제 12 장 팀활동

1. 제 12 장 팀활동 12.1 작업의 이중성 12.2 팀과 팀 활동 12.3 팀활동을 활성화 하기 위한 원리 12.4 팀그로세스에 있어서의 창조성

2. 일상활동 개선활동 12.1 작업의 이중성 [그림12-1] 전통적 작업분류법 작업자 관리자

3. [그림12-2] 일상활동과 개선활동의 결합 I D I D I I D D

4. S(standard) ; 작업을 아는 것 • D(do) ; 표준에 의하여 서술된 작업을 수행하는 것 • C(check) ; 표준에 위배되는 작업을 검토하는 것 • A(act) ; 목표와 결과의 불일치에 대한 조치 또는 S로 돌아가서 작업을 다시 실행하는 것

5. A S C D [그림12-3] 일상작업의 SDCA 사이클 표준을 개선하기 위한 조치 표준확인 작업을 표준에 따라 개선 표준에 따른 작업

6. [그림12-4] SDCA/PDCA 개선 사이클 D C 개선결과 검토 DO 개선 A P 표준화 혹은 재계획을 위한 조치 PLAN 개선 표준을 개선하기 위한 조치 A S 표준확인 D C 작업을 표준에 따라 검토 표준에 따른 작업

7. 12.2 팀과 팀활동 [그림12-5] 참여자 개선활동 증진 개선작업 일상작업 사람 계층구조 현장작업자 현재의 조합 바람직한 조합 0% 시간비율 100%

8. <팀활동이 품질개선에 중요한 이유> ① 복잡성 증가에 따라 다기능 팀이 요구됨 ② 팀활동을 통하여 집단적인 창조력 획득 ③ 노동의 구분을 피하는 절차 제공 ④ 집단적학습이 막대한 영향력을 가짐 ⑤ 학습자 사이에서 상호동기유발 ⑥ 집단적으로 학습했을 때 집단의 재산이 됨

9. <갈등을 일으키지 않는 방법> ① 팀에게 분명한 사명 부여 ② 증명할 수 있는 사실에 근거한 계획의 요구 ③ 사실을 분석하고 일치에 이르기 위한 표준프로세스의 마련

10. 12.2.1 팀의 종류 [표12-1] 일본기업의 작업그룹의 형태

11. TFT 영구 [그림12-6] 기업계층 내에서의 팀의 위치

12. <팀의 종류> • 품질 분임조: 가끔씩 표준에 따라 작업을 수행하는 데 대부분의 시간을 같이 보내는 사람들 • 품질 개선팀: 주로 반응적인 개선과업을 완성하기 위해 조직됨 • 다기능팀: 사전적인 개선과업을 성취하기 위하여 결성됨

13. <다기능 팀의 3가지 영역의 잠재적 어려움> 1.서로 다른 기능적 사업 단위간의 충돌  단위별 다른 목표  각각의 사업을 따로 운영하려는 요구 2.팀 구성원간의 충돌  소속단위의 이익을 반영  다른 경험  개인적인 목표  팀의 다른 구성원에 대한 존경심의 부족  팀 내 구성원들의 지위 차이 3.팀 활동과 사업단위활동의 충돌  전사적 활동을 위한 시간부족  사업단위가 실질적인 사업문제를 다루는 경우 팀을 신뢰하지 않음

14. 12.3 품질경영과 품질분임조의 조직 <품질분임조란?> • 인간성을 존중하는 관리 기법 • 활동의 원리 = (고유기술 + 관리기술) • 기업문화 창출을 위한 첨단활동 <품질분임조의 기본이념> • 기업의 체질개선 발전에 기여 • 인간성을 존중하여 보람있고 밝은 직장 만들기 • 인간의 능력을 발휘케 하여 무한한 가능성 이끌어 냄

15. <품질분임조의 기본 목표> ♧ 기업의 체질개선 발전에 기여하기 위해 • 직장의 핵세포로 활동 • 보고회, 발표회를 활성화 • 기간별 계획추진 • 사회활동 참가체제를 구축 ♧ 무한한 가능성을 창출하기 위해 • 인간의 가치를 발휘하는 업무 • 능력과 독창성 육성 • 동지적 결합 • 직제로부터의 인정

16. ♧ 인간성 존중, 보람있는 직장 만들기 위해 • 인격존중 • 의사, 능력 발휘하도록 • 자기계발, 상호계발의 장 • 자주성 여부 검토 • 능력에 맞는 활동

17. ♧ 분임원의 기본적인 마음가짐 • 자기계발 • 자주성 • 그룹활동 • 전원참가 • 과학적 방법의 활용 • 직장에 밀착된 활동 • 품질분임조활동의 활성화와 영속화 • 상호계발 • 창의연구 • 품질의식, 문제의식, 개선의식

18. 12.4 품질분임조의 조직 ♧ 분임조의 의의와 역할 • 지속적인 교육훈련과 능력계발, 개인간의 유대 강화 • 리더를 중심으로 자발적인 참여와 근로의욕 고취 • 제안제도와 다양한 분임조 활동을 통해 품질, 생산성 및 원가절감 • 분임조간의 경쟁 유도하여 품질목표를 향해 의지와 행동을 결집 • 분임조의 건전할 활동을 통해 노사간의 불필요한 마찰 줄이고,노사 안정을 통해 기업의 중장기적 발전전략 추진 • 분임조 내 리더쉽의 자율적 경쟁을 통해 유능한 리더를 많이 확보 • 기업목표에 대한 종업원으로부터의 상향적 도전을 가능하게 함

19. ♧ 분임조 활동의 중요성 • 품질경영활동의 핵심적 기초로서 현장개선을 통한 품질생산성 제고의 첨병 • 품질보증체계의 실천적 조직 • 노사화합을 통한 전사 전 계층적 혁신체계 • 노동의 질적 향상을 통한 본원적 특성제고 • 팀 활동에 의한 시너지 효과 • 신바람 나는 신산업운동으로 체질강화

20. 12.4.1 품질분임조의 편성 <편성요령> • 같은 부서 또는 연관부서의 10명 이내로 • 동일목적 수행을 위한 분임조는 문제해결중심으로 • 분임조장은 분임조원 중 최 상위자로 하거나 민주적인 방법으로 <편성형태> • 통합형, 계층형, 절충형 • 경영층 및 관리층 분임조 편성시 목적별 또는 부서중심으로 <추진체제> • 각 기업의 실정에 맞도록 분임조 운영에 대한 관리를 담당할 체제 편성하여 운영

21. [표12-2] 품질분임조 편성형태 0 0 0 - - 0 00000 0 00 0000 0 00 0000 0 00 0000 0 0 0 - - 00000 0 0 0 - -

22. 12.4.2 교육훈련실시 <분임조 활동에 대한 인식 및 가치관 확립을 위한 교육> • 품질경영의 기본개념 • 분임조 활동의 중요성 • 소집단/분임조 활동요령 <문제해결능력 향상을 위한 교육> • 문제해결기법 • 창의력 개발 • 리더십 및 인간관계 개선

23. 12.4.3 추진단계 <분위기 조성 및 도입단계> • 사외분임조 발표회 참가 및 견학 • 자발적 참여분위기 조성을 위한 활동추진 • 분임조장 리더십 배양 • 인센티브 제도 강화 <자주적 활동단계> • 분임원 능력개발 및 문제해결기법 교육 강화 • 분임조별 활동목표 설정 및 추진 • 자율적 경쟁분위기 조성 • 분임조 교류회 개최 및 사외대회 참가 • 분임조 활동실적 평가제도 운영

24. <체질화 및 발전단계> • 자주적 문제해결 능력 및 추진력 확보 • 자율적 개선활동 및 평가시스템 운영 • 신기법에 대한 교육 실시 • 품질비용 및 사이클 타임 단축 • 전사적 품질경영체제 정착

25. -문제파악 -중요도 검토 [그림12-7] 품질분임조의 문제해결 10단계 1. 주 제 선 정 -실시사항 및 일정검토 -협력체제와 역할분담 2. 활동계획수립 -데이터 수집 -특성항목의 현상조사 3. 현 상 파 악 -원인추구 -중요요인 분석 4. 원 인 분 석 -목표항목 설정 -목표치와 기한설정 5. 목 표 설 정 -대책안의 검토 및 채택 -실시방법의 검토 및 실시 6. 대책수립 및 실시 -대책실시 결과의 확인 -목표치와 비교, 개선전후의 비교 -유형효과, 무형효과 파악 7. 효 과 확 인 8. 표준화 및 사후관리 -표준의 제정 및 개정 -담당자 교육 및 준수 -남은 문제의 확인 -활동의 반성과 향후계획 9. 반성 및 향후 계획 -보고서 작성 -활동성과 보고 10. 결과 정리 및 발표

26. 12.4.4 품질분임조 운영방법 • 운영체계 • 문제해결 순서⇒ [그림12-7] (3) 분임조 운영 요령 ① 분임원의 역할⇒[그림12-8] ② 분임조 활동 주제 선정⇒브레인스토밍 방법 •분임조원 각자에게 공통적이고 흥미 있는 문제인가? •해결하기 쉽고, 분임조원 전원참여가 가능한가? •부서의 방침과 연관성이 있는가? •현실성이 있고 실현 가능한가? •개선의 결과가 기대되는 내용인가?

27. ③ 회의방법 •회의시간; 1회에 통상 1시간 정도가 적합하다. •회의시기; 일과 시작전이나 일과 후, 점심시간 등을 이용하는데,나이, 성별, 연령, 작업특성 등을 고려한다. •회의주기; 주 1회 정도가 적당하며 회의시간이 짧을 때는 자주 •회의장소; 분임조원의 사무실 또는 작업장 필요에 따라서는 사외회합 등 적절한 장소 선택

28. (4) 활동사례 발표회 개최 ①사내 발표회 개최 ②사외 발표회 참가 (5) 매너리즘의 방지 • 테마완료 후 레크레이션을 통해 재결속 다짐 • 새로운 문제를 찾아 계속 개선토록 지시 • 새로운 수법에 대한 교육 실시 • 그룹 제안제도를 채택하여 분임조 제안을 적극적으로 유도 • 경영자가 지속적으로 관심과 지원 실시

29. 12.4.5 평가 및 인센티브 제도 운영 (1) 분임조 활동에 대한 평가 ①사무국에 의한 평가 •평가주기; 월별 또는 분기별로 실시 •평가대상; 회사 내 전 분임조 •평가부서; 분임조 운영사무국 ②분임조 자체 평가(자기 진단) •진단주기; 매월 실시 •평가자; 분임조장 및 분임조원 •평가결과의 활용; 자기반성 및 부진사상 시정

30. <평가의 순서> • 평가하는 목적을 명확히 한다 • 평가의 대상과 그 범위를 정한다 • 평가항목을 정한다. (Q,C,D,S,M) • 평가의 구체적인 착안점을 정한다. • 평가방법을 정한다. • 활동의 실태, 실적을 파악하여 목표와 기준을 비교한다.

31. (2) 평가방법 ① 자기평가 •활동의 목적과 활동효과의 관련성 •활동계획의 달성정도 •계획에서의 활동결과의 장착화까지의 일련의 활동 •활동성과 및 활동성과에 대한 유, 무형의 효과계산 •회합참가 등의 협력 정도 및 직장 환경 및 moral •과학적 방법 등의 활용 강도 •실패기록의 정리 및 활용 •앞으로의 방향 설정 •상사 및 분임조의 만족도 •분임조 대회, 사례연구회 등의 참가 정도

32. ②직제평가 •사례연구회나 사례발표회를 개최하고 테마마다 평가 •좋은 테마(내용)은 그룹제안으로 하여 제안제도와 관련지어 평가 •연간이나 기간을 통해 끈기 있게 활동한 분임조 평가 •월간활동에 대해서는 과, 계 단위로 활동보고회를 개최 •분임조의 발표기회를 많이 주어 활동파악 평가 •우수분임조, 특성 있는 발표내용을 발굴하여 사외대회 참가 •성과금액에만 얽매이지 말고 고심담이나 실패사례 등을 발굴하여 노고를 위로하고 칭찬한다.

33. 제 13 장 품질경영상 13.1 품질경영상의 제정동기와 의의 13.2 국내 품질경영 관련상 13.3 국외 품질경영 관련상 13.4 MB상과 우리나라 품질경영상의 비교 및 시사점

34. 13.1 품질경영상의 제정동기와 의의 • 기업의 경쟁력 회복과 품질경영기법의 도입 및 확산을 위해 • 일본 : 데밍상 (1951)우리나라 : 국가 품질포상제도 (1975) 품질경영상 (1994)미국 : Malcolm Baldrige National Quality Award (1987)유럽 : 유럽품질상 (1992)

35. 13.2 국내 품질경영관련상 13.2.1 한국의 품질경영상

36. 13.2.2 품질경영상 주관기관 • 산업자원부: 심사기준제정 및 포상제도 등 전반적인 운영의 총괄책임 • 국립기술품질원(NITQ): 심사기준 결정, 기업체 부문의 심사결과를 종합정리, 심의를 거쳐 산업자원부에 결과 보고 • 한국표준협회: 개인 및 단체 부문상과 유공자포상 심사, 자체 포상심의 위원회 거쳐 심의,산업자원부에 결과 보고

37. 13.2.3 품질경영상의 종류

38. 13.2.4 품질경영상 심사기준

39. 13.3 국외 품질경영관련상 13.3.1 말콤볼드리지 국가품질상 (1) MB상 주관기관 • NIST(National Institute of Standard and Technology) • MB상 재단(Foundation for the MBNQA) • 미국품질협회(American Society for Quality) • 감독위원회(Board of Overseers) • 심사위원회(Board of Examiners) • 수상업체(Award Recipients)

40. [그림 13-1] MB상 관련조직 MB상 재단 상 무 부기 술 청 감독위원회 수상업체 NIST 협력조직 -전문단체 -무역협회 -지역네트워크 계 약 자 ASQ 심사위원회 -심판관 -선임심사원 -심사원

41. [그림 13-2] MB평가기준의 구조-시스템적 관점 고객 및 시장중시의전략 및 실행계획 2 전략계획 2 전략계획 1 리더십 1 리더십 3 고객 및 시장중시 3 고객 및 시장중시 4. 정보 및 분석