letei 1

MINDEN VÁLLALATNÁL FELLELHET KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOKŐK:

 ÚJ EMBEREK FELVÉTELE

 ÚJ EMBEREK KIVÁLSZTÁSA

 ALKALMAZÁSI KÖVETELMÉNYEK

 ÉRDEKELTSÉG

 BEFOLYÁSOLÁS

 DÍJAZÁS

 JUTTATÁSOK

 TELJESÍTMÉNY- KÖVETELMÉNYEK

 DÖNTÉSI, HATÁSKÖRI, FELELŐSSÉGI KERETEK MEGÁLLAPÍTÁSA

 FEGYELMEZÉS

 JUTALMAZÁS

 BÜNTETÉS

 ÉRDEKÉRVÉNYESÍTÉS

A HEM ALKALMAZÁSI TERÜLETEI 1.


A hem alkalmaz si ter letei 2

NEM MINDEN VÁLLALATNÁL FELLELHET KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOKŐK:

 KÉPZÉS TÁMOGATÁSA

 KÖZÖSSÉGI ÉLET SZERVEZÉSE

 AZ ÖSSZETARTOZÁS ERŐSÍTÉSE

 KARRIERGONDOZÁS

 PERSPEKTÍVA ÉPÍTÉS

 MUNKAHELYI KÖRNYEZET ALAKÍTÁSA

 AZ IDŐBEOSZTÁS SZERVEZÉSE SZOCIÁLIS ELLÁTÁS

 ETIKAI, VISELKEDÉSI NORMÁK KIDOLGOZÁSA

 KÖLCSÖNÖS RESPEKTEK MEGÁLLAPÍTÁSA

A HEM ALKALMAZÁSI TERÜLETEI 2.


A hem legfontosabb folyamatai
A HEM LEGFONTOSABB KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOKFOLYAMATAI

 MUNKAERŐTERVEZÉS

 SZEMÉLYZETI

 OKTATÁS, KÉPZÉS

 TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS

 MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK

 MUNKAKÖR TERVEZÉS, ÉRTÉKELÉS

 BÉR ÉS JÖVEDELEM GAZDÁLKODÁS

 EGÉSZSÉGVÉDELEM, MUNKAVÉDELEM, BIZTONSÁG

 HEM INFORMATIKAI RENDSZER


Mit l f gg a hem

A SZERVEZET KÖLS KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOKŐ KÖRNYEZETÉTŐL:

 TÁRSADALOM ÁLTALÁNOS GAZDASÁGI LEHETŐSÉGEI

 KÖZELLÁTÁS

 INFRASTRUKTÚRA

 SZOCIÁLIS RENDSZER

 JOGRENDSZER

 JOGALKALMAZÁSI SZOKÁSOK

 MUNKA -ÉS DOLGOZÓVÉDELEM

MITŐL FÜGG A HEM?


1 hem tervez si folyamat
1. KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOKHEM TERVEZÉSI FOLYAMAT

HEM IGÉNYEK

BECSLÉSE

MUNKAERŐ

KERESLET

ELŐREJELZÉS

A JÖVŐBEN

RENDELKEZÉSRE ÁLLÓ

HEM BECSLÉSE

KÍNÁLAT

ELŐREJELZÉS

- KÖRNYEZET

FAKTOROK BECSLÉSE

- TÖBBLETEK

AZONOSÍTÁSA

KERESLET-KÍNÁLAT

EGYENSÚLYÁNAK

MEGTARTÁSA

AKCIÓTERV

TERVEK KÉSZÍTÉSE


2 szem lyzeti folyamat
2. KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOKSZEMÉLYZETI FOLYAMAT

- Szükségletek azonosítása

- munkahelyi követelmények azonosítása

- kiválasztási kritériumok azonosítása

AZ IGÉNYEK

DEFINIÁLÁSA

- toborzási hatáskör megszerzése

- toborzási terület meghatározása

- toborzási módszerek meghatározása

TOBORZÁS

- kiválasztási folyamat meghatározása

- jelentkezők szűrése

- ajánlat adás

-referenciák ellenőrzése

- jelölt kiválasztása

KIVÁLASZTÁS

BEILLESZTÉS

- beilleszkedés segítése

- teljesítmény figyelése


3 oktat s k pz s folyamat
3. KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOKOKTATÁS, KÉPZÉS FOLYAMAT

KÉPZÉSI

SZÜKSÉGLET

MEGHATÁROZÁSA

- egyéni - mai

- csoportos - jövőbeni szükségletek

- szervezeti

ANALIZÁLÁS,

FEJLESZTÉSI TERV

KÉSZÍTÉSE

- költség-haszon elemzés

- prioritások meghatározása

- tervek, költségvetések készítése

TRÉNING

PROGRAM

KIFEJLESZTÉSE

- saját vagy vásárolt programok készítése

- képzési célok, módszerek értékelésének

meghatározása

- próbatesztek

TRÉNING

MEGVALÓSÍTÁSA

- beilleszkedés segítése

- teljesítmény figyelése

TRÉNING

ÉRTÉKELÉSE

- programok értékelése

- ha szükséges módosítás


4 teljes tm ny rt kel si folyamat
4. KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOKTELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI FOLYAMAT

- megegyezés, tárgyalás

az elvárásokról

MUNKAKÖVE-

TELMÉNYEK

MEGHATÁROZÁSA

-alkalmazott teljesítmény-

értékelés

- munkakövetelmények pontosítása

ÖNÉRTÉKELÉS ÉS

TÁRGYALÁS

- megbeszélés

- eredmények közlése, értékelése

- egyeztetés a fejlesztésről

- további elvárások egyeztetése

TELJESÍTMÉNY-

ÉRTÉKELÉS

TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI

FOLYAMAT ÉRTÉKELÉSE

- elvárások ellenőrzése

- elégedettség fokának ellenőrzése

- a folyamat hatékonyságának ell.


5 munka gyi kapcsolatok folyamata
5. KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOKMUNKAÜGYI KAPCSOLATOK FOLYAMATA

- információk gyűjtése,elemzése

- költségvonzatok elemzése

- jövedelmek, juttatások tárgyalása

KOLLEKTÍV SZERŐDÉS

- elfogadási folyamat

- tanácskérés

KOLLEKTÍV SZERŐDÉS

ELFOGADÁSA

- probléma azonosítása

- a hangulat megértése

- tanácskérés

- panaszok kezelése

-kommunikáció

PROBLÉMA

MEGOLDÁSA

- képzés, irányítási irányelvek

- jogok kötelezettségek megértése

- működési változtatások átgondolása

-együttműködés

MUNKAIRÁNYÍTÁSI

KAPCSOLAT

FEJLESZTÉSE


6 munkak r tevez s s elemz s
6. KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOKMUNKAKÖR TEVEZÉS ÉS ELEMZÉS

- munkafolyamatok azonosítása, munkakörök meg-

határozása, munkakörök elemzése

- felelősségek, feladatok, készségek vizsgálata

SZERVEZETI ANALÍZIS ÉS

MUNKAKÖR TERVEZÉS

MUNKAKÖRI LEÍRÁS

KÉSZÍTÉSE

- írásbeli munkaköri leírás, adatok pontossága

- rendszeres aktualizálás

TÉNYEZŐK

FIGYELEMBEVÉTELE

Osztályozások áttekintése, igazolása

MUNKAKÖR

ÉRTÉKELÉSE

- munkakör értékelés - értékelés felülvizsgálata

KOMMUNIKÁCIÓ

- munkakör értékelés eredményeinek

megbeszélése a dolgozóval

ELLENŐRZÉS

- a folyamat dokumentálása, visszacsatolás

- egység, időszerűség biztosítása


7 anyagi elismer s
7. KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOKANYAGI ELISMERÉS

- politika meghatározása

- fizetés és jövedelempolitika

problémái

POLITIKA

FEJLESZTÉS

- adatok a fizikai dolgozóknak

- adatok nyújtása a jövedelmi lehe-

tőségekről, tanácsadói szolgálat

- dolgozók értesítése a juttatásokról

KOMMUNIKÁCIÓ

- rendszer és folyamat felépítése

- jutalmazás

- motivációs rendszer kialakítása,

kollektív szerződéssel egyeztetése

GAZDÁLKODÁS

ELLENŐRZÉS

- adminisztráció, juttatások ellenőr-

zése

- kinevezések biztosítása

- hibák javítása


8 eg szs gv delem munkav delem biztons g
8. EGÉSZSÉGVÉDELEM, MUNKAVÉDELEM, BIZTONSÁG KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

- politika felállítása, felelősségek meghatározása

- bizottság felállítása, célok meghatározása

- oktatás biztosítása

PROGRAM

MEGHATÁROZÁSA

VESZÉLY

AZONOSÍTÁSA

- veszély felkutatása, információ gyűjtése

- munka és veszély kölcsönhatása

VESZÉLYANALÍZIS

- információk elemzése, veszélyforrások azonosítása

- ellenőrzési alternatívák meghatározása

VESZÉLY

ELLENŐRZÉSE

- fontossági sorrend meghatározása

- ellenőrzési módszerek kiválasztása

SÉRÜLÉS

- információs rendszer kialakítása

- igények nyomon követése

ELLENŐRZÉS

ÉRTÉKELÉSE

- kutatási folyamat ellenőrzése, jelentés elkészítése

- hatékonyság értékelés


Eem s a teljes tm ny k z tti sszef gg s modellje
EEM ÉS A TELJESÍTMÉNY KÖZÖTTI ÖSSZEFÜGGÉS MODELLJE KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

EE

HATÉKONYSÁG

Termelés/

Szolgáltatás

MINŐSÉGE

ÜZLETI

STRATÉGIA

EE KIMENETEK:

A MUNKAVÁLLALÓ

- kompetenciái

- elkötelezettsége

- flexibilitása

PÉNZÜGYI

TELJESÍTMÉNY

EE

MÓDSZEREK

TERMELÉ-

KENYSÉG

EE

STRATÉGIA

FORRÁS: Armstrong-Baron: Strategic HRM


A KARRIERTERVEZÉS ÉS FEJLESZTÉS KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

SZERVEZETI ÉS EGYÉNI ÖSSZETEVŐI

SZERVEZETI ERŐFORRÁSOK ÖSSZEKAPCSOLÁSI EGYÉNI ÖSSZETEVŐK

FOLYAMAT ELEMEI

A SZERVEZET, MINT MUNKÁLTATÓ

ÉS A KARRIER FORRÁSA

AZ EGYÉNEK, MINT A KARRIER

VÁLASZTÓK ÉS HORDOZÓI

KARRIERVÁLASZTÁS

MUNKAERŐ-TERVEZÉS

TOBORZÁS,

KIVÁLASZTÁS,

FELHASZNÁLÁS,

KÉPZÉS

A KEZDETI KARRIER ÖSSZETEVŐI:

A KÖZREMŰKÖDÉS LEGJOBB

MÓDJÁNAK VÁLASZTÁSA

TERV A NÖVEKEDÉSRE ÉS A

FEJLŐDÉSRE

MKÖR-VÁLTÁS,

TELJ.ÉRT.

ERŐF.-FEJL.

A KEZDETI KARRIER ÖSSZETEVŐI:

KITERJESZTÉS ÉS MEGERŐSÍTÉS

FOLYAMATOS FELHASZNÁLÁS

TERVEZÉSE

FOLYAMATOS

KÉPZÉS,

MKÖR ÚJRA-

TERVEZÉS,

ROOTÁLÁS

A FOGLALKOZTATÁS ÉS A

MUNKAERŐ SZÜKS. ÚJRATERVEZÉS

A SZERVEZET, MINT MUNKÁLTATÓ

ÉS A KARRIER FORRÁSA


Kommunik ci s rendszerek a vezet sben

KOMMUNIKÁCIÓS RENDSZEREK A VEZETÉSBEN KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK


Nem megfelel kommunik ci eset n a lemorzsol d s
NEM MEGFELELŐ KOMMUNIKÁCIÓ ESETÉN A LEMORZSOLÓDÁS KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

IGAZGATÓ

100%

IG. H.

63%

FŐMÉRNÖK

56%

ÜZEMVEZETŐ

40%

30%

FŐMŰVEZETŐ

25%

20%

MŰVEZETŐ

OPERATÍV

DOLGOZÓK


Horizont lis kommunik ci
HORIZONTÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

ÉRTÉKESÍTÉS

TERMELÉS

PÉNZÜGY

 MELLÉRENDELT SZERVEZET KÖZÖTT

 MUNKAVÉGZÉS CÉLJÁBÓL


Vertik lis kommunik ci
VERTIKÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

ÜZEM

MŰHELY

 alacsonyabb szinttől felfelé

 magasabb szinttől lefelé

MUNKAHELY


Diagon lis kommunik ci
DIAGONÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

TERMELÉS

PÉNZÜGY

SZEMÉLYÜGY

 Nem azonos vonal részére ad információt


Kommunik ci form i
Kommunikáció formái KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

 szóbeli értekezlet

tárgyalás

eszmecsere

 írásbeli üzleti levelek

E-mail

Internet

 vizuális testbeszéd


Vezet i inform ci s rendszer mis
VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER / MIS / KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

MEG KELL HATÁROZNI AZ INFORMÁCIÓ

- mennyiségét

- időszerűségét

- minőségét

- fontosságát

DÖNTÉS TÁMOGATÓ RENDSZEREK / DSS / KOMPONENSEI:

- interface mechanizmusok / lehetőségek a kapcsolat

felvételére/

- adat alrendszerek

- modell alrendszerek


Kontrolling menedzsment
KONTROLLING MENEDZSMENT KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

Kontrolling megközelítés kritériumai:

- célorientáltság

- szűk keresztmetszet orientáltság

- jövő orientáltság

VEZETÉS

KONTROLLING

ESZKÖZÖK:

- teljesítmények

számbavétele

- finanszírozás

tervezése

- költségtervek

készítése

KONTROLLING

Prognózis készítés

célkitűzések kijelölése

tervezés

ellenőrzés ,elemzés

jelentés készítés, értékelés, visszacsatolás


V llalati strat gia

VÁLLALATI STRATÉGIA KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

Eredetileg: a hadviselés művészete.

Strategos szó görög eredetű, azokat az elveket, iránymutatásokat foglalja össze, amellyel a hadvezérek rendelkeztek a csata előtt.

Napjainkban: a gazdasági szervezetek válaszának megalapozására szolgál az „ellenséges” környezetben.


A vezet i tev kenys gek sszetev i
A VEZETŐI TEVÉKENYSÉGEK ÖSSZETEVŐI KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

  • FELADATOK

  • adott munkakörhöz

  • kapcsolódó,

  • - tervezhető

  • rendszeres,

  • tevékenységek

  • PROBLÉMÁK

  • feladatok végrehajtása

  • során felmerülő akadá-

  • lyok vagy lehetőségek

EMBEREK

A vezető befolyásolási

körébe tartozó

személyek, akikkel

együtt a feladatokat,

problémákat meg kell

oldani

A vezető tehát: - nem dolgokkal, hanem emberekkel foglalkozik

- másokkal együtt, mások útján oldja meg a problémákat

- meggyőzi az embereket, hogy a szervezetben mindenki a kitűzött

célokért dolgozzon


Strat gia fogalma
STRATÉGIA FOGALMA KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

A KONCEPCIÓK OLYAN ÖSSZESSÉGE, AMELY KITERJED

- ERŐFORRÁSOK FELHASZNÁLÁSÁNAK ESZKÖZEIRE, MÓDSZEREIRE

- TERMELÉS, K + F, PÉNZÜGYEK, SZEMÉLYZET, ÉRTÉKESÍTÉS ÉS A MARKETING TERÜLETÉN A

- VÁLLALATI CÉLOK MEGVALÓSÍTÁSA ÉRDEKÉBEN


G johnson k scholes szerint
G.Johnson –K.Scholes szerint KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK

A STRATÉGIA EGY SZERVEZET HOSSZÚ TÁVON KÖVETETT TEVÉKENYSÉGI IRÁNYA, VISELKEDÉSI MÓDJA, AMELY A VERSENYTÁRSAKKAL SZEMBENI ELŐNYLÉTREHOZÁSÁRA / MEGŐRZÉSÉRESZOLGÁL, A SZERVEZET RENDELKEZÉSÉRE ÁLLÓ ERŐFORRÁSOKNAK A KÖRNYEZET VÁLTOZÁSAIHOZ ILLESZKEDŐ MEGFELELŐ FELOSZTÁSÁT ÍRJA ELŐ, ÉS A FOGYASZTÓI IGÉNYEIT KIELÉGÍTŐ TERMÉKEK PIACRA VITELE ÚTJÁN SEGÍT BETELJESÍTENI A SZERVEZET TULAJDONOSAINAK ELVÁRÁSAIT.


Egy szervezet vezet j nek napi munk j ban felmer l k rd sk r k
EGY SZERVEZET VEZETŐJÉNEK NAPI MUNKÁJÁBAN FELMERÜLŐ KÉRDÉSKÖRÖK

FONTOS

NEM FONTOS

A PROBLÉMA

JELLEGE

SÜRGŐS

KRÍZIS

Típusú problémák

Munkaidő 5%-ban

TAKTIKAI

Jellegű problémák

Munkaidő 30%-ban

NEM SÜRGŐS

STRATÉGIAI

problémák

Munkaidő 15%-ban

OPERATÍV

Típusú problémák

Munkaidő 50%-ban

Forrás: Marosán György: Stratégiai menedzsment


A strat giai s operat v menedzsment jellegzetess gei
A STRATÉGIAI ÉS OPERATÍV KÉRDÉSKÖRÖKMENEDZSMENT JELLEGZETESSÉGEI

STRATÉGIAI MENEDZSMENT

OPERATÍV MENEDZSMENT

  • - Komplex és

  • nem egyértelmű helyzetek

  • - egyedi megoldási módszerek

  • -rutinszerűen kezelhető és

  • világos helyzetek

  • - gyakran alkalmazott megoldási módszerek

  • - szervezetek egészére ható

  • alapvető fontosságú döntések

  • szervezetek egyes részeit érinti

  • Elszigetelt funkciókra ható döntések

  • - hosszú távú hatások és

  • következmények

  • - rövid távú hatások és

  • következmények


A strat giai menedzsment teh t
A STRATÉGIAI MENEDZSMENT TEHÁT KÉRDÉSKÖRÖK

 A SZERVEZET HOSSZÚ TÁVÚ FEJLŐDÉSÉVEL, ALAPVETŐ CÉLJAINAK TELJESÍTÉSÉVEL KAPCSOLATOS,

 KERETET SZAB A SZERVETEN BELÜL, AZ ALSÓ SZINTEKEN HOZOTT, RÖVID TÁVÚ, FUNKCIONÁLIS VEZETŐI DÖNTÉSEKNEK,

 ELIGAZÍT A KÖRNYEZETBŐL ÉRKEZŐ, A SZERVEZET LÉTÉT BEFOLYÁSOLÓ KIHÍVÁSOKRA ADANDÓ VÁLASZOKAT ILLETŐEN,

 A VERSENYTÁRSAKKAL SZEMBENI ELŐNY MEGŐRZÉSÉN ÉS NÖVEKEDÉSÉN KERESZTÜL,

 A TULAJDONOSOK ÉS A SZERVEZET EGYÉB ÉRDEKCSOPORTJAI ELVÁRÁSAINAK TELJESÍTÉSÉTSZOLGÁLJA


A strat gia megk zel t se 1 szeml letm d

HAGYOMÁNYOS VEZETÉSI SZEMLÉLET KÉRDÉSKÖRÖK

 A vállalatra összpontosít

 A múlt eredményeinek értékelésére épít

 A trendek folytatását tűzi ki célul

STRATÉGIAI VEZETÉSI SZEMLÉLET

 A környezetre összpontosít

 A piac és a verseny értékelésére épít

 A versenyképességbeli előnyök kiaknázását tűzi ki célul

A STRATÉGIA MEGKÖZELÍTÉSE1. SZEMLÉLETMÓD


A strat gia megk zel t se 2 sszhangteremt tev kenys g
A STRATÉGIA MEGKÖZELÍTÉSE KÉRDÉSKÖRÖK2. ÖSSZHANGTEREMTŐ TEVÉKENYSÉG

A KÖRNYEZET KIHÍVÁSÁRA ADOTT VÁLASZOKAT MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK

ERŐFORRÁSOK

Belső

Adottságok

KÖRNYEZET

Külső

kényszerek

SZÁNDÉKOK,

ÉRDEKEK

SIKERES

STRATÉGIA

TERE


A strat gia megk zel t se 3 j v alkot tev kenys g
A STRATÉGIA MEGKÖZELÍTÉSE KÉRDÉSKÖRÖK3. JŐVŐALKOTÓ TEVÉKENYSÉG

JÓ DOLGOT

CSINÁLNI

NEM JÓ DOLGOT

CSINÁLNI

JÓL TENNI A DOLGOKAT

JÓT ÉS JÓL =

A SIKER ÚTJA

JÓL, DE NEM JÓT=

A LASSÚ HALÁL

NEM JÓL TENNI

A DOLGOKAT

NEM JÓL, DE JÓT=

A TÚLÉLÉS

LEHETŐSÉGE

SE NEM JÓT, SE NEM JÓL

A GYORS HALÁL


A strat gia megk zel t se 4 integr l vezet si funkci
A STRATÉGIA MEGKÖZELÍTÉSE KÉRDÉSKÖRÖK4. INTEGRÁLÓ VEZETÉSI FUNKCIÓ

KÜLDETÉS

STRATÉGIA

SZERVEZET

FOLYAMATOK

KULTÚRA


A strat giai menedzsment folyamata
A STRATÉGIAI MENEDZSMENT FOLYAMATA KÉRDÉSKÖRÖK

  • STRATÉGIAI ELEMZÉS

  • Környezet

  • erőforrások

  • szándékok,

  • érdekek

  • Stratégiák:

  • - tervezett / szándékolt /

  • meg nem valósult

  • kialakuló

  • Kikényszerített

  • megvalósuló

  • STRATÉGIAI

  • VÉGRAHAJTÁSA

  • erőforrás tervezése

  • Szervezetkultúra

  • A változás vezetése

  • STRATÉGIAI DÖNTÉS

  • Alternatívák

  • döntési szempontok

  • meghatározása

  • döntés


A strat gia szintjei
A STRATÉGIA SZINTJEI KÉRDÉSKÖRÖK

TULAJDONOSOK: MISSZIÓ

  • Stratégia változtatásának kezdeményezése

  • Küldetés, stratégia meghatározása

  • Végrehajtás ellenőrzése

    • A stratégia lebontása

    • funkcionális stratégiák készítése

    • a végrehajtás megszervezése

      • a stratégai végrehajtása

      • a stratégia érvényesítése

        az operatív döntésekben

      • a küldetés érvényesítése

        a mindennapokban

FELSŐ

VEZETÉS

KÖZÉPSZINTŰ

VEZETÉS

ALSÓ SZINTŰ, OPERATÍV

VEZETÉS


Strat giai tervez s folyamata
STRATÉGIAI TERVEZÉS FOLYAMATA KÉRDÉSKÖRÖK

VEZETŐI

ÉRTÉK

TÁRSADALMI

KÖTELEZETTSÉG

MISSZIÓ , CÉLOK

JELENLEGI CÉLOK ÉS STRATÉGIA

AZONOSÍTÁSA

KÖRNYEZET ANALÍZIS /PEST/

ERŐFORRÁS ANALÍZIS

ERŐS - GYENGE PONTOK

LEHETŐSÉGEK - FENYEGETÉSEK

AZONOSÍTÁSA

ELTÉRÉS ANALÍZIS

STRATÉGIAI DÖNTÉSHOZATAL

ALTERNATÍVÁK KIALAKÍTÁSA, ELEMZÉSE

STRATÉGIA BEVEZETÉSE

ELLENŐRZÉS


V llalati c lok hierarchi ja
VÁLLALATI CÉLOK HIERARCHIÁJA KÉRDÉSKÖRÖK

KÜLDETÉS

STRATÉGIAI CÉL

ÉVES MŰKÖDÉSI CÉL

FUNKCIONÁLIS

CÉLJA

FUNKCIONÁLIS

CÉLJA

FUNKCIONÁLIS

CÉLJA

FUNKCIONÁLIS

CÉLJA

AKCIÓTERV

AKCIÓTERV

AKCIÓTERV

AKCIÓTERV

AKCIÓTERV

AKCIÓTERV

AKCIÓTERV


K ldet s misszi
KÜLDETÉS = MISSZIÓ KÉRDÉSKÖRÖK

A vállalat nyilatkozata arról, hogy:

- mi létezésének indoka,

- mire törekszik,

- kiket és hogyan kíván szolgálni,

- milyen társadalmi értékekben hisz,

- mit tekint megkülönböztető jellemvonásnak.

  • a vállalat alkalmazottainak

  • fogalmazzák meg

  • alkalmazottaktól elvárják

  • ennek követését

  • szoros kapcsolatban van

  • a szervezeti értékekkel

  • ezért hosszú távra mutat,

  • az alapértékeket rögzíti

  • elérhető kihívást jelent

  • minden dolgozónak

  • PÉLDÁK:

  • műszaki kiválóságban felülmúlni a konkurenseket

  • minőségben a vevői igényeket túlszárnyalni

  • megfelelni a tulajdonosi igényeknek

  • a munkatársaknak kihívást jelentő munkát biztosítani

JÖVŐKÉP = VÍZIÓ a kívánatos jövő általános értékekből építkező, nyitott, a jelennel

gyakran éles konfliktusban lévő megfogalmazása.


Strat giai c l
STRATÉGIAI CÉL KÉRDÉSKÖRÖK

  • Kiaknázandó versenystratégia

    pl.: az iparágban a vezető szerep megtartása

  • Megkülönböztető jellegzetesség

    pl.: 10%-os vagyonarányos megtérülés elérése

  • Megcélzott fogyasztói szegmens

    pl.: 10 %-os piaci növekedés elérése

  • A megvalósítandó stratégia

    pl.: 2 éven belül 50 %-os piaci részesedés elérése


Ves m k d si c l
ÉVES MŰKÖDÉSI CÉL KÉRDÉSKÖRÖK

A stratégia lebontásával adott évben vagy félévben megvalósítandó célok.

Pl.: 35% -os piaci részesedés elérése 30%-os növekedéssel

500 mFt nyereség elérése

6 szigma bevezetése

költségszint 10%-os csökkentése


Funkcion lis strat gi k
FUNKCIONÁLIS STRATÉGIÁK KÉRDÉSKÖRÖK

Marketing

Termelés

Kutatás és fejlesztés

Emberi erőforrás gazdálkodás

Szervezet és kultúra fejlesztés

Pl.: két új termék kifejlesztése

fegyelem javítása

új piacok felkutatása

vásárlói fizetési fegyelem javítása


Akci tervek
AKCIÓTERVEK KÉRDÉSKÖRÖK

Konkrét feladatok,

Konkrét programok,

amellyel a stratégiai és operatív célok elérhetők.

Pl.: program indítása környezetbarát termék kialakítására

program indítása a vevői számlák 6 napon belüli kiegyenlítésére


A k rnyezet v ltoz s nak tendenci ja
A KÖRNYEZET VÁLTOZÁSÁNAK TENDENCIÁJA KÉRDÉSKÖRÖK

ÁLLANDÓ VAGY

LASSAN VÁLTOZÓ

KÖRNYEZET

GYORSAN

VÁLTOZÓ

KÖRNYEZET

STABIL

Kiszámítható,

Meglepetések nélküli

jövő

DINAMIKUS

Gyakran kell elemezni

KEVÉS ELEMBŐL

ÁLLÓ,

KEVÉSSÉ

KÖLCSÖNHATÓ

KÖRNYEZET

KOMPLEX

Nehéz a jövőt előre látni,

a korábban tényezők

Hatása miatt

TURBULENS

Kiszámíthatatlan a

jövő

SOK ELEMBŐL

ÁLLÓ,

BONYOLULTAN

ÖSSZE-

KAPCSOLÓDÓ

KÖRNYEZET


Kulcs eredm ny ter letek ket
KULCS EREDMÉNY TERÜLETEK KÉRDÉSKÖRÖK/ KET /

SZOCIÁLISFELADATOK

PIACI RÉSZESEDÉS

ÚJÍTÁS TERMELÉKENYSÉG

VEZETŐI TELJESÍTMÉNY ÉS FEJLŐDÉS

KET

FIZIKAI ÉS ANYAGI ERŐFORRÁS

RENTABILITÁS, PROFOTABILITÁS

MUNKÁSOK TELJESÍTMÉNYE, ATTITÜDJE


Pest anal zis

KÉRDÉSKÖRÖK POLITICAL

például:

- adópolitika

- versenytörvény

- kormány stabilitása

- parlament törvényhozása

- környezetvédelem

-stb.

ECONOMIC / GAZDASÁGI/

például:

- kamatok

- kereskedelem alakulása

- export - import

- infláció

- árfolyamok

-stb.

PEST ANALÍZIS


Pest anal zis folytat s

KÉRDÉSKÖRÖKSOCIAL / SZOCIOLÓGIAI, SZOCIÁLIS

például:

- munkakörülmények

- munkanélküliség alakulása

- életszínvonal alakulása

- lakosság összetétele

-stb.

TECHNOLOGICAL / TECHNOLÓGIAI/

például:

- új anyagok

- új módszerek

- új vizsgálatok

-stb.

PEST ANALÍZIS / folytatás /


A versenyk rnyezet elemz s nek porter f le modellje fenyeget sek
A VERSENYKÖRNYEZET ELEMZÉSÉNEK PORTER-FÉLE MODELLJE / fenyegetések /

POTENCIÁLIS

PIACRA LÉPŐK

A VERSENYTÁRSAK

KÖZÖTTI

VERSENY

BESZÁLLÍTÓK

FŐ VÁSÁRLÓK

HELYETTESÍTŐ

TERMÉKEKET GYÁRTÓK


Er forr s elemz s

MENETE: fenyegetések /

1.ERŐFORRÁS - ÁTVILÁGÍTÁS

2. IPARÁGI ÉS VÁLLALATI ÉRTÉKPIACI ELEMZÉS

3. TÖRTÉNELMI ÉS IPARÁGI ÖSSZEHASONLÍTÁSOK

4. ERŐS ÉS GYENGE PONTOKAZONOSÍTÁSA

ERŐFORRÁSOK:

PÉNZÜGYI

FIZIKAI

EMBERI

TECHNOLÓGIAI

HÍRNÉV, ELISMERTSÉG

ERŐFORRÁS-ELEMZÉS


Rt kl nc elemz s porter f le rt kl ncmodel
ÉRTÉKLÁNC ELEMZÉS, PORTER-FÉLE ÉRTÉKLÁNCMODEL fenyegetések /

ÉRTÉKLÁNC: mindazon tevékenységek rendszere, amelyekkel egy vállalat,

az input-okból, fogyasztói igény kielégítésére alkalmas

végterméket állít elő.

A szervezet infrastruktúrája

Műszaki és technológiai fejlesztés

Támogató

tevékenységek

hozzáadott

Emberierőforrás-menedzsment

Beszerzés

A termelés

Átalakító

technológiái

Külső

logisztika

Marketing

és eladás

Szolgáltatások

Belső

logisztika

érték

Elsődleges

tevékenységek


Swot gyelv anal zis

fenyegetések /STRENGTHS /ERŐSSÉGEK/

például:

- beszállítók

- munkaerő

- rugalmas szervezet

- minőség

- széles választék

-stb.

WEAKNESSES /GYENGESÉGEK

például:

- szűk kapcsolatok

- munkaerő összetétele

- hosszú szállítási határidő

- stb.

SWOT / GYELV / ANALÍZIS


Swot anal zis folytat s

fenyegetések /OPPORTUNITIES / LEHETŐSÉGEK/

például:

- új piacok

- új termékek

- új technológia

- költségek csökkentése

-stb.

THREATS / VESZÉLYEK/

például:

- nő a versenytársak száma

- kamatok növekedése

- adók növekedése

- kamatok emelkedése

-stb.

SWOT ANALÍZIS /FOLYTATÁS/


A v llalat c ljait befoly sol t nyez k
A VÁLLALAT CÉLJAIT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK fenyegetések /

VÁLLALATIRÁNYITÁS

MECHANIZMUSAI

ÉRDEKCSOPORTOK

  • Tulajdonosok - állam

  • hitelezők - beszállítók

  • - dolgozók - fogyasztók

  • - Szakszervezetek - versenytársak

  • Helyi közösségek

KÜLDETÉS,STRATÉGIAI

ÉS OPERATÍV

CÉLOK

A SZERVEZETI

KULTÚRA

AZ ÜZLETI ETIKA

Társadalmi kötelesség

Társadalmi felelősség

Társadalmi elkötelezettség

A vállalati kultúra a munkával, a fogyasztókkal, az üzleti partnerekkel,

az emberekhez és környezethez való viszonnyal kapcsolatos

Feltételezések, normák, értékek és ezek belső összefüggése, mintája.


Versenyk pess get meghat roz t nyez k
VERSENYKÉPESSÉGET MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK fenyegetések /

KÜLSŐ

KÖRNYEZET

BELSŐ

KÖRNYEZET

IPARÁGI

ELEMZÉS

IPARÁGI

ÉRTÉKLÁNC

STRATÉGIAI

CSOPORT

AZONOSÍTÁSA

VÁLLALATI

ÉRTÉKLÁNC

KULCS /KRITIKUS/

SIKERTÉNYEZŐK

ALAPVETŐ ÉS MEG-

KÜLÖNBÖZTETŐ

KÉPESSÉGEK

VERSENYKÉPESSÉG-

BELI ELŐNYÖK


N h ny fogalom maros n gy rgy szerint
NÉHÁNY FOGALOM fenyegetések /Marosán György szerint:

 VERSENYKÉPESSÉG:

olyan elsajátított tapasztalat, örökölt adottság vagy megszerzett tudás, amely az adott piaci környezetben lehetővé teszi a vállalat számára, hogy olcsóbban termeljen és/ vagy magasabb hozzáadott értéket állítson elő.

 KULCS /KRITIKUS/ SIKERTÉNYEZŐK:

azok az iparággal vagy üzletággal összefüggő, a vállalat stratégiai környezete által meghatározott tényezők, amelyek megléte elengedhetetlen, hiánya pedig megakadályozza a szervezet sikeres tevékenységét.

Kulcs sikertényezők = mit igényel a fogyasztó? + hogyan/mivel versengenek a cégek a piacon


Alapvet s megk l nb ztet k pess gek
Alapvető és megkülönböztető képességek fenyegetések /

KÉPESSÉGEK:

a vállalat tevékenysége során elsajátított, döntően az emberi

erőforrásokhoz kötődő, a szervezet kultúrájában felhalmozódott,

az egyének tapasztalatában,elkötelezettségében és

innovativitásában megtestesülő tényezők, amelyek a vállalat

erősségeit alkotják.

Stratégiai képességek

1, anyagi erőforrások

2, az elsajátított tapasztalatok  explicit ismeretek / olyan tudás, amely pontosan

leírható, dokumentálható, átadható/

 implicit ismeretek, kompetenciák / a gyakorlattal

szerezhető meg, nem vásárolható meg,

elsajátítása nem rövidíthető le/


Strat giai alternat v k
Stratégiai alternatívák fenyegetések /

KIVÁLASZTÁSNÁL FIGYELEMBE KELL VENNI:

1, A szervezet nem választhatja meg tetszőlegesen a megvalósítani kívánt stratégiát.

2, A kiválasztott stratégia logikáját a vállalati politikának és funkcionális stratégiának követnie kell.

3, Alapvetően eltérő a tartalma a vállalat egészére, a termék/piaci szegmensre és a funkcionális szintre vonatkozó stratégiának.


Fejleszt si strat gi k v laszt ka
FEJLESZTÉSI STRATÉGIÁK VÁLASZTÉKA fenyegetések /

MILYEN VERSENY-

ELŐNYRE TÁMASZKODIK?

MILYEN

IRÁNYBAN?

HOGYAN?

PORTER-FÉLE

Alapstratégiák

Költségvezető

Megkülönböztető

összpontosító

ANSOTT-FÉLE

MÁTRIX

Piaci behatolás

Termékfejlesztés

Piacjelentés

diverzifikáció

Belső fejlesztés

Közös fejlesztés

Stratégiai szövetség

felvásárlás


Porter f le m trix
PORTER – FÉLE MÁTRIX fenyegetések /

VERSENYELŐNY

ALACSONY KÖLTSÉG

MEGKÜLÖNBÖZTETÉS

KÖLTSÉGVEZETŐ

STRATÉGIA

MEGKÜLÖNBÖZTETŐ

STRATÉGIA

SZÉLES VERSENY-

TERÜLET

KÖLTSÉGVEZETŐ

ÖSSZPONTOSÍTÁSI

STRATÉGIA

MEGKÜLÖNBÖZTETŐ

ÖSSZPONTOSÍTÁSI

STRATÉGIA

SZŰK VERSENY-

TERÜLET


Ansoff f le m trix term k piaci
ANSOFF– FÉLE MÁTRIX fenyegetések /TERMÉK / PIACI

JELENLEGI TERMÉK

ÚJ TERMÉK

PIACRA BEHATOLÁS

STRATÉGIÁJA

TERMÉKFEJLESZTÉS

STRATÉGIÁJA

JELENLEGI

PIAC

PIACFEJLESZTÉS

STRATÉGIÁJA

DIVERZIFIKÁCIÓ

STRATÉGIÁJA

ÚJ

PIAC


Portfolio anal zis bcg m trix
PORTFOLIO ANALÍZIS, fenyegetések /BCG-MÁTRIX

N

Ö

V

E

K

E

D

É

S

I

P

O

T

E

N

C

I

Á

L

M

A

G

A

S

A

L

A

C

S

O

N

Y

KÉRDŐJELEK

- jövedelmezőség:

ALACSONY

-ráfordítás:

MAGAS

SZTÁROK

- jövedelmezőség:

MAGAS

-ráfordítás:

ALACSONY

DÖGLÖTT

KUTYÁK

- jövedelmezőség:

ALACSONY

-ráfordítás:

ALACSONY

FEJŐSTEHENEK

- jövedelmezőség:

MAGAS

-ráfordítás:

ALACSONY

ALACSONY MAGAS

RELATÍV PIACI RÉSZESEDÉS


Portfolio anal zis ge mckinsey m trix
PORTFOLIO ANALÍZIS, fenyegetések /GE-McKINSEY-MÁTRIX

M

A

G

A

S

A

L

A

C

S

O

N

Y

P

I

A

C

I

V

O

N

Z

Á

S

TÁMADÁS

VAGY

FELADÁS

TÁMADÁS

KIÉPÍTÉS

VISSZA-

VONULÁS

ELŐ-

KÉSZÍTÉSE

PIACI

RÉSEKEN

FEJLESZTÉS

POZÍCIÓ

MEGŐRZÉS

VISSZ-

VONULÁS

TERVEZÉSE

KIVONÁS

KIAKNÁZÁS

ALACSONY MAGAS

RELATÍV VERSENYKÉPESSÉG


Letg rbe elemz sek
ÉLETGÖRBE ELEMZÉSEK fenyegetések /

növekedés

hanyatlás

érettség

bevezetés

kibocsátás

Idő

Vizsgáljuk az egyes szakaszokban a következőket:

- növekedés - nyereség

- eladás - versenytársak

- egységköltség - belépési korlát


Felhaszn lt irodalom
FELHASZNÁLT IRODALOM fenyegetések /

1. ANGYAL ÁDÁM: A VEZETÉS MESTERFOGÁSAI

2. DOBÁK MIKLÓS: SZERVEZETI FORMÁK ÉS VEZETÉS

3. BAKACSI GYULA: SZERVEZETI MAGATARTÁS ÉS VEZETÉS

4. PETER F. DRUCKER: A HATÉKONY VEZETŐ

5. DR. ROÓZ JÓZSEF: VEZETÉSMÓDSZERTAN

6. MAROSÁN GYÖRGY: STRATÉGIAI MENEDZSMENT

7. CLIFF BOWMAN: STRATÉGIAI MENEDZSMENT