第五章 组织结构

1. 第五章 组织结构 ORGANiZATiONAL STRUCTURE

2. [ 游戏引导 ] 他的授权方式

3. 游戏材料为：眼罩4个，20米长的绳子一条。 游戏形式8人一组为最佳，游戏时间30分钟。 每组选出一位总经理、一位总经理秘书、一位部门经理，一位部门经理秘书，四位操作人员。 老师把总经理及总经理秘书带到一个看不见的角落而后给他说明游戏规则…… 活动目的：让学生体会及学习，作为一位主管在分派任务时通常犯的错误以及改善的方法。 游戏方法

4. 1、作为操作人员，你会怎样评价你的这位主管经理？如果是你，1、作为操作人员，你会怎样评价你的这位主管经理？如果是你， 你会怎样来分派任务？ 2、作为部门经理，你对总经理的看法如何？对操作人员在执行过 程中看法如何？ 3、作为总经理，你对这项任务的感觉如何？你认为哪些方面是可 以改善的。 问题讨论

5. 目 录 正式组织和非正式组织 管理幅度与管理层次 组织的基本结构形式 组织结构设计 组织结构运行

6. 正式组织与非正式组织

7. ★大师睿智★ 组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要 对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造 成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业 目标的决策和沟通网络。 ——哈罗德·孔茨

8. 一 正式组织与非正式组织 组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。设计的结果是形成所谓的正式组织。

9. 1 正式组织与非正式组织的产生 正式组织是指经过精心设计的，为了到达一定目标而按一定程序建立的、具有明确的职责关系和协作关系的群体。 非正式组织是指人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同利益和需要为基础而自发形成的群体。

10. 非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的 非正式组织的活动主要以感情和融洽的关系为标准 正式组织的活动以成本和效率为主要标准

11. 课中思考 • 假如你作为某一正式组织的领导，你如何处理与非正式组织的关系？

12. 2 非正式组织的积极影响 • ☆组织成员的许多心理需要是在非正式组织中得到满足的，从而对工作的效率有着非常重要的影响。 • ☆非正式的协作关系和精神如能带到正式组织中，有利于促进正式组织的活动协调地进行。 • ☆非正式组织可以帮助正式组织起到一定的培训作用。 • ☆非正式组织为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。

13. 3 非正式组织的消极影响 • ☆非正式组织的目标如果与正式组织冲突则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 • ☆非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。 • ☆非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。

14. 目 录 正式组织和非正式组织 管理幅度与管理层次 组织的基本结构形式 组织结构设计 组织结构运行

15. 管理幅度与管理层次

16. 一 有关概念 • 管理层次是指组织中所形成的不中断的等级系列的环节数 • 管理幅度是指上级管理者能够有效地监督、管辖的直接下属人员的数量 在同一个组织中，较大的组织幅度 意味着较少的管理层次，较小的管 理幅度则意味着较多的管理层次。

17. 管理层次 管理幅度 管理幅度 管理幅度

18. 例如：一个销售部经理，下设25名销售员，其结构为： 销售经理 25名管理幅度 如果该销售经理要重新进行组织设计，增设两名地区经理和一名办公室主任，则组织结构会转变为什么形式？此时管理幅度为多少，管理层次为多少？

19. 销售经理 地区经理1 办公室主任 地区经理2 业务员 业务员 业务员 业务员 秘书 办事员 销售经理的管理幅度为：（ ） 地区经理管理幅度为：（ ） 管理层次为：（ ）

20. 二 影响管理幅度的因素 • 主管人员与其下属双方的素质和能力 • 所面对的问题的性质 • 管理活动的相似性 • 授权的状况 • 组织沟通渠道的状况 • 下属员工的空间分布 • 管理者的领导风格

21. 目 录 正式组织和非正式组织 管理幅度与管理层次 组织的基本结构形式 组织结构设计 组织结构运行

22. 组织的基本结构形式

23. 厂长 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 班组长 1 直线型组织结构 • 一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或应用于现场作业管理。

24. 总经理 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 2 职能型组织结构 在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。

25. 总经理 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 3 直线职能型组织结构 绝大多数的企业 都采取这种组织 结构形式

26. 总经理 职能机构 职能机构 A事业部 B事业部 C事业部 职能机构 职能机构 职 能 机 构 职能机构 职能机构 职能机构 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 4 事业部制组织结构 适用于规模大、产品种类多、技术复杂和市场变化较快的企业。

27. 总经理 职能部门 (1) 职能部门(2) 职能部门(3) 职能部门(4) A项目小组 A项目小组 A项目小组 5 矩阵型组织结构 适合于外部市场 变化较快，要求 企业有较强的适 应能力的组织

28. 6 多维立体型组织结构 适合于跨国公司 或者跨地区的大 公司

29. 7 网络型组织结构 适合于外部市场 变化较快，要求 企业有较强的适 应能力的组织

30. 目 录 正式组织和非正式组织 管理幅度与管理层次 组织的基本结构形式 组织结构设计 组织结构运行

31. 组织结构设计

32. 一 部门化 部门化是按照一定的方法把组织中的人与事划分成可管理单位的过程。部门化的目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责明确，从而有效地达到组织的目标。

33. 1 按区域不同划分

34. 2 按职能不同划分

35. 3 按产品不同划分

36. 4 按服务对象不同划分

37. 5 按不同工艺阶段划分

38. 课中思考 为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？

39. 二 职权的划分 职权是指职务范围内的管理权限。所有的管理者想要通过其下属人员去完成某项任务，就必须拥有包括指挥、命令在内的各种必须具备的权力。组织内的职权有三种类型：直线职权、参谋职权、职能职权。

40. 直线职权 直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权利，即通常所指的指挥权。 1 参谋职权 参谋职权是指对他人提供咨询、建议和供他人参考的权力。 2 职能职权 职能职权是指由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人员去行使的那部分权力。 3

41. 直线职权 执行董事 参谋职权 执行董事助理 人事董事 其他董事 运作董事 采购董事 单位1经理 单位2经理 采购 人事 运作 运作 采购 人事 直线与参谋职权

42. 目 录 正式组织和非正式组织 管理幅度与管理层次 组织的基本结构形式 组织结构设计 组织结构运行

43. 组织结构运行

44. 一 集权与分权 在完成组织结构的设计以后，必须使组织结构按预先的设想有效地运转，从而实现组织的目标。组织的运转过程主要需处理好授权、集权与分权、个人管理与集体管理等的关系。

45. 保持的职权量 授权量 高度集权 集权程度 分权程度 高度分权 集权和分权

46. 集权和分权程度的衡量 • 决策的数目 • 决策问题的重要程度 • 决策审批手续的简繁 集权制的特点 ●对下级的控制较多 ●经营决策权大多数集中于高层管理者 ●实行统一经营，统一核算 分权制的特点 ●中下层有较多的决策权 ●在统一的规划下可独立经营， 有一定的财务支配权 ●上级的控制较少

47. 决策后果的严重程度 • 组织内部政策的一致性要求 • 组织的规模 • 组织的发展史 • 管理者的指导思想 • 控制技术和手段是否完善 • 组织的动态特性及职权的稳定性 • 环境因素的影响 影响集权与分 权程度的因素

48. 二 授 权 授权是指上级委托和授予下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者有指挥和监督的权力，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。

49. 授权的过程 责任的建立 职责的分派 职权的授予 值得注意的是： 上级管理者把权力授予下级之后， 仍然保留着权力回收的权利。

50. B A C D E 授权的原则 责任绝对性原则 因事设人 视能授权 权责相符 的原则 授权的原则 分级原则 适当控制 不可越级授权