Part Ⅳ 建设和管理信息系统

1. Part Ⅳ建设和管理信息系统 Session 12 利用信息系统进行组织再造

2. 学习目标 • 理解信息系统的建设对组织的影响； • 理解组织是如何开发符合组织战略的信息系统的 • 掌握信息系统开发的核心活动 • 理解不同信息系统开发方法间的差异。

3. 案例-Australia’s Victoria Country Fire Authority-CFA • 最大的不急服务组织之一; • 63,000志愿者 • 1,200个消防站 • 850名全职管理人员 • 服务于2,500,000人，980,000个家庭，150，182平方英里面积。 • CFA的通信、协调能力决定了该组织的应急能力.

4. 案例-Australia’s Victoria Country Fire Authority-CFA • 直到最近更新系统前：原系统存在大量问题。 • 开发一个称Brigades Online 的门户 • Emergency management System • 其它系统：如财务、人力资源等

5. 案例-Australia’s Victoria Country Fire Authority-CFA • 在系统开发过程中，CFA都对信息需求、方案评价、业务流程的变更、开发进度进行仔细的研究。

6. 案例-Australia’s Victoria Country Fire Authority-CFA • 通过这个案例分析，我们可得到如下结论： • 建立新系统需研究组织在存在的问题； • 研究人们对信息的需求 • 选择合适的技术 • 对现有的业务流程进行再造 • 管理者需监控系统开发进程，对投入与产出进行评价 • 总之：新系统的建设代表--- 组织有计划的变革过程

7. Session 12利用信息系统进行组织再造 • IT/IS对组织变革的影响 • 业务流程再造 • 系统开发概述 • 系统建设方法

8. 组织变革与信息系统规划 • New IT/IS capabilities make it possible to achieve systematic and dramatic gains in business performance. • BPR(Business Process Reengineering-业务流程再) is a particularly strong methodology of an IT-enabled organizational change. Meanwhile, a power, flexible IT infrastructure has become a prerequisite for new business model and organizational change.

9. 组织变革与信息系统规划 • Information system planning (信息系统规划）has been defined as the process of identifying a portfolio of computer-based applications that will assist an organization in executing its new business model.

10. 组织变革的分类 • AUTOMATION(自动化）: Using Technology to Perform Tasks Efficiently / Effectively • RATIONALIZATION OF PROCEDURES（流程合理化）: Streamline SOPs(standard operation procedure); Eliminate Bottlenecks • BUSINESS PROCESS REENGINEERING（业务流程再工程）: Radical Redesign of Processes to Improve Cost, Quality, Service; Maximize Benefits of Technology • PARADIGM SHIFT(典范转移 ) *

11. PARADIGM SHIFT(典范转移 ) • 突破过去及现有的格局 • 是对业务模式、组织结构的重新认识，是系统功能的重定义.

12. 风险与回报 High 风险 Low Low High 回报

13. INFORMATION TECHNOLOGY: CAPABILITIES & IMPACTS

14. Five Levels of IT-enabled Business Transformation Business Scope Redefinition High Degree of Business Transformation Business Network Redesign Revolutionary Levels Business Process Redesign Internal Integration Evolutionary Levels Localized Exploitation Low High Low Range of Potential Benefits Source: N. Venkatraman, “IT-enabled business transformation: From automation to business scope redefinition;”, Sloan Management Review, Winter 1994; Vol. 35, Iss. 2; pg. 73, 15 pgs, reprint#3526.

15. Localized Exploitation（ 局部应用 ) • Examples: Inventory control system, sale order information system, purchase order information system, Materials Requirement Planning Systems; Quality management system, CAD/CAPP(Computer-Aided Process Planning 计算机辅助工艺编制)/CAM, General Ledger; Accounts Receivable / Payable; Budgeting; Funds Management Systems, Payroll; Employee Records; Benefit Systems; Personnel Training Systems, OA,POS, ATM,etc.

16. Localized Exploitation（ 局部应用 ) • Content: • the deployment of standard IT applications with minimal changes to the business process.(采用计算机去模拟手工操作） • Key Point: • Even standard IT applications, when accompanied by corresponding changes in internal business processes, can result in significant advantages.

17. Internal Integration(内部整合） • Example: MRPII, CIMS, ERP, E-Business • Content: Two type of integration: • Technical interconnectivity(dealing with the interconnectivity and interoperability of the different systems and applications through a common IT platform) • Common community: data • Business process interdependence (dealing with the interdependence of organizational roles and responsibilities across distinct functional lines) • Common community: management procedure

18. Internal Integration(内部整合） • Key Point: • Internal integration should not be the result of automating inefficient business process. • It is important to recognize and overcome the resistant from organization.

19. MRPII—— e.g. Forthshift MSS 合格供应商 价格手册 CUSM PURM 订单 MRPM 采购 计划 定制产品 车间管理 MOMM 制造 BILM 物料单 INVM 材料分析 库存管理 批号跟踪 SHPM 发运 管理报告 PRCM 成本 APSM 应付款 ARSM 应收款 GLSM 总帐

20. 宁波卷烟厂MRPII系统(SSA公司的BPICS方案)

21. CIMS BOM Routing R&D & Engineering CAD/CAPP/CAM Sale order, Planning, purchasing, Finance, HR, etc. MRPII / ERP Inventory, Purchase order Floor Data NC Schedule, WO Manufacturing, shop floor FMS, WC, NCM Objectives: TQCS

22. Business Process Redesign(业务流程再造) • Content: • IT functionality should not be simply overlaid on existing business processes but should be used as a lever for designing the new organization and associated business process. • Key Point: • Companies should systematically assessed their organizational logic, given their business strategy , before embarking on their business process redesign effort.

23. Business Network Redesign(业务网络再造) • Example: Seven-eleven Japan, UPS, DELL, AMEX, etc. • Content: • The redesign of the nature of exchange among multiple participants—such as suppliers, buyers, and other allies---- in a business network through effective deployment of IT capabilities.

24. Business Network Redesign(业务网络再造) • Key Point: • There is absolutely no evidence that deploying proprietary interorganizational systems perse provides any competitive advantage. The key is the organizational capability to leverage these systems to create interdependent process, or enhance decision making, or provide distinctive value-added service. • Effective business network redesign calls for coordinating distinct strands of relationships and broader array of competencies through a common IS platform. ( from transaction processing to knowledge network)

25. Business Scope Redefinition(业务范围的重定义) • Example: UPS, DELL, Seven-Eleven Japan, American Express, etc. • Content: • IT has the potential which is used to fundamentally restructure activities with a value chain. • Companies can integrate the critical competencies from inside and outside to provide product and service the customers required through IT application. • Key Point: • Traditional strategy concepts are being replaced by newer concepts.

26. CASE: 上海三菱电梯有限公司 信息化层次 信息化效益 基于Internet的网络信息化 业务流程重组（BPR） 企业内部应用集成 基于商品化软件的局部开发与应用 时间

27. 案例分析：上海三菱电梯有限公司 • 层次一：局部开发与应用 • 从96年开始，三菱公司花了一年多的时间整理和准备基础数据，1997年7月SAP/R3销售模块顺利上线，其后，库存、财务等模块也陆续上线。同时，自1994年起，三菱公司逐年分期分批引进了CAD/CAE/CAM系统，经过七年多的应用和开发，CAD覆盖了公司内的全部设计岗位。1998年公司引进了Docs Open图档管理系统。在此过程中，自行开发了图库管理、计算机方法库、任务管理、工作流程管理、档案管理及与SAP R/3接口等模块在内的工程信息系统，实现了原来以手工设计计算和工艺为主的传统设计方法转变到以计算机为工具的现代设计方法。

28. 案例分析：上海三菱电梯有限公司 • 三菱还从1999年开始进行基于办公自动化的知识管理系统建设。该系统采用了LOTUS Domino(R5)的开发平台，逐步在该平台上开发与实施了一套具有自身特点的系统。 • 无论是用于物料和财务管理的SAP模块的应用，还是用于产品及工艺设计的CAD/CAE/CAPP系统、办公自动化系统，从应用上讲，都是属于用于不同部门的局部应用，这些应用对传统的业务流程影响不大，是属于在最小变动业务流程的基础上，开展标准化的信息系统应用。对三菱来讲，这些应用主要规范了公司的底层业务处理的流程，规范了大量的基础数据，提高了物料处理、产品设计等工作的业务处理时间，更重要的是为公司提供了一个很好的IT平台，为公司进一步提高效率和效益打下来基础。但是，有一点非常重要，这些标准化的应用很容易被竞争对手模仿。

29. 案例分析：上海三菱电梯有限公司(con’t) • 层次二：企业内部应用集成 • 经过局部信息系统的开发和应用，三菱公司已经具备了比较好的基础数据，对公司后续的需求就具备更强的实现能力了。1999年至2001年期间，三菱公司集成R/3系统不同的模块功能，针对电梯行业的特殊性，自行开发了售前集中寻价、报价系统和产品配置系统，提高报价的准确性、规范性和透明度，减少了市场的混乱性，同时也缩短了售前对顾客的响应时间；售中阶段开发了合同的跟踪管理，降低了生产与配送过程中的出错率；售后服务增加了客户投诉处理系统等等应用性非常强的系统，这些系统全面支持了公司订单获取和完成流程，实现了流程的内部集成，加强了三菱公司市场和客户服务的能力与效率，使客户的满意度大大提高，给公司带来可观的经济效益。

30. 案例分析：上海三菱电梯有限公司(con’t) • 三菱电梯公司在这个层次的应用主要是企业内部应用的集成。 • 这种集成体现在两个层次上，首先是技术集成，特别是数据和网络的互连， • 其次，是基于业务流程的应用互连。对企业来讲，技术互连不是难题，真正的难题是企业流程的应用互连。

31. 案例分析：上海三菱电梯有限公司(con’t) • 层次三：企业业务流程重组（BPR） • 随着企业的发展，在IT应用的基础上重新改造业务流程已经迫在眉睫了。1999年初，三菱及时地提出要针对公司的薄弱环节进行业务流程重组。从1999年下半年起，首先对发货流程进行改造，运用SAPR/3系统，在确保收到货款的前提下，实行一个合同管理部对用户接触，从多点接触改为单点接触，减少了因为部门间的协调而消耗的时间，更加确保发货的准确性和可靠性。

32. 案例分析：上海三菱电梯有限公司(con’t) • 公司在积累一定的流程改造经验后，又确定了六大方面的业务流程改造，一是以信用管理为核心，进行产品销售、安装、维修保养的业务流程重组；二是以缩短产品交货周期和降低成本为目标，进行生产制造、物资采购业务流程重组；三是以技术创新为核心，进行技术开发管理的业务流程重组；四是以用户满意为核心，建立售后服务保障体系；五是以人力资源开发为核心，建立员工综合素质培训体系；六是以经营效益管理和经营风险管理为核心，深化财务管理。 • 到现在为止，三菱的业务流程重组还是一个“正在进行时”，但是部分项目重组的成功为公司下一步更好地利用计算机技术，实现整个企业管理的网络化打下了基础。

33. 案例分析：上海三菱电梯有限公司(con’t) • 层次四：基于Internet的网络信息化 • 随着Internet的发展和应用，越来越多的用户需要得到更好的服务，包括企业响应速度要更快，订单自我跟踪和付款帐户的自我检查和跟踪，希望公司提供更多的产品选择和全面的解决方案等。为了满足客户需求的变化，企业必须和供应商、客户和合作伙伴建立更加密切的关系。为此，在新世纪中，在继续推广实施ERP系统的基础上，公司已再次投入四十多万美金，购买了SAP公司在CRM、SCM、电子商务的产品，将逐步采用mySAP.com电子商务解决方案。

34. 案例分析：上海三菱电梯有限公司(con’t) • 通过Internet来实现企业网络信息化。在供应链管理方面，三菱已经在着手与分布在上海、无锡、宁波的控股联营的供应商企业加强合作伙伴关系，并对其进行了ERP的培训和教育，拟在不久的将来以租赁的方式提供其使用SAP/R3，通过提高供应商的信息化水平为将来实现整条供应链的管理做好准备工作。在客户关系管理方面，三菱将利用已有的呼叫中心（Call Center）与MAK系统的集成作为数据采集器，为CRM提供数据和分析依据，并为提升产品交付价值、提高客户满意度和忠诚度打下基础。

35. 关注经营能力 关注效率 现在 CASE: 上海三菱电梯有限公司 信息化层次 信息化效益 基于Internet的网络信息化 业务流程重组（BPR） 企业内部应用集成 基于商品化软件的局部开发与应用 时间

36. 开发IT潜能的战略挑战 • A critical issue in deciding on the desired transformational level is to evaluate whether the managers view IT capabilities as a source of opportunity to redefine their strategies or as a threat to the status quo. • Facing the opportunity and threat, company should made strategic decision to business process redesign(reengineering) through “seek efficiency” or “ enhance capabilities”.

37. Enhance Capabilities Seek Efficiency 开发IT潜能的战略挑战 Business Scope Redefinition High Degree of Business Transformation Business Network Redesign Business Process Redesign Business Process Redesign Internal Integration Localized Exploitation Low High Low Range of Potential Benefits Source: N. Venkatraman

38. Session 12利用信息系统进行组织再造 • IT/IS对组织变革的影响 • 业务流程再造 • 系统开发概述 • 系统建设方法

39. 变化管理（change management) • 八十年代初掀起变化管理的浪潮--企业过程改善（Business Process Improvement，简称BPI），企业寻求过程连续的、渐进的变化和改善。 • 八十年代后期，许多企业发现连续的改善不能从根本上解决企业面临的挑战，需要有更彻底的变革，因而出现了“Re”的浪潮。如重用（Reuse）、再思考（Rethinking）、再设计（Redesign）、重构（Restructure）、重组（Reorganize）、再工程（Reengineering）等等以“Re”为首的词频频出现。 • 这股浪潮的核心思想是对现有的一切进行重新思考，从而产生革命性的变革。

40. Business Process Reengineering • The fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvement in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.

41. 对企业流程的认识 • 在现代市场竞争的环境中，企业存在着以下四条原则： 1) 企业的使命是为顾客创造价值； 2) 给顾客创造价值的是企业流程； 3) 企业的成功来自于优异的流程业绩； 4) 优异的流程业绩需要有优异的流程管理。

42. BPR的核心思想 • 变革的驱动力——企业战略、流程愿景（Vision）、顾客需求 • 变革的目标——不仅满足顾客的需求，而且让顾客满意并忠诚，企业绩效产生巨大的改善 • 变革的改造对象——企业流程 • 变革的主要任务——对企业流程进行根本性的反省， 并进行再设计和改进 • 变革的两大要素——信息技术信息系统和人员组织管理系统

43. 成功地实施BPR，需要重组或改善 • 企业业务流程本身（业务流），包括流程的结构以及活动、各个活动的运营方式。 • 组织管理，包括组织结构、工作岗位、和运营机制； • 管理理念，包括企业的价值观念、企业文化等。

44. Implementation Methodology and Technique for BPR(实施BRP的方法与技术）

45. BPR Implementation • Evolutionary and Revolutionary Tactics Energy for Radical Change Revolutionary Tactics Used Evolutionary Tactics Used Analysis Design Implementation Project Phase

46. 阶 段 S1A1 得到管理者的承诺和管理愿景 S1A2 发现过程创新的机会 S1A3 认识IS/IT的潜能 S1A4 选择过程 阶段1：构思设想 （S1） S2A1 通知股东 S1A2 成立创新小组 S2A3 制定项目实施计划和预算 S2A4 分析过程外部顾客的需求 阶段2：项目启动 （S2） S3A1 描述现有过程 S3A2 分析现有过程 阶段3：分析诊断（S3） S4A1 定义并分析新过程的初步方案 S4A2 建立新过程的原型和设计方案 S4A3 设计人力资源结构 S4A4 信息系统的分析和设计 阶段4：过程设计（S4） S5A1 重组组织结构及其运行机制 S5A2 信息系统的实施 S5A3 培训员工 S5A4 新旧过程切换 阶段5：过程重建（S5） S6A1 评估过程的绩效 S6A2 转向连续改善活动 阶段6：监测评估（S6） 企业过程重组的实施方法：阶段－任务框架 任务

47. 阶段1：构思设想（S1）—— • 这个阶段主要是为BPR的项目立项作准备。BPR首先要得到高层领导的支持。基于高层领导和员工对公司过程的理解，以及公司的发展战略和信息技术／信息系统支持过程创新的潜能，确定需要改善的企业过程。

48. 深圳某通讯设备公司信息系统战略规划 • 长远发展战略目标是要在电子信息领域成为世界级领先企业。 • 目前公司是处在追赶世界级通信公司的时期，在技术水平、市场规模、营销水平、生产能力以及管理水平等诸个方面都存在着一定的差距，因此，某通讯设备公司公司希望通过第二次创业，保证公司持续高速发展，与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销跨国化，具有国际竞争能力；下世纪初，在多个产品，多个领域达到世界级公司同期水平(上个世纪的规则）。

49. Future Business Model • 抓住机遇，靠R&D的高投入获得产品技术的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈循环，籍以压倒竞争对手，充分利用“机会窗”的超额利润，并在市场的低成本竞争开始时及时转向新的战略产品或战略市场。因此公司期望通过优异的产品，可靠的质量，优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求，以此来创造某通讯设备公司的竞争优势。

50. 在构思设想阶段可用的代表性技术关键成功因子在构思设想阶段可用的代表性技术关键成功因子 某通讯设备公司 公司 战略目标 以客户价值观为导向，保持技术的持续领先，缩短新产品开发和上市时间 强化客户服务，提高 顾客满意度 扩大市场率，追求规模效益 建立一支具备 华为文化的高 素质的人才队伍 不断 提高 管理水平 提高产品自身的竞争力 提高公司营销能力 提高把用户需求转化为产品性能的能力 缩短新产品开发及上市周期 人力资源的开发和利用 完善流程和组织机构 计划和控制系统 改进管理方法手段工具 提高产品的质量 提高售后服务水平 缩短交货期 提高及时交货率