L’héritage de Systèmes Budgétaires et Cadre Législatif au Kenya

1. L’héritage de Systèmes Budgétaires et Cadre Législatif au Kenya Document présenté pour le 4ème Séminaire Annuel CABRI à Accra, Ghana Par Kubai Khasiani

2. Introduction • Les systèmes budgétaires au Kenya ont évolué au cours de ces 45 dernières années sur une base incrémentale sans transformations radicales. Il est pourtant important de souligner que le pays a constamment essayé de réformer ses systèmes en ligne avec des changements et des exigences visant à une bonne gestion publique des finances.

3. La Constitution • La constitution actuelle au Kenya est en grande partie la même que celle négociée et accordée au Kenya indépendant par les Britanniques. • La législation guidant la gestion des finances publiques est donc un héritage de la constitution de l’indépendance. • Un bref débat pour savoir si le pays devrait adopter une forme décentralisée de gouvernement en 1964 a amené le pays à opter pour un auto-gouvernement interne culminant dans la Constitution de la République du Kenya.

4. Finances Publiques • La Gestion Publique des Finances au Kenya est gouvernée par la Constitution et divers autres Actes du Parlement. • Les dispositions de la Constitution se trouvent à l’Article 48 au Chapitre 7 de la Constitution. • Cela divise les responsabilités en ce qui concerne les finances entre les branches Législative et Exécutive du gouvernement. • L’Exécutif devrait demander d’abord la permission de la Législature pour récolter ou dépenser de l’argent

5. Loi Budgétaire • Le Kenya n’a pas encore une loi budgétaire organique ou une législation qui a établi les finances publiques dans la Constitution. • Cela a permis au parlement de décréter d’autres législations subsidiaires pour circonvenir le principe de séparation des pouvoirs et de la superintendance du Trésor dans la gestion des finances publiques • L’ absence d’une loi budgétaire globale

6. Systèmes hérités à l’indépendance • Une bonne partie du système actuel a été héritée quand le Kenya a obtenu son indépendance par rapport à la GB dans les années 1960. • Le cadre emprunte aussi au système présidentiel américain de pays tels que les USA où le président est élu directement et chef de l’exécutif ainsi que Chef de l’Etat. • Bien que le chef de l’Exécutif est directement élu Président, le système parlementaire de Westminister est toujours d’application. • Les Membres du Parlement sont élus directement et le Cabinet est constitué de ministres rémunérés par le Président parmi les Membres du Parlement. • Les deux systèmes cependant sont très différents quand il s’agit du processus budgétaire.

7. Système Hybride • Le système hybride qui a été développé a créé de nouveaux défis. • C’est parce que alors que le Président est élu sur un billet de parti, son parti ne doit pas nécessairement avoir la majorité au parlement car l’élection présidentielle se fait parallèlement aux élections parlementaires.

8. Système Hybride • L’Exécutif peut facilement faire face à une situation dans laquelle il ne peut passer une motion importante telle que l’estimation du budget au parlement. • Dans un système parlementaire, le Gouvernement devrait normalement démissioner quand il fait face à une telle situation.

9. Système Hybride • Dans un système présidentiel, la législature peut amender la nature d’un programme exécutif afin de le changer plus complètement. • Au Kenya par tradition, le gouvernement ne démissionne pas dans le cas d’une telle situation, au contraire le système Présidentiel prend la priorité

10. Système Hybride • L’exécutif doit toujours faire pression sur la législature pour assurer le passage de ses motions, y inclus le budget • Par le décret de l’Acte du Service Parlementaire de la Commission, le parlement a maintenant le pouvoir de proposer son propre budget, sans tenir compte de la position de l’exécutif

11. Le Bureau du Budget • Le Parlement a maintenant un bureau du budget pour aider les MPs à interroger le Budget. • Le Parlement essaye de passer la Proposition de Loi de Gestion Fiscale par laquelle il aura plus d’influence sur le budget y compris en donnant des pouvoirs au Bureau du Budget pour construire un budget alternatif par rapport à celui préparé par l’exécutif.

12. Le cadre du Budget • Les systèmes budgétaires adoptés à l’indépendance étaient tels que le Gouvernement a préparé deux estimations de budget, un pour les opérations courantes et un budget capital ou ce que l’on appelait de façon plus populaire budget de Développement. • Le processus annuel pour amener ces estimations a été coordonné par le Ministère des Finances qui a fixé des plafonds pour le budget courant et de développement chaque année. • Chaque ministre devrait préparer son budget détaillé et le soumettre au Trésor pour révision et approbation. • Une fois que le budget a été approuvé par le parlement, le Ministère des Finances donnera des ressources aux Ministères selon la disponibilité des finances.

13. Le cadre du Budget • Le cadre du budget a été structuré pour fournir un budget annuel détaillé. • L’affectation était donc limitée à un exercice annuel et sombrait généralement ( et continue à le faire) à la fin de l’exercice financier. • La classification n’était pas standard • Le Budget incluait seulement les dépenses du gouvernement central • Le Budget était basé sur les intrants sans que l’on demande les extrants

14. Les Réformes • Révision du Programme et Budget Anticipé • Programme de Rationalisation du Budget • Le MTEF • Programme d’Investissement Public

15. PRFB La Révision des Programmes et le Budget Anticipé (PRFB) sont focalisés sur le moyen de changer le processus du budget pour passer d’un processus purement annuel de préparation d’un Budget national à un plan anticipé à cinq (5) ans. Malgré une approche à moyen terme de la budgétisation, le PRFB a été introduit sans tenir compte de ce qui suit;

16. PRFB • Programmes dont l’implémentation était étalée sur le moyen terme étaient sujets à une affectation annuelle càd sans les assurer d’une allocation de ressources sommaires. • Il y avait une grande incertitude dans les afflux de revenus. • non-respect des plafonds • non prioritisation des programmes et activités,

17. PRFB • Manque de considération des frais récurents futurs générés par des frais de capital. • Pas de connection avec le plan de développement. • Le Ministère de la Planification a été chargé de développer le plan alors que le Ministère des Finances coordonnait le budget et il n’y avait pas de synergie. • Le plan de développement était généralisé et incluait de larges stratégies et objectifs

18. PRFB • Il n’y avait pas de plans individuels stratégiques pour les MDAs. • Le budget était très détaillé , sans beaucoup d’emphase sur les extrants attendus ou les objectifs globaux du plan de développement • Le budget n’était pas capable de répondre aux promesses du gouvernement et il y avait aussi un grand nombre d’ajustements au cours de l’année par rapport aux devis imprimés/approuvés.

19. BRP La raison d’introduire le BRP était d’assurer que l’allocation des ressources budgétaires disponibles était améliorée et qu’il y avait une meilleure connection entre ce que l’économie pourrait se permettre et les priorités qui conduiraient à une croissance plus rapide de l’économie. Cependant les conditions suivantes ont prévalu;

20. BRP • Les conditions persistantes sous le PFRB n’avaient pas changé. • Le cadre du budget était toujours le même • Des projections de revenus imprévisibles • Niveau en augmentation des dépenses non-discrétionnaires • Le processus du budget n’était pas transparent • Il y avait des contraintes de capacité très importantes

21. PIP La raison majeure pour le PIP était de renforcer le budget anticipé en donnant un instrument plus global pour la planification et la prioritisation des dépenses en capital. Cependant, le cadre introduit avait les défauts suivants;

22. PIP • Le cadre manquait d’un modèle commun pour les frais • Déjà beaucoup de projets ont été bloqués à cause de la maigreur des ressources • Il y avait un grand nombre de factures en suspens ce qui obligeait à prioritariser les programmes. • La participation des intervenants n’était pas globale

23. PIP • Les conditions persistantes sous l’ancien système en ce qui concerne les capacités, la structure du budget, la transparence et la responsabilité n’avaient pas vraiment changé. • De nouveaux problèmes concernant la clarification du rôle des institutions dans le processus du budget ont commencé lorsque le rôle du Trésor a commencé à être de plus en plus menacé

24. MTEF • Le Cadre des Dépenses à Moyen Terme (MTEF) a été de plus en plus adopté par beaucoup de pays en voie de développement en tant que mode de budgétisation préféré. • Le Kenya a adopté le MTEF en tant que large approche responsable, de planification et de budgétisation.

25. MTEF Le MTEF est impliqué dans ; • Un cadre stratégique au niveau national et MDA • Un cadre clair et transparent du budget supporté par un cadre légal • Disponibilité d informations à bon prix des politiques du gouvernement,

26. MTEF • Programmes, sous-programmes, activités, projets, extrants et réalisations. • Responsabilité clairement définie de la politique et de la gestion. • “Règles du jeu ” claires tels que les mécanismes au niveau du Cabinet et du Ministère pour faire des concessions;

27. MTEF • Relation claire entre le Ministère des Finances et les autres Ministères; • Une base de revenu que l’on peut déterminer • Un budget global couvrant toutes les transactions du gouvernement incluant les fonds budgétaires déjà dépensés. • Un Monitoring clair et un modèle d’évaluation

28. Défis actuels • Manque d’un cadre général pour le budget et de “règles du jeu”claires • Pauvres plans stratégiques pour supporter le budget • Informations inappropriées pour supporter les décisions du budget • Budget non global avec fonds extra-budgétaires • Manque d’un système IT efficace

29. Défis actuels • Base de revenu incertaine • Un budget basé sur les entrées détaillées sans un cadre de direction • Rôles institutionnels en conflit dans le processus du budget avec le contrôle du Trésor du PFM menacé • Faibles mécanismes de transparence et de responsabilité

30. Conclusion Le Kenya a actuellement mis en place une gestion globale des finances publiques Le cadre insiste sur ce qui suit; • Approfondissement du MTEF • Entrainement de capacité • Décret d’un cadre légal PFM • Etablissement d’un cadre basé sur la réalisation