Projet Achats Hospitaliers Réunion de lancement de la région AUVERGNE Lieu, 19 mars 2007

1. Projet Achats HospitaliersRéunion de lancement de la région AUVERGNELieu, 19 mars 2007 PAR-33382-002-11

2. Sommaire • Introduction et objectifs de la réunion • Les enjeux des achats hospitaliers • Principes de l'appel à projets et travaux à mener • État des lieux de la région • Retour d'expérience – premières pistes de réflexion par familles d'achats • Conclusions et prochaines étapes PAR-33382-002-11

3. Introduction et objectifs de la réunion PAR-33382-002-11

4. Cette réunion lance l'appel à projets Objectifs • Présenter la démarche d'ensemble de l'appel à projets • Échanger sur les premières pistes de réflexion identifiées • Faire un constat sur les initiatives achats de la région : • Les initiatives qui fonctionnent • Les initiatives qui ne démarrent pas ou qui ont échoué • Identifier / confirmer les établissements intéressés pour être moteurs dans la démarche Produits de sortie: • Liste préliminaire d'initiatives à lancer PAR-33382-002-11

5. Les enjeux des achats hospitaliers PAR-33382-002-11

6. La croissance soutenue des dépenses de médicaments dans les hôpitaux en fait le premier poste d'achats – les dépenses médicales représentent ainsi ~60% de la masse achats totale Évolution des dépenses achats par catégories – Hôpitaux publics et privés PSPH [données HT en EUR Mds – 2003 à 2005] TMCA1) 03-05 + 4,7% 16,1 15,4 + 3,6% 14,7 Consommables + 7,6% Dispositifs méd + 6,8% Groupe 2 (charges d'exploitation à caractère médical) + 7,1% Médicaments Groupe 3 (charges d'exploitation à caractère hôtelier et général) + 1,6% 1) TMCA : Taux Moyen de Croissance Annuel, sur la période 2003-2005 PAR-33382-002-11 Source: DHOS Sous-direction F1 et analyses Roland Berger

7. Objectif de progression sur ces quatre dimensions Objectif d'économies de EUR 1 Md d'ici 8 à 10 ans Dans ce contexte, les achats hospitaliers représentent des enjeux économiques et de performance importants Enjeux économiques et de performance • Enjeux économiques • Enjeux de performance • Les dépenses achats des hôpitaux publics et privés PSPH représentent plus de EUR 16 mds (données 2005) • Les catégories médicales représentent 60% des dépenses annuelles du monde hospitalier • Les CHU portent une part significative des dépenses totales : 28% • Ces dépenses sont en constante augmentation: +5% entre 2003 et 2005 • Médicaments : +7,1% • DM : +7,6% • Catégories non médicales : +1,6% • En parallèle, la T2A représente une part croissante des recettes des établissements (de 35% à 50% pour les établissements MCO) • L'amélioration de la performance économique des hôpitaux passe par une réduction des dépenses achats • Amélioration des compétences techniques: • Connaissance des meilleures pratiques • Formation • ... • Optimisation de l'efficacité opérationnelle: • Réduction du nombre de références • Standardisation des processus • Réduction des coûts • ... • Modification du rapport de force vis à vis des fournisseurs • Analyse du marché fournisseurs • ... • Amélioration du suivi des consommations / du bon usage PAR-33382-002-11 Source: DHOS Sous-direction F1 et analyses Roland Berger

8. Sur la base des premières expériences achats dans les régions pilotes, des leviers stratégiques ont été identifiés et hiérarchisés dans le domaine des achats Leviers stratégiques achats : séquence de mise en œuvre des leviers (cas général) Étape 1 Étape 2 Étape 3 • Amélioration des spécifications produits/ services • Concentration des volumes • Évaluation du meilleur prix • Sourcing étendu • Amélioration conjointe des processus • Restructuration de la relation client-fournisseur 2 1 5 3 6 4 • Facteurs explicatifs • La réduction du nombre de références et l'harmonisation des spécifications sont le préalable recommandé à la concentration • Levier à appliquer d'abord au niveau de l'établissement • L'efficacité des leviers type concentration est supérieure sur des périmètres achats dont les références ont été harmonisées et optimisées • Leviers complexes à mettre en œuvre, nécessitant des analyses poussées sur des périmètres achats préalablement optimisés L’efficacité et l’applicabilité des leviers sera d’autant plus grande qu’ils auront été anticipés et appréhendés lors de la rédaction du CCTP PAR-33382-002-11

9. Les projets territoriaux contribueront, à terme, à créer des rassemblements territoriaux Démarche d'ensemble Identification d’un besoin au niveau de l’établissement Rassemblement de plusieurs établissements ayant des besoins homogènes Poursuite de la dynamique au niveau régional / interdépartemental Aboutissement de la démarche au niveau interrégional • Sur la base du volontariat, identification d'initiatives achats (amélioration des spécifications,…) à mettre en œuvre au niveau d'un établissement • Au niveau départemental/territoire de santé, rassemblement de plusieurs établissements afin de partager les expériences (achats, formation, pratiques..) et de travailler sur des problématiques communes et homogènes • Mise en place au niveau de la région / de plusieurs départements de rassemblements à partir de rassemblements existants et d'établissements volontaires • Agrégation de rassemblements au niveau interrégional PAR-33382-002-11

10. Cette logique de rassemblement d'établissements présente de nombreux intérêts pour assurer une mise en œuvre optimale des leviers achats Mise en œuvre des leviers achats • Amélioration du rapport de force vis-à-vis des fournisseurs • Amélioration des compétences techniques • Amélioration de l'efficacité opérationnelle 1 2 3 • Partager les connaissances et bonnes pratiques sur des thématiques communes entre plusieurs établissements • Spécialiser les participants sur des thématiques données (catégories achats, structuration de contrat…) • Associer les différents acteurs de l'hôpital à une démarche commune (acheteurs/prescripteurs) • Favoriser la standardisation des produits et des processus • Concentrer et faciliter les travaux sur l'identification de produits de substitution • Réduire les coûts (achats et/ou approvisionnement) de fonctionnement du fait de la mutualisation des ressources • Peser d'un poids plus important auprès des fournisseurs, notamment au niveau national • Être en mesure de faire générer des baisses de prix liées aux économies d'échelle réalisées par le fournisseur PAR-33382-002-11

11. L'atteinte des 70% du périmètre achats sera facilitée par : • L'implication du Comité de Pilotage et la DHOS • Une communication proactive, soutenue et régulière • L'inscription des principales initiatives au CPOM Le succès des projets repose sur trois leviers: masse achats traitée, implication des établissements et nombre d'initiatives lancées Définition des indicateurs constitutifs du périmètre achats traité 1 • Masse achats • Objectif de couverture de 70% de la masse achats traitable du monde hospitalier 1 2 • Implication des établissements • A terme, participation de 100% des établissements de chaque région à une initiative achats • Masse • achats 3 • Nombre d'initiatives • Existence d'initiatives régionales dans chaque région • 1 à 2 initiatives sur les catégories médicales • 1 à 2 initiatives sur les catégories non médicales • Pérennité de 3 à 4 initiatives nationales / interrégionales à long terme • Périmètre achats • traité 2 3 • Implication • des établissements • Nombre d'initiatives PAR-33382-002-11

12. Le Comité Stratégique Achats a retenu les grandes orientations stratégiques du chantier achats hospitaliers • Appui sur les professionnels hospitaliers comme porteurs opérationnels et maîtres d’œuvre des projets achats, la DHOS et les ARH jouant le rôle de facilitateur et catalyseur de projets • Poursuite de l'effort de réduction du nombre de références, de concentration des achats et de spécialisation des acheteurs • Mise en avant des rassemblements (territorial ou national selon le cas) comme axe de structuration des initiatives • Développement de rassemblements propres aux Centres Hospitaliers au niveau territorial en s'appuyant sur l'expérience et la dynamique dont sont porteurs les groupements existants Orientations retenues par le Comité Stratégique Achats lors de sa session du 20 mars • Composition du Comité Stratégique Achats • Orientations retenues le 20/03/2006 • Dhos : Annie Podeur , Luc Allaire, Eliane Apert, Cécile Guyader, Véronique Chasse, Pierre Hugues Glardon, Benoît Seronde • ARH : Bernard Roehrich • CNCH : Danièle Lacroix • CNCHU / GCS Uni H.A. : Pascal Mariotti, Philippe Domy • FEHAP : Jérôme Antonini, Benoît Dolle, Ludivine Pichot • FNCLCC : Delphine Caron • FHF : Yves Gaubert, Audrey Amory • RESAH IdF : Dominique Legouge 1 2 3 4 Note : Compte-rendu disponible sur le site de la DHOS PAR-33382-002-11

13. Principes de l'appel à projets et travaux à mener PAR-33382-002-11

14. L'appel à projets doit permettre de lancer des initiatives achats au sein des régions • L'appel à projets a pour objectif de… • ... mais ce n'est pas • Faire émerger des initiatives achats au sein des régions pilotes dans le cadre de rassemblements. Par rassemblement, on entend la participation de plusieurs établissements à une initiative. • Les initiatives achats peuvent être classées en trois catégories: • Initiatives dans le domaine des achats: • Réduction du nombre de références sur une catégorie achats données (ex: compresses de gaze) par un ou plusieurs établissements • Augmentation des volumes achetés auprès d'un fournisseur (dans le cadre d'un groupement, résultant d'une standardisation, etc...) • Passage au conditionnement unitaire sur les médicaments afin de réduire les consommations • .... • Initiatives dans le domaine des approvisionnements et de la logistique: • Utilisation des grossistes répartiteurs pour réduire les coûts logistiques • Mise en place d'une plateforme logistique commune • ... • Autres initiatives: • Formation des acheteurs aux techniques de négociation • Élaboration d'études de marché • Partage des meilleures pratiques • Mutualisation de la fonction achats • ... • Faire des groupements de groupements • Créer des groupements dans le seul but de massifier les achats sans appliquer les leviers stratégiques achats, et en premier lieu la standardisation PAR-33382-002-11

15. L'appel à projets est structuré en plusieurs phases Lancement en amont Phases de travail au sein des ARH dans le cadre de l'appel à projets 1 2 3 4 5 Lancement avec les ARH Phase A : Lancement en région Phase B : Identification des initiatives et suivi de la formalisation des feuilles de route Phase C : Présentation et choix des initiatives dans le cadre de réunions de travail ARH/Dhos/RB Phase D : Structuration des initiatives puis présentation en comité stratégique achats • Réunion de lancement de l'appel à projet organisée par la Dhos avec les ARH des 13 régions de la vague 3 • Présentation de la démarche aux établissements • Identification des initiatives possibles par les établissements • Identification des initiatives possibles par les établissements • Réflexion sur les initiatives à lancer dans la région • Formalisation et explicitation des initiatives possibles • Présentation des initiatives possibles en région par les établissements • Discussion et hiérarchisation des initiatives possibles • Définition d'un plan de travail pour la structuration des initiatives • Structuration des initiatives par les établissements • Définition d'un plan de travail pour le lancement opérationnel des initiatives • Présentation pour lancement opérationnel lors du comité stratégique achats début avril Le 15 mars 1er février au 19 mars 19 mars au 23 mars PAR-33382-002-11

16. Les participants à cet appel à projets sont les établissements identifiés et volontaires de la région • Responsables impliqués au sein des établissements (liste non exhaustive) • Établissements • Établissements ayant une expérience achats: • Établissements coordonnateurs de groupement • Établissements participants aux projets Operah • Sélection d'autres établissements de la région: • Centres hospitaliers de 100 à 600 lits • Établissements volontaires • Directeur de l'établissement • Directeur des services économiques / logistiques / techniques • Pharmaciens • Directeur des achats • DSI • ... PAR-33382-002-11

17. Le financement des initiatives repose prioritairement sur l'ARH – des opportunités de co-financement par la DHOS existent Financement des initiatives 1 • Principe de financement des projets : • Enveloppe budgétaire débloquée par l'ARH pour financer les projets les plus innovants • Objectif d'assurer le démarrage opérationnel des initiatives sélectionnées • Pour les projets non sélectionnés et/ou qui n'auront été que partiellement financés par les ARH, la DHOS pourra proposer une aide complémentaire selon les critères suivants : • Potentiel d'économies • Périmètre achats et logistique traité (périmètre géographique et nombre de catégories achats) • Participation des établissements de la région • Objectifs tangibles définis par les porteurs de projets permettant d'être quantifiés et suivis • Calendrier de l'aide financière : • Chiffrage précis des besoins de financement par les porteurs de projets • Réunion de la DHOS avec les ARH, suite au Comité de Pilotage du mois d'octobre, pour allouer les financements aux projets les plus innovants suivants les quatre critères définis précédemment. • Répartition des ressources : • Approche par projet et non par région décidée pour le financement de la DHOS • Priorité aux projets répondants aux critères définis ci-dessus • Financement par la DHOS en complément des ARH sur l'ensemble des régions pilotes. 2 3 PAR-33382-002-11

18. Trois types d'acteurs du monde hospitalier vont intervenir au niveau régional Acteurs du monde hospitalier 1 2 3 • Établissements • ARH / Équipe projet DHOS • Fédérations et conférences • Assurer la maîtrise d'œuvre de la démarche • Identifier et structurer les initiatives • Mobiliser les autres établissements au sein de la région • ARH: • Jouer un rôle de catalyseur d'initiatives • Apporter un appui logistique (organisation des réunions, aide à la structuration des équipes, etc…) • Financer certains projets • Faire, avec les établissements, un suivi hebdomadaire des travaux • Équipe projet de la DHOS: • Proposer à l'ARH un appui méthodologique • Mobiliser les établissements • Proposer une aide sur des thématiques précises de manière ponctuelle • Favoriser l'accès au réseau d'acheteurs PAR-33382-002-11

19. État des lieux de la région PAR-33382-002-11

20. Trois outils permettent de structurer l'état des lieux • Les tableaux de bord • La grille d'auto évaluation • Le recensement FHF des groupements (1er semestre 2006) PAR-33382-002-11

21. Nombre d'établissements par note • 4 • 3 • 2 • 1 • Note max • Note • Note min • Thème L'auto évaluation réalisée dans la région a mis en évidence quelques zones de progrès Synthèse de l'auto évaluation – A compléter • Note globale de la région par thème • Détail au niveau des établissements • Politique Achats • Organisation et RH • Connaissance du périmètre Achats • Expression des besoins • Analyse du marché fournisseur • Stratégie Achats • Sélection et gestion des fournisseurs • Gestion administrative des achats • Suivi de la performance • Système d'information • Note globale moyenne 3 4 2 3 1 2 1 4 2 3 3 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 4 4 2 4 2 3 3 4 2 4 3 10 1 10 10 95 15 80 0 5 10 24 20 5 90 20 5 80 15 5 95 20 35 50 1 0 50 0 5 2 1 0 50 16 20 93 0 20 0 0 3 94 0 20 25 PAR-33382-002-11

22. état des lieux synthétique simplifié PAR-33382-002-11

23. Retour d'expérience – premières pistes de réflexion par familles d'achats PAR-33382-002-11

24. Sept chantiers opérationnels d'optimisation des dépenses de médicaments dont plusieurs peuvent être lancés sous la forme d'initiatives régionales, ont été discutés en CSA(1) Chantiers opérationnels par stade du cycle de vie du produit – Liste préliminaire 1 2 3 4 5 Développement et Enregistrement du médicament Commercialisation Logistique Dispensation / Suivi du bon usage Fin de brevet • Mise en place de procédures d'enregistrement adaptées au contexte hospitalier • Accélération / automatisation de la procédure d'ATU • Administration des prix ("sortie laboratoire") selon le contexte concurrentiel • Évolution de la composition du CEPS (permettant notamment une clarification pour les acteurs hospitaliers des mécanismes de décisions concernant le prix / les consommations) • Mise en place "d'objectifs de résultats de santé" (modèle UK) • Calcul du coût complet du médicament à l'hôpital • Mise en place d'un système d'évaluation (sur une / des références 20/80) à l'hôpital • Simulation de l'impact d'un conditionnement unitaire • Mutualisation des connaissances • Partage d'informations / des pratiques entre établissements (publics et privés) • "Industrialisation" de la formation des acheteurs (en priorité dans les "pôles" / groupements): élaboration de référentiels • Analyse des marchés fournisseurs • Conduite d'analyses de portefeuille : produits commercialisés à l'hôpital par un même fournisseur et liens ville / hôpital • Connaissance de la structure de coûts des fournisseurs, sur les postes "actionnables" : promotion/ commercialisation, distribution/ logistique • Modélisation des organisations logistiques • Modéliser les organisations logistiques possibles : commande, livraison, stockage(plateformes logistiques, stocks intermédiaires, automates de distribution, …) • Évaluer les rôles possibles des prestataires de services (grossistes répartiteurs, dépositaires centrales d'achats, …) • Évaluer les impacts de la dématérialisation (commandes, facturation) • Assurer le suivi des consommations • Établir une nomenclature et un codage homogènes pour l'ensemble des établissements (y.c. DMS) • Établir des systèmes de tracking des consommations/ dépenses : mise en place de systèmes "intégrés" au conditionnement, … • Définir des processus et outils pour la définition et le suivi du bon usage • Anticiper la fin de vie des médicaments • Système de veille pour identifier les bioéquivalents / génériques : rôle des PUI / Comedims … 1 2 5 6 7 3 4 (1) : Comité Stratégique Achats PAR-33382-002-11

25. PAR-33382-002-11

26. C Approche "descendante" – Catégories non médicales Suite aux études menées par Roland Berger, une liste de catégories non médicales prioritaires a été établie Catégories pressenties • Catégories non médicales • Potentiel de gains habituellement constatés • Téléphonie • Fournitures de bureau et autre • Textile et habillement • Équipement hôtelier • Blanchisserie • Mobilier médical • Équipement informatique • Intérim • Nettoyage et entretien des locaux • Maintenance • Fournitures et équipement de restauration • Services informatiques • Déchets • Équipement médical lourd • Transport sanitaire • Construction immobilière • Énergie • Gardiennage • 30-40% • 20-30% • 15-50% • 15-20% • 8-20% • 10-15% (estimation) • 10-15% • 5-15% • 5-15% • 3-15% • 5-12% • 5-12% • 5-12% • 5-10% • 5-10% (estimation) • 5-8% • 1-5% • NC Jusqu'à 40% Jusqu'à 15% Jusqu'à 12% Jusqu'à 8% PAR-33382-002-11

27. Conclusion et prochaines étapes PAR-33382-002-11