Tom Colbjørnsen

1. Lederrollen i utvikling:Presten, kunstneren og administratorenNorsk Rådmansforums Lederkonferanse4. september 2009 Tom Colbjørnsen

2. OVERSIKT • Har (fylkes)kommunale ledere spesielle utfordringer? • Politikere, brukere, fagforeninger eller medarbeidere? • Lederskapets fundamenter • Administratoren, kunstneren og presten • Ledelse i spenningsfeltet mellom ”Top Down” og ”Bottom Up” • Konklusjon Tom Colbjørnsen

3. Mellom politikk og administrasjon • (Fylkes)kommunale ledere skal kombinere to roller • Sekretariat for politikere • Lede (fylkes)kommunal administrasjon og tjenesteyting Tom Colbjørnsen

4. Mellom politikk og administrasjon • Sekretariat for politikere • Enkeltsaker • Medieskapt dagsorden • Fare for vilkårlighet grunnet mediepress • Økt synlighet for ledere i offentligheten • Mer diffust ansvarsforhold mellom ledere og politikere Tom Colbjørnsen

5. Mellom politikk og administrasjon • Ledelse av administrasjon og tjenesteyting • Faglig soliditet • Helhetlige konsekvensvurderinger • ”Opplæring” av politikere • Likebehandling • Rettssikkerhet • Distanse til politiske prosesser Tom Colbjørnsen

6. Brukerne • Innbyggere er borgere med rettigheter og plikter, og brukere med individuelle behov • Fra Kennedy til kundesamfunnet – rettigheter og individuelle behov blir viktigere • Differensiering og skreddersøm • Gratis eller subsidierte tjenester • ”Du skal høre fra min advokat” • Mediene Tom Colbjørnsen

7. Fagforeningene • To synspunkter • Medvirkningstesen – fagforeningene letter lederes arbeid ved å formidle informasjon og legitimere beslutninger • Obstruksjonstesen – fagforeningene motarbeider ledere ved å fokusere for ensidig på kontroll av avvik fra et overdrevet detaljert regelverk, mer enn på fremtidsrettet og fleksibel problemløsning tilpasset lokale utfordringer Tom Colbjørnsen

8. Ledelse i offentlige og private virksomheter OPPLEVER KONFLIKT MELLOM: - Brukere har urealistiske forventninger 44 34 28 - Overordnete og fagforeninger 49 47 39 - Politiske beslutninger og effektivitet 80 80 48 Kommune Stat Privat A/S Kilde: AFFs lederundersøkelse (2002)

9. Medarbeiderne • Kan tenkes at kommunene har spesielle utfordringer • Kunnskapsrike medarbeidere er bevisst sin makt • Sterke profesjoner presser fram særfordeler • Lønnspolitikk, og politisk overstyring av faglige vurderinger, med mer gjør det vanskelig å holde på attraktive medarbeidere • Stemmer det? Tom Colbjørnsen

10. Kommunale medarbeidere skiller seg lite fra andre Kommune Stat Privat A/S Høyt kompetente medarbeidere blir vanskeligere å beholde 70 61 63 Nøkkelmedarbeidere presser ofte fram særfordeler 41 36 45 (Kilde: AFFs Lederundersøkelse 2002)

11. (Fylkes)kommunale lederes hovedutfordring • Balanseringens kunst • Politikere har et legitimt behov for markering og demokratisk styring • Administrasjonen har behov for faglig grundig og helhetlig saksbehandling • Hva er utfordringen? Tom Colbjørnsen

12. (Fylkes)kommunale lederes hovedutfordring • Politikken skapes i økende grad i en politisert offentlighet • Økt offentlighet og innsyn i sakene • Aktive medier • Rettighetsbevisste NGO’er (organiserte særinteresser) • Advokater • ”Eksperter” • Politikeres markeringsønsker Tom Colbjørnsen

13. (Fylkes)kommunale lederes hovedutfordring • Spenningen mellom politikk og administrasjon tiltar • Kravene til forutsigbar og faglig forsvarlig saksbehandling og tjenesteyting øker • Mer detaljerte regler, tilsyn, rettighetsbevisste brukere • Samtidig blir politikken mer omskiftelig og uforutsigbar på grunn av en mer intens og politisert offentlighet • Medier, særinteresser Tom Colbjørnsen

14. (Fylkes)kommunale lederes hovedutfordring • Ledere må selv være med å utvikle et grensesnitt i forhold til den politiserte offentligheten • ”Embetsmannsrollens” endelikt? Tom Colbjørnsen

15. (Fylkes)kommunale lederes hovedutfordring • Foretrekker lederne selv enkeltsakenes og offentlighetens dynamikk og trykk framfor det grundige, helhetlige og mer anonyme lederskapet? • Er lederne selv med å skape en uheldig balanse, der den forutsigbare og faglig baserte administrasjon og tjenesteyting blir lidende? Tom Colbjørnsen

16. Ledere og lederskap • Lederskap (ledelse) er å bidra til virksomhetens mål gjennom sine medarbeidere • Lederskap er resultatorientert • Lederskap utøves gjennom relasjonen med medarbeidere • Faglig tyngde er som oftest en nødvendig betingelse for autoritet som leder, men ikke en tilstrekkelig betingelse for godt lederskap Tom Colbjørnsen

17. Ledere og lederskap • Lederutfordringen • Hvordan skape resultater for virksomheten gjennom sine medarbeidere? • Hvordan gi lederskapet nok plass i hverdagen? Tom Colbjørnsen

18. Lederrollens fundamenter ”Manager”: Administrasjon BIDRAG TIL VIRKSOMHETENS MÅL GJENNOM MEDARBEIDERE Prest: Nær relasjon LEDER- SKAP Kunstner: Kultur Tom Colbjørnsen

19. Lederskapets fundamenter • Administrativ ledelse • Lederskapets planmessige, rasjonelle og målrettede fundament • Lederen som ”manager” • Kulturelt lederskap • Lederskapets fundament i verdier, normer og virkelighetsoppfatninger • Lederen som ”kunstner” • Relasjonelt lederskap • Lederskapets forankring i nære relasjoner og daglig samspill mellom leder og vedkommendes medarbeidere • Lederen som ”prest” Tom Colbjørnsen

20. Lederskapets fundamenter • Utgangspunkt • Virksomhetens overordnete beslutninger, mål og strategier skal fremmes gjennom lokal (individ/gruppe/team/avdeling) måloppnåelse • Samtidig skal medarbeidernes kompetanse og kreativitet utnyttes til forberedelse og iverksetting av beslutninger, strategi og mål Tom Colbjørnsen

21. Lederskapets fundamenter • Lederskapets utfordring • Ledere opererer i et spenningsfelt mellom ”Top Down” og ”Bottom Up” • Få medarbeiderne til å bidra til å realisere målsettingene/formålet med beslutninger og strategi gjennom forventningsavklaring og oppfølging ”top down” • Motivere medarbeiderne til faglige innspill og initiativ som kan forbedre beslutningene og strategien gjennom ”bottom up” – prosesser • Spenningen mellom ”Top Down” og ”Bottom Up” finnes både i det administrative, kulturelle og relasjonelle lederskapet Tom Colbjørnsen

22. Administrativ ledelse • Ledelse ”top down” • Ledere inngår ”prestasjonskontrakter” med den enkelte medarbeider/gruppen/teamet som rapporterer til seg • Resultatforventninger må begrunnes og formidles gjennom aktivt lederskap i form av tydelige forventninger og oppfølging • Oppfølging av prestasjoner – et kritisk punkt! • Tilbakemeldinger og ”coaching” Tom Colbjørnsen

23. Administrativ ledelse • ”Bottom Up”: Krav til lederskap • Bemyndigelse av medarbeiderne • Delegering av myndighet, ansvar og initiativ slik at medarbeidere kan utnytte og utvikle egen kompetanse og vurderingsevne • Tilrettelegger • Skaffe ressurser og skape infrastruktur • Frigjøre tid til og selv bidra til kompetanseutvikling • Ivareta og representere miljøets interesser internt og eksternt • Konfliktløser • Håndtere konflikter medarbeidere imellom Tom Colbjørnsen

24. Administrativ ledelse • Ledelse er ikke en avansert form for tjenerskap (”curlingledelse”) • Strategiske beslutninger kan kreve inngrep som oppleves som faglig og personlig truende • Medarbeidere har et medvirkningsansvar i gjennomføring av virksomhetens strategi og mål • Arbeidsgivers styringsrett gjelder fortsatt i form av restkompetanse – dvs. at den innskrenkes av andre lover og avtaler • Her har de tillitsvalgte et stort ansvar Tom Colbjørnsen

25. Kulturelt lederskap • Verdier, normer og virkelighetsoppfatninger i virksomheten • Ledere må forholde seg til hva som ”passer seg” • Kan ledere skape kultur? • Medarbeidernes fortolkninger av lederens atferd og ”signaler” er vanskelige å styre • Arbeidet med å utvikle ønsket kultur er svært krevende og langsiktig Tom Colbjørnsen

26. Kulturelt lederskap • ”Top Down”: Ledere som kulturelle arkitekter • Visjoner (”drømmer”), verdier (”aktverdighet”), fortellinger, seremonier og ritualer, feiring av helter, arkitektur og egen atferd (rollemodell) • ”Bottom Up”: Ledere som kulturelle objekter • Objekter for medarbeideres emosjoner og meningsdannelse • Ledere - gallionsfigurer og syndebukker som tillegges ansvar også for hendelser og resultater de ikke har kunnet påvirke Tom Colbjørnsen

27. Kulturelt lederskap • Lederes personlige grenser • Faglig og personlig selvbilde kan bli sterkt provosert av aggressive og nedsettende karakteristikker • ”Løst funderte beskyldninger vil rett og slett være et ubehag ledere må ta med på kjøpet når de velger å ta stillinger på toppen av samfunnslivet.” • Advokat Arve Due Lund, Ukeavisen Ledelse, 11. mai 2007 • Nødvendig med klare grenser mellom selvbilde og jobb • Ledere med sterk faglig bakgrunn særlig utsatt? • Grensesetting er utfordrende for ledere som har mye av sin identitet knyttet til jobben Tom Colbjørnsen

28. Relasjonelt lederskap:Lederen som prest • ”Top Down”: Ledelse knyttet til omsorg for medarbeideres personlige og sosiale behov • Vise respekt, høflighet, oppmerksomhet, ”se” folk som enkeltpersoner, bry seg, huske personlige detaljer, tålmodighet, hjelpsomhet, støtte, tillit Tom Colbjørnsen

29. Relasjonelt lederskap • ”Bottom Up” • Økende forventninger til at ledere skal skape gode (perfekte?) følelser og totalopplevelser på arbeidsplassen • Følelser og opplevelser er imidlertid avhengig av svært mange forhold knyttet til oppvekst og forhold utenfor arbeidsplassen • Ledere bør måles på handlinger og resultater, ikke på medarbeidernes følelser • Relasjonell ledelse handler mer om omtanke enn om omsorg Tom Colbjørnsen

30. Relasjonelt lederskap • For lett for medarbeidere med egne agendaer å manøvrere ut ledere med påstander om ”helsefarlig ledelse” og lignende? • Mindre rettslig vern mot løst funderte beskyldninger • Utydelige sperrer i lovverket mot ”uforsvarlig varsling” • Styret abdiserer og iverksetter privat gransking Tom Colbjørnsen

31. Ledelse i ”stretch” • Lederskap handler om å få til en produktiv utnyttelse av spenningen (”the stretch”) mellom ”top down” og ”bottom up” • ”Stretch” er uforløst energi, og ikke en problematisk rollekonflikt Tom Colbjørnsen

32. LEDELSE I ”STRETCH” Krav fra politikere, overordnete, lover og regler, strategier, visjoner, verdier, renommé Top Down Forventninger og krav til leder Betingelser for å skape resultater Ledelse: Bidra til virksomhetens mål gjennom egne medarbeidere ”Stretch” Behov for ressurser, karriereønsker, kompetansebehov, ideer og faglige innspill, leder som attribuerings- og overføringsobjekt, personlige behov og agendaer Prestasjonskontrakter, oppfølging, utvikling, kulturell arkitekt, personlig samspill, utfordre medarbeidere Bottom Up Medarbeideres kompetanse, ambisjoner, ideer, agendaer og behov

33. Konklusjon • Den mest særegne utfordringen for (fylkes)kommunale ledere ligger mer i grensesnittet mot politikken, enn i forholdet til brukere, fagforeninger og medarbeidere • Lederskap må bygge på både et administrativt, kulturelt og relasjonelt fundament • Ledere opererer i energifeltet mellom ”top down”- og ”bottom up”-prosesser • Den relasjonelle dimensjonen i lederskapet ser ut til å bli viktigere Tom Colbjørnsen

34. Takk for oppmerksomheten! Tom Colbjørnsen