企 业 战 略 管 理 主讲 : 张兰平

1. 企 业 战 略 管 理主讲:张兰平

2. 第一讲 战略管理概述

3. 名人名言 • 没有一家企业可以做所有的事，即使有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。 ——彼得·德鲁克 • 人无远虑，必有近忧。 ——孔子

4. 一、企业管理的发展与战略管理的产生 生产 投入 产出 未来产出 未来投入 生产管理 经营管理 战略管理

5. 二、战略管理中的关键词 • 1、战略制订者 • 2、目标与任务陈述 • 3、外部机会与外部威胁 • 4、内部优势与内部劣势 • 5、长期目标与年度目标 • 6、政策

6. 三、进行有效战略管理的准则 • 1、防止将战略管理变为自我凝固的官僚化机制 • 2、使战略管理过程尽可能简单和非程式化 • 3、计划以数字支撑，但以文字叙述为主 • 4、技术专家全程参与 • 5、思想的开放 • 6、同一时期执行太多的战略是一个致命的错误

7. 四、战略管理模型 反 馈 外部环境分析 战略实施中的营销、财务与研发问题 制定目标和任务陈述 战略分类与内容 战略分析与选择 战略实施中的管理问题 战略评价与控制 内部条件分析 战略制定 战略实施 战略评价

8. 第二讲 战略制定

9. 一、企业任务陈述 • 了解企业的责任体系 • 明白企业的宗旨 • 明白企业的目标 • 战略目标制定过程 • 企业目标与个人目标

10. 二、外部环境分析 • 明了外部分析的主要内容 • 宏观环境，行业环境，竞争环境 • 外部分析的信息来源 • 掌握几种外部分析的方法

11. （一）宏观环境分析的主要内容及对企业战略的影响（一）宏观环境分析的主要内容及对企业战略的影响 经济 GDP的变化 利率 货币供给 通货膨胀率 工资/物价控制 可任意支配收入 行业需求 市场需求 …… 宏观环境对企业战略的影响： 1、全局性的而非局部性的。 2、现在和未来的而不是过去的。 3、动态的而不是静止的。 生活方式 就业预期 保护消费者运动 结婚率 人口增长率 人口迁移 文化及亚文化 …… 国家研发支出 行业研发支出 科技研究重点 专利保护 新产品 新技术的商品化 …… 社会文化 技术 企业 政治制度、体制 政府的稳定性 特殊经济政策 国际政治 外贸立法 对外国企业的制度 就业立法 …… 政治法律

12. （二）外部分析的信息来源 • 1、利用传媒收集信息 • 2、用调查法收集情报 • 3、巧用观察法 • 4、竞争对手调查法

13. （三）外部分析工具：波特五力竞争模型 潜在新竞争者的进入 购买者议价力量 供应商议价力量 企业间竞争 互补品 潜在替代品的开发

14. 波特五力模型考虑因素 进入壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击 潜在新竞争者 决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁 供应商 竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒 产业竞争者 决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励 购买者 决定替代威胁的因素：替代品相对价格、转换成本、客户对替代品的使用倾向 潜在替代品 行业互补品的发展状况对行业的发展起着至关重要的影响 互补品

15. 五力模型与战略 通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要什么样的核心能力，结合后面的企业资源与能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的可能性。

16. 三、内部条件分析 • 内部条件分析的内容（企业素质与经营能力，市场营销能力，财务，管理组织现状，其他因素） • 内部分析的方法（SWOT矩阵）

17. （一）企业素质与经营能力分析 • 1、企业素质是指一定条件下企业内部总体机能所具有的生存和应变能力。 • 2、企业经营能力就是企业对包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和。

18. （二）企业市场营销能力分析 • 1、市场环境分析 • 2、产品的市场强度分析 • 3、销售活动能力分析 • 4、新产品开发能力分析 • 5、市场决策能力分析

19. （三）企业财务分析 • 1、企业财务管理水平分析 • A、筹资决策的分析 • B、投资决策的分析 • C、分配决策的分析 • 2、企业财务状况分析

20. （四）企业管理组织现状分析 • 1、企业管理组织的原则：有效、统一指挥、合理管理幅度、责权对等、协调原则等。 • 2、企业管理组织的分工状况分析。 • 3、企业管理组织结构的管理效率分析。

21. （五）企业其他内部因素分析 • 1、生产管理分析：加工工艺和流程、生产能力、库存、劳动力、质量等、 • 2、企业文化：现状以及形成机制、特色、对改变的认同等。

22. （六）内部优势和劣势，外部机会和威胁(SWOT分析)（六）内部优势和劣势，外部机会和威胁(SWOT分析) 优势 技能或重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资产 宝贵的组织资产 宝贵的无形资产 竞争能力 使公司能够获得竞争优势的成就或属性 强大的联盟或合作公司 劣势 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术 缺乏有重要竞争意义的有形资产 缺乏有重要竞争意义的无形资产 缺乏有重要竞争意义的人力资产 缺乏有重要竞争意义的组织资产 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱 机会 客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场 扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务 将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务 前向或后向整合 有吸引力的市场上进入障碍正在降低 出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会 市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张 购并竞争对手 联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力 有机会充分利用技术 市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会 威胁 强大的新竞争对手可能进入市场 替代品抢占公司的销售额 市场增长率下降 外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动 有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价 容易受到义务萧条或经济周期的冲击 客户或供应商的谈判能力将提高 购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动 不利的人口特征的变动 容易受到行业驱动因素的冲击

23. SWOT分析模型应用实例

24. SO战略 • SO战略是一种发挥城区内部优势而利用城区外部机会的战略。新城区可以从以下几个方面入手： • ①、进一步加强第三产业的发展。第三产业已经成为了新城区发展最快的产业，为了实现经济的进一步增长，就必须加强其发展。 • ②、加强专业化市场的建设和管理。专业化市场是新城区经济发展的推动因素，只有把这一优势进一步发挥出来，才能促进新城区经济的持续发展。 • ③、积极吸引资金，加强通道经济的建设。充分利用地处大西南出海口的必经之路这一条件发展路途经济，带动其他经济的发展。 • ④、积极利用消费对经济的拉动作用。新城区是南宁市的消费水平最高的城区，利用消费对经济的拉动作用，积极发展与此有关的产业的发展，创造新的经济增长点。 • ⑤、进一步加强基础设施的建设。基础设施的建设是巩固和发展自身优势的必由之路，必须加大对此的投入和建设管理。

25. WO战略 • WO战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。新城区可以采用以下方法来弥补自身的不足： • ①、加强基础性工业的建设和发展。工业始终是一个国家或地区的发展之本，所以我们必须加强基础性工业的建设和发展，早日实现工业化。 • ②、加大科技开发的投入。科学技术是第一生产力，加大科技的投入，提高我们的技术开发和技术应用能力就显得刻不容缓了。 • ③、加强区域经济合作。加强区域经济合作是促进地区产业协同能力的提高的重要途径，也是促进南宁市各城区经济共同发展共同繁荣的重要途径。 • ④、积极促进非公有制经济的发展。非公有制经济已经成为各地经济发展的最重要的推动因素，对于经济实力不足的新城区来说就更应该加强非公有制经济的发展了。 • ⑤、积极引导资金进入基础性工业领域和支柱性工业领域。基础性工业是新城区的经济可持续发展的根本，而只有建立了一定的支柱性产业和企业，它的经济才具备足够的竞争力。

26. ST战略 • ST战略是利用本城区的优势回避或减轻外部威胁的影响。新城区应该从以下几个方面入手来化解外部威胁，并巩固和发展自身的优势： • ①、加强与其他城区的合作，促进地区经济的共同繁荣。为了避免不必要的恶性竞争，加强合作是最好的途径。 • ②、实施灵活的用人制度，留住和吸引人才。人才是一个地区经济发展的根本，面对新的现实，我们必须紧跟时代的潮流，实施新的、灵活的制度，留住人才，吸引人才，让他们为城区经济建设服务。 • ③、制定优惠的政策，吸引资金。面对城北高新区的强大竞争，我们必须用更加优惠的政策和更好的服务吸引资金到新城区来。 • ④、注意向新兴产业发展。对于一个工业基础薄弱的地区来说，它的工业发展就有了更高的起点，我们应该充分利用这一条件，高起点的建设城区的工业，这时就应该尽量向新兴的工业发展。 • ⑤、积极扶持本地现有的企业，增强其竞争力。现有的企业是城区经济发展的源泉和基础，我们必须加大投入，增强她们的竞争力，更好地为新城区经济发展战略服务。

27. WT战略 • WT战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性技术。一般而言，这是比较困难的时期，我们就更应该解放思想，加快发展，争取早日将弱点转化为优势，并化解外部的威胁： • ①、积极寻求产业协同伙伴。这时的眼光要看远一点，不能仅仅停留在南宁市的范围内，而应该把目光投向南宁市外，甚至是自治区外，只要能够起到相应的协同作用，就不要管它是哪儿的企业。 • ②、积极与外部企业合作，促进技术进步。由于自身的经济实力和技术开发能力限制了我们的技术进步，所以我们就必须借助外力来发展自己的技术开发能力和技术应用能力。 • ③、给高科技企业以更多的政策优惠。城区内的高科技企业是城区的技术进步的另一个强大的动力，给她们更多的优惠政策，她们就有更多的财力和物力投入到科技开发中去，进而促进采取科技实力的提高。 • ④、积极培育城区的支柱性产业和支柱性企业。支柱性产业和支柱性企业是一个城区的竞争力的最直接的体现，也是一个采取的竞争力的动力之源，因此我们必须加强他们的建设，在这是我们的弱点的时候就更应该加强了。 • ⑤、主动与其他地区实施产业配套。在很多时候，主业并没有经济效益，而其配套产业反而有着很好的效益，这时我们就要充分利用这一机会，去为别的城区做配套产业，这可能是城区经济发展的一条捷径。

28. 四、战略分类与内容 • 战略类型：一体化战略、加强型战略、多元经营战略、防御型战略。 • 合资经营与组合战略：合资经营、合作经营、兼并、组合战略。 • 迈克尔·波特的一般性战略：成本领先、差异化、专一经营。

29. 名人名言 • 明天总会到来，又总会与今天不同。如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。——彼得·德鲁克 • 或者创新，或者消亡。——比尔·萨波里托

30. （一）战略类型 • 一体化战略：前向一体化、后向一体化、横向一体化。 • 加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发。 • 多元经营战略：集中多元化经营、混和多元化经营、横向多元化经营。 • 防御型战略：收缩、剥离、清算。

31. （二）合资经营与组合战略 • 1、两个或更多的企业结合在一起共同利用某些机会时就有了合资经营（joint venture）或合作经营（cooperative arrangements）。 • 适合采用的情况： • A、不同所有制的企业合资。 • B、不同国别的企业合资。 • C、合资双方或多方可以优势互补。 • D、合资项目潜力大，所需资源太多，一家企业无法提供。 • E、多家小企业合资对抗大对手。 • F、存在迅速利用某种新技术的需要。

32. 2、兼并 • 收购（acquisition）：大公司购买一家小公司，或者相反。 • 兼并（merger）两个规模相当的实体合并为一个企业。 • 适合采用的情况： • A、能够更好地利用现有的生产能力。 • B、更好地利用现有的销售力量 • C、减少管理人员 • D、获取规模经济效益 • E、减小销售波动 • F、利用新的供应商、销售商、用户、产品等。 • G、得到新技术。 • H、减少赋税。

33. 3、组合战略 • 组合战略（combination strategy）：同时采用两种或更多的战略。 • 很多公司采用了组合战略。 • 组合战略不宜过分采用，容易分散资源，间接地使竞争对手获得竞争优势。

34. （三）迈克尔·波特的一般性战略 • 1、成本领先战略（cost leadership）：以很低的单位成本价格为价格敏感用户生产标准化的产品。 • 适合采用的情况： • A、市场中有很多对价格敏感的用户。 • B、实现产品差别化的途径很少。 • C、购买者不太在意品牌间的差别。 • D、存在大量讨价还价的购买者。

35. 2、差异化战略 • 差异化战略（differentiation）：为价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品或服务。 • 适合采用的情况： • A、消费者的需求个性化很强。 • B、企业的服务水平、工艺设计、产品性能等方面能够为产业化准备条件。 • C、消费者能够认同产业化的产品或服务。

36. 3、专一经营战略 • 专一经营战略（focus）：专门提供满足小客户群体所需要的产品或服务。 • 适合采用的情况： • A、所经营的客户群体有一定的规模。 • B、所投入的产业有一定的发展潜力。 • C、对竞争者的进入有一定的措施，如拥有忠实的客户群等。

37. 五、战略分析与选择 • 战略分析与选择的基本情况（目的与基础）。 • 战略分析与选择的过程（信息输入阶段，战略匹配阶段，决策阶段）。 • 战略选择中的权变术

38. 名人名言 • 战略管理不是一个魔术盒，也不是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不是一堆数字，战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。——彼得·德鲁克 • 受危机所迫而做出的选择大多为最糟糕的选择。——鲁丁

39. （一）基本情况 • 目的：选定最好的实现企业任务与目标的行动方案。 • 基础：现行战略，目标和任务，外部分析与内部分析的信息。

40. （二）战略分析与选择的过程之一 • 信息输入阶段 • 要求：战略制订者将战略制定过程早期的主观观念定量化。 • 内容：外部环境，内部条件。 • 方法：EFE矩阵，IFE矩阵，CPM矩阵。

41. 战略分析与选择的过程之二 • 战略匹配阶段 • 对象：外部环境和内部条件有机结合。 • 方法：SWOT矩阵，SPACE矩阵，BCG矩阵，IE矩阵和大战略矩阵。

42. 相对市场分额 1.0 0.5 0 20% 产业销售增长率 0 -20% 波士顿矩阵（Boston Consulting Group，BCG Matrix）

43. BCG矩阵说明 • 公司业务组合矩阵，由波士顿咨询集团于70年代初期开发的，因此得名BCG矩阵。 • （1）问题儿童(问题产品、problem child) 亦称为野猫(wildcat)或问号(question mark)，这里属于高度成长、低占有率的产品。管理当局应该仔细考虑，是否要花费更多的资金来提高市场占有率，以开创更美好的明天，或是缩小经营规模，甚至完全退出市场。 • （2）明日之星(明星产品、star) 这是属于高度成长、高占有率的产品。由于成长快速，因此，通常厂商不但不能从中获取大量的现金，反而还需要投下资金，以扩大市场，使自己能够更上一层楼，并在未来获取更多、更长远的利益。 • （3）摇钱树(金牛产品、cash cow) 这是属于低度成长、高占有率的产品。由于竞争已经趋于稳定，因此，它可以产生大量的现金，以供厂商发展新产品，并培养逐渐升成的明日之星，可说是厂商的“金库”。 • （4）落水狗(瘦狗产品、dog) 也称为现金陷阱，这里属于低度成长、低占有率的产品，它或许还能自给自足，甚或对利润有贡献，但行销人员必须认清真相，不要因为感情因素，而将资金继续浪费在没有明天的产品上，除非产品本身仍有可为，否则，壮士断腕才是上策。

44. 大战略矩阵 大战略矩阵基于两个评价指标：竞争地位和市场增长； 适用于各类企业的战略按吸引力大小排序分别列于矩阵的各个象限中。 市场增长快 象限1 1、 市场开发 2、 市场渗透 3、 产品开发 4、 前向一体化 5、 后向一体化 6、 横向一体化 7、 集中多元经营 象限2 1、市场开发 2、市场渗透 3、产品开发 4、横向一体化 5、剥离 6、清算 竞争地位弱 竞争地位强 象限3 1、收缩 2、集中多元经营 3、横向多元经营 4、混合多元经营 5、剥离 6、清算 象限4 1、集中多元经营 2、横向多元经营 3、混合多元经营 4、 合资经营 市场增长慢

45. 战略分析与选择的过程之三 • 决策阶段 • 战略分析是战略决策的基础 • 战略匹配为战略决策提供了备选方案 • 战略决策的方法一般采用定量战略计划矩阵

46. 定量战略计划矩阵（Quantitative Strategic Planning，QSP Matrix）

47. （三）战略选择中的权变术 • 1、殊途同归：通过不同的方法或途径达到类似的结果往往是可能的。战略制订者应当认识到，得到成功的结果远比规定为得到这一结果而采取的方法更重要。 • 2、满意：用可以接受的战略实现满意的结果，远比用不受欢迎的战略而没有能够实现最佳结果要好得多。 • 3、一般化：降焦点从具体问题转向更具一般性的问题，这是增加成员责任心的途径。

48. 4、重视更高层次的问题：把问题放到更高层次去看待，就会发现，很多短期利益可以让位于长远利益。4、重视更高层次的问题：把问题放到更高层次去看待，就会发现，很多短期利益可以让位于长远利益。 • 5、在重大问题的决策中提供政治参与权：对中层管理者产生不利影响的战略和政策决定会引起他们的干预。提供政治上的参与权有利于对干预行为进行控制与管理。

49. 第三讲 战略实施

50. 名人名言 • 战略制订者的绝大多数时间不应该花费在制定战略上，而应该花费在实施既定战略上。——亨利·明茨伯格 • 真正的问题不在于你比过去做的更好，而在于你比竞争者做得更好。唐纳德·克雷斯