Ledelse som virker

1. Ledelse som virker • Professor Bård Kuvaas • Institutt for ledelse og organisasjon • Handelshøyskolen BI

2. Innhold Motivasjonelle egenskaper hos dem som skal ledes Indre og prososial motivasjon Relasjonell og støttende ledelse

3. Motivasjonelle egenskaper hos dem som skal ledes

4. Hva kjennetegner gjennomsnitts-medarbeideren i din organisasjon? • Teori Y • motiverte av selve jobben, stor ansvarsfølelse, egeninteresse synlig kun i forhandlingssituasjoner • liker jobben, ønsker å gjøre en god jobb og å utvikle sine ferdigheter, bidrar uoppfordret til å nå organisasjonens mål • Teori X • grunnleggende umotiverte – men selger sin arbeidskraft til riktig pris, egeninteresse som hovedmotiv • misliker egentlig jobben, ønsker å unngå ansvar og er mest opptatt av jobbsikkerhet

5. Hvis Teori X er gir en dårlig beskrivelse, hvorfor… • brukes teorier i tråd med Teori X som utgangspunkt for definisjonen av ”god selskapsstyring”? • preges mange reformer i offentlig sektor av perspektiver i tråd med Teori X og ikke med Teori Y? • opptrer mange ledere som om flertallet av de ansatte er mest i tråd med Teori X? • varianter av prestasjonsbasert belønning • detaljert målstyring • overdreven kontroll og krav om rapportering som gjør det vanskelig å få gjort jobben og som samtidig risikerer å sende et budskap om mistillit!

6. Er Teori X allikevel riktig? • Nordamerikanske ledere mener det • men ikke latinamerikanske og asiatiske ledere (DeVoe & Iyengar 2004) • Ansatte derimot, rapporterer konsekvent indre motiver som viktigere enn ytre motiver på tvers av kulturer (DeVoe & Iyengar 2004, Sheldon et al. 2001) • På tvers av generasjoner kommer indre jobbverdier på topp, etterfulgt av altruistiske og sosiale verdier (Twenge et al. 2010) • Blant 10 fundamentale behov, er autonomi, kompetanse, tilhørighet og selvtillit viktigst, mens popularitet og penger minst viktig (Sheldon et al. 2001) • Omkring 95% er indre motivert når de begynner i en jobb (Sirota et al. 2005)

7. Hvorfor opptrer vi ofte allikevel som om Teori X var riktig? • ”En ytre incentiv feil” (Heath, 1999) • godt dokumentert at vi systematisk overvurderer betydningen av ytre motivasjon og undervurderer betydningen av indre motivasjon hos andre • oss selv derimot • Vi har tilgang til våre indre motiver, men ikke andres • Vi har derimot tilgang til andres potensielle ytre motiver

8. Indre og prososial motivasjon

9. Ytre, indre og prososial motivasjon • Ytre motivasjon • atferd hvor kilden til motivasjonen ligger utenfor det å utføre jobbaktiviteten, men i stedet er knyttet til resultatet som følge av den • Indre motivasjon • atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører • Prososial motivasjon • atferd utført med et ønske om å etterleve organisasjonens normer og verdier, gjerne som følge av at medarbeiderne identifiserer seg med organisasjonen • Viktig skille mellom motivasjon for diskrete valg og dag-til-dag motivasjon

10. Konsekvenser av indre motivasjon • Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper • til sammen over 11242 respondenter fra godt over 100 organisasjoner • Statistisk kontrollert for en rekke forhold • f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn • Indre motiverte medarbeidere • leverer bedre arbeidsprestasjoner ( = .33 fra 21 uavhengige datasett) • har høyere organisasjonsforpliktelse ( = .31 fra 14 uavhengige datasett) • har lavere turnoverintensjon ( = -.27 fra 9 uavhengige datasett) • leverer mer ekstrarolleatferd ( = .24 fra 5 uavhengige datasett) • opplever mindre jobbstress og sykefravær • En rekke andre publiserte studier gir tilsvarende resultater

11. Både og eller enten eller? • Ytre motivasjon • arbeidsprestasjoner = 0,12 • ekstrarolleatferd = 0,14 • affektiv organisasjons-forpliktelse = -0,06 • turnoverintensjon = 0,16 • Indre motivasjon • arbeidsprestasjoner = 0,38 • ekstrarolleatferd = 0,33 • affektiv organisasjons-forpliktelse = 0,28 • turnoverintensjon = -0,30 • Data fra seks datasett med over 3000 respondenter • signifikant negative korrelasjoner mellom ytre og indre • motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittlig • korrelasjon = – 0,14)

12. Ytre og indre motivasjonsorientering • Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har mindre positive jobbopplevelser (Vansteenkiste et al. 2007) • lavere jobbtilfredshet • mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål • lavere livslykke og tilfredshet med livet • mindre dedikerte og engasjerte • Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har sterkere negative jobbopplevelser (Vansteenkiste et al. 2007) • høyere emosjonell utmattelse • høyere turnoverintensjon • mer konflikt mellom jobb og familie • Ikke nødvendigvis tilstrekkelig at den indre motivasjon er høy, den ytre må i tillegg være lav (Grant et al. 2011)

13. Kilder til indre motivasjon • Selvbestemmelsesteori • dekning av behovene for selvbestemmelse/autonomi, kompetanse-opplevelse og tilhørighet • Jobbkarakteristikamodellen • variasjon i ferdigheter, oppgaveidentitet og oppgavebetydning -> opplevd mening • autonomi -> opplevd ansvar • tilbakemelding -> opplevd kunnskap

14. Jobbkarakteristikamodellen Humphrey et al. (2007) • Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveidentitet og variasjon i ferdigheter er • mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon, muligheter for avansement, vekst og utvikling • samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering og indre motivasjon • Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi leverer i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og fravær

15. Jobbengasjement Christian et al. (2011) • Metaanalyse av 90 studier med over 60,000 respondenter viser at jo mer medarbeidere opplever jobbengasjement • jo bedre arbeidsprestasjoner • jo mer ekstrarolleatferd • Viktige kilder til jobbengasjement er gode relasjoner mellom leder og medarbeider, oppgavebetydning, variasjon og autonomi

16. Psykologisk ”empowerment” Seibert et al. 2011 • Metaanalyse av 103 utvalg med nesten 40,000 respondenter viser at jo mer medarbeidere opplever psykologisk empowerment (mening, kompetanse, autonomi og oppgavebetydning) • jo høyere jobbtilfredshet • jo høyere organisasjonsforpliktelse • jo bedre arbeidsprestasjoner • jo mer ekstrarolleatferd • jo mer innovativ atferd • og jo mindre turnoverintensjon og jobbelastninger

17. Autonomi som faktisk tillit • Autonomi viser seg å være den mest sentrale kilden til indre motivasjon og liknende psykologiske tilstander • Autonomi er også utrykk for tillit • En studie av 88 butikker i en detaljlistkjede viser at jo mer medarbeiderne opplevde å bli vist tillit på tidspunkt 1 desto større omsetning og bedre kundeservice på tidspunkt 2 (Deutsch Salamon og Robinson, 2008) • kan forklares gjennom økt ansvarlighet

18. Indre og prososial motivasjon i et kundesenter 142 % 171 % Grant et al. (2007) • Etter en 5 minutters samtale med en begunstiget økte 17 ansattes • innsats ( mer tid på telefon) • prestasjon ( mer penger samlet inn) • en måned etter samtalen • Ingen endring for ansatte i gruppene som leste og diskuterte et brev fra en begunstiget (12 stk.) eller ikke mottok noe stimuli (10 stk.)

19. Prososial motivasjon og sosiale relasjoner Mye av forskningen på prososial motivasjon bygger på sosial bytteteori (Blau, 1964) og ulike normer for resiprositet eller tilbakebetaling (Gouldner, 1960) Sosial bytteteori innebærer at medarbeidere bytter sin arbeidskraft mot sosiale og økonomiske goder, og at serier av slike bytter påvirker hvilken relasjon medarbeideren får til organisasjonen Når medarbeidere opplever at organisasjonen behandler dem bra, svarer de tilbake med lojalitet, positive holdninger og produktiv atferd En rekke meta-analyser gir støtter sosial bytteteori

20. Interaksjoner mellom indre og prososial motivasjon I • Forskjeller mellom indre og prososial motivasjon • indre motivasjon er mer autonom enn prososial motivasjon • indre motivasjon er ikke målrettet, men det er prososial motivasjon • indre motivasjon er en her-og-nå-opplevelse, mens prososial motivasjon er mer framtidsrettet • Ergo kan effekten av prososial motivasjon avhenge av nivået på indre motivasjon • for lave nivåer vil det å ”betale tilbake” en plikt og utført uten fullt engasjement • for høye nivåer vil man betale tilbake fordi man selv ønsker det og liker det

21. Interaksjoner mellom indre og prososial motivasjon II I to ulike utvalg fant Grant kun positive sammenhenger mellom prososial motivasjon og produktive utfall for høye nivåer av indre motivasjon Tilsvarende fant Kuvaas og Dysvik (2009a) kun positive sammenhenger mellom opplevelsen av å bli investert i og ekstrarolleatferd for høye nivåer av indre motivasjon Dette støtter teorien om at tilbakebetalingen blir mer effektiv avhengig av om det føles som en plikt eller fordi man liker det

22. Relasjonell og støttende ledelse

23. Forskning på leder–medarbeider-relasjoner I Gerstner & Day (1997) • En metaanalyse av 85 uavhengige utvalg viser at jo bedre leder-medarbeider-relasjoner dess • bedra arbeidsprestasjoner • høyere tilfredshet med ledelse • høyere generell tilfredshet • høyere affektiv organisasjonsforpliktelse • mindre rolleuklarhet og mer rolleklarhet • lavere turnoverintensjon

24. Eksempler på påstander Hvor godt forstår din nærmeste leder problem og behov du støter på i ditt arbeid? Hvor godt kjenner din nærmeste leder din kapasitet og dine evner? I hvilken grad ville din nærmeste leder bruke sin innflytelse for å hjelpe deg med vansker i ditt arbeid? I hvilken grad ville din nærmeste leder stille opp for deg hvis det gikk på hans/hennes egen bekostning? Jeg har så mye tillit til min nærmeste leder at jeg vil forsvare hans/hennes avgjørelser når han/hun ikke er til stede

25. Fra relasjoner til organisasjonen til leder–medarbeider-relasjoner II Ilies et al. (2007) En annen metaanalyse av 50 uavhengige utvalg viser at jo bedre leder-medarbeider-relasjoner dess mer ekstrarolleatferd ”Boss eller buddy-problematikken” ser ut til å være nok et konsultentpåfunn

26. Fra relasjoner til organisasjonen til leder–medarbeider-relasjoner III Kuvaas et al. (2012) • Forskningen på leder-medarbeider-relasjoner (LMX) har vært endimensjonal • fra lavkvalitets- til høykvalitetsrelasjoner (lave vs. høye nivåer av LMX) • Med utgangspunkt i sosial bytteteori er det riktigere å betrakte det som to forskjellige kvaliteter (sosial og økonomisk relasjon til lederen) • Dette bidrar også til forskningen på transformasjonsledelse som ikke har operasjonalisert transaksjonsledelse på en valid måte

27. Empiriske funn Kuvaas et al. (2012) I tråd med funnene fra relasjoner til organisasjoner er en sosial relasjon til lederen positivt relatert til arbeidsprestasjoner og ekstrarolleatferd En økonomisk relasjon til lederen er negativt relatert til arbeidsprestasjoner og ekstrarolleatferd Data fra 552 medarbeidere og 78 ledere

28. Eksempler på påstander • The most accurate way to describe my relationship with my store manager is that I do what I am told to do • I do what my store manager demands from me, mainly because he or she is my formal boss • My relationship with my store manager is mainly based on authority, he or she has the right to make decisions on my behalf and I do what I am told to do • All I really expect from my store manager is that he or she fulfils his or hers formal role as supervisor or boss • My relationship with my store manager is based on mutual trust • My store manager has made a significant investment in me • I try to look out for the best interest of my store manager because I can rely on my store manager to take care of me • The things I do on the job today will benefit my standing with my store manager in the long run

29. Støttende ledelse • Noen empirisk funn • jo mer støtte medarbeiderne opplever fra sin nærmeste leder, jo mer opplever de at organisasjonen investerer i dem (Kuvaas og Dysvik, 2010b) • kun positiv sammenheng mellom opplevelsen av å bli investert i og arbeidsprestasjoner for de medarbeiderne som opplevde stor grad av støttende ledelse (Kuvaas og Dysvik, 2010b) • kun positiv sammenheng mellom opplevd nytte av medarbeidersamtalen og arbeidsprestasjoner for de medarbeiderne som opplevde stor grad av støttende ledelse (upublisert datasett)

30. Lederstøtte Min nærmeste overordnede bryr seg virkelig om mine meninger Min nærmeste overordnede viser interesse for at jeg har det bra på jobben Min nærmeste overordnede tar hensyn til mine mål og verdier Min nærmeste overordnede bryr seg egentlig ikke særlig mye om meg (r)

31. Tilsvarende funn • I en studie over 10 måneder finner vi negativ sammenheng mellom læringstrykk (T1) og arbeidsinnsats (T2) for de som opplever lav grad av lederstøtte (T1) • Jo høyere lederstøtte jo større opplevd nytte av styrings- og ledelsessystemer (over 1000 ingeniører) • Positiv sammenheng mellom opplevd nytte av medarbeidersamtalen og arbeidsprestasjoner bare for de som opplever god dag-til-dag feedback

32. Støttende ledelse og organisatoriske resultater Dys vik og Kuvaas (2012) • Kan støttende ledelse også være relatert til organisatoriske resultater? • sterke positive sammenhenger mellom opplevelsen av støttende ledelse, opplevelsen av å bli investert i og organisatoriske resultater • organisasjonsenhetene med øverste kvartil av støttende ledelse hadde i gjennomsnitt 38 prosent bedre resultater enn organisasjonsenhetene i det laveste kvartilet • data fra ca. 550 medarbeidere fra 75 bensinstasjoner • Disse funnene tyder på organisasjoner ikke får bedre HR, eller mer ut av sin HR, enn kvaliteten (slik den oppleves av medarbeideren) på deres linjelidere tilsier

35. Det å skape struktur og å vise omsorg Holtz & Harold (2012) • Høy nivåer av struktur i kombinasjon med lave nivåer av omsorg gir det høyeste nivået av uønsket jobbatferd (CWB) • Moderate nivåer av struktur i kombinasjon med høye nivåer av omsorg gir minst uønsket jobbatferd • Det er med andre ord terskelverdier for det å skape struktur for medarbeiderne • for mye struktur virker kontrollerende

36. Tjenende lederskap Peterson et al. (2012) Små-og mellomstore bedrifter med tjenende toppledere har større avkastning enn andre (126 bedrifter i myk-eller hardvareindustrien) Statistisk kontrollert for blant annet tidligere avkastning, transformasjons-ledelse og grunnleggerstatus

37. Eksempler på påstander Topplederen virker mer opptatt av organisasjonens suksess enn sin egen Topplederen verdsetter ærlighet mer enn fortjeneste Topplederen understreker betydningen av å gi tilbake til samfunnet

38. Kan ledelse være fatalt? Kivimäki et al. (2005) Longitudinell studie fra 1985 til 1999 av nesten 6500 medarbeidere Medarbeidere som gir sin nærmeste leder høy skår på mellommenneskelig rettferdighet hadde 30 prosent lavere sannsynlighet for å dø av eller oppleve ikke-dødelige hjerte- og karlidelser Statistisk kontrollert for tradisjonelle medisinske risikofaktorer, demografiske variabler og psykologiske jobbelastninger

39. Oppsummering • Myke mål på ledelse er positivt relatert til prestasjoner på individ- og organisasjonsnivå • Lederstøtte (og sannsynligvis andre ledermål) former medarbeidernes opplevelser av HR-tiltak og andre organisatoriske styrings- og ledelsessystemer • som igjen er avgjørende for om slike tiltak og systemer bidrar til økt motivasjon og produktive holdninger og organisatoriske resultater • samtidig synes høye nivåer av lederstøtte å være en forutsetning for om slike tiltak og systemer kan bidra til individuell effektivitet

40. Oppsummering av hva som får det beste ut av de fleste Indre motivasjon og jobbengasjement framfor ytre motivasjon Autonomi og psykologisk empowerment framfor kontroll og styring Sosiale bytterelasjoner til ledere og organisasjoner framfor økonomiske bytterelasjoner Affektiv og normativ organisasjonsforpliktelse og organisatorisk støtte framfor kalkulerende organisasjonsforpliktelse Rettferdige prosedyrer, utfall og ledere

41. En enklere forklaring enn all denne forskningen….. • Medarbeidere jobber hardere på grunn av høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll • Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle og bruke sine ferdigheter og sin kompetanse • Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender Pfeffer & Veiga (1999)

42. Utvalgt litteratur I Christian, M. S., Garza, A. S., & Slaughter, J. E. (2011). Work engagement: A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance. Personnel Psychology, 64, 89-136. Dysvik, A., & Kuvaas, B. (2008). The relationship between perceived training opportunities, work motivation and employee outcomes. International Journal of Training and Development, 12(3), 138-157. Dysvik, A., & Kuvaas, B. (In press). Perceived supervisor support climate, perceived investment in employee development climate, and business unit performance. Human Resource Management. Holtz, B. C., & Harold, C. M. (2012). Effects of leadership consideration and structure on employee perceptions of justice and counterproductive work behavior. Journal of Organizational Behavior. doi: 10.1002/job.1825 Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1332-1356. Kivimäki, M., Ferrie, J. E., Brunner, E., Head, J., Shipley, M. J., Vahtera, J., & Marmot, M. G. (2005). Justice at work and reduced risk of coronary heart disease among employees: The Whitehall II Study. Archives of Internal Medicine, 165(19), 2245-2251. Kuvaas, B. (2006). Performance appraisal satisfaction and employee outcomes: Mediating and moderating roles of motivation. International Journal of Human Resource Management, 17(3), 504-522. Kuvaas, B., & Dysvik, A. (2009). Perceived investment in employee development, intrinsic motivation, and work performance. Human Resource Management Journal, 19(3), 217-236.

43. Utvalgt litteratur II Kuvaas, B., & Dysvik, A. (2012). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM (2. utgave ed.). Oslo: Fagbokforlaget. Kuvaas, B., Buch, R., & Dysvik, A. (2012). Perceived training intensity and knowledge sharing: Sharing for intrinsic and prosocial reasons. Human Resource Management, 51(2), 167-188. Kuvaas, B., Buch, R., Dysvik, A., & Haerem, T. (2012). Economic and social leader-member exchange relationships and follower performance. The Leadership Quarterly, 23, 756-765. doi: 10.1016/j.leaqua.2011.12.013 Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61, 20-52. Peterson, S. J., Galvin, B. M., & Lange, D. (2012). CEO servant leadership: Exploring executive characteristics and firm performance. Personnel Psychology, 65(565-596). Pfeffer, J., & Veiga, J. F. (1999). Putting people first for organizational success. Academy of Management Executive, 13(2), 37-48. Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology, 87(4), 698-714. Seibert, S. E., Wang, G., & Courtright, S. H. (2011). Antecedents and consequences of psychological and team empowerment in Organizations: A meta-analytic review. Journal of Applied Psychology, 96(5), 981-1003. doi: 10.1037/a0022676 Vansteenkiste, M., Neyrinck, B., Niemiec, C., Soenens, B., De Witte, H., & Van den Broeck, A. (2007). On the relations among work value orientations, psychological need satisfaction and job outcomes: A self-determination theory approach Journal of Occupational and Organizational Psychology, 80(2), 251-277.