metody modern ho zen ve kolstv n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Metody moderního řízení ve školství PowerPoint Presentation
Download Presentation
Metody moderního řízení ve školství

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 105

Metody moderního řízení ve školství - PowerPoint PPT Presentation


  • 87 Views
  • Uploaded on

Metody moderního řízení ve školství. Doc. Ing. Jiří Marek, CSc. Ing. Pavel Kajml Unie zaměstnavatelských svazů ČR. Program. úvod do problematiky současná situace ve školství z hlediska uplatňování moderních metod řízení přístup Total Quality Management, model Excelence EFQM

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Metody moderního řízení ve školství' - durin


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
metody modern ho zen ve kolstv

Metody moderního řízení ve školství

Doc. Ing. Jiří Marek, CSc.

Ing. Pavel Kajml

Unie zaměstnavatelských svazů ČR

program
Program
  • úvod do problematiky
  • současná situace ve školství z hlediska uplatňování moderních metod řízení
  • přístup Total Quality Management, model Excelence EFQM
  • model Common Assessment Framework - CAF
  • modely START a START Plus
  • doporučení pro získání Národní ceny kvality
  • normy řady ISO 9000
  • charta služeb školy pro žáky / rodiče
  • šetření spokojenosti zaměstnanců / rodičů / žáků školy
aktivity projektu bidi sm rem k metod m zen
Aktivity projektu BiDi směrem k metodám řízení
  • vydání publikace Metody moderního řízení organizací …
  • realizace 13 workshopů
  • podpora při uplatnění 13 metod v zapojených organizacích

Zájemci o zavedení některé z metod se mohou přihlásit.

ocen n koly v programu n rodn cena kvality r
Oceněné školy v programu Národní cena kvality ČR

Přehled titulů:

rok 2011:

  • CAF „Excelentní organizace“ - SOŠ a SOU technické Třemošnice
  • START PLUS "Úspěšná organizace“ - Jihočeská univerzita, Zemědělská fakulta, České Budějovice
  • START PLUS "Úspěšné firmy“ - VOŠ herecká, s.r.o., Praha

rok 2010:

  • jeden z vítězů Národní Ceny kvality - SOŠ a SOU obchodní, Brno

rok 2008:

  • oceněný finalista - VŠB TÚ Ostrava, Fakulta hornicko-geologická

rok 2007

  • vítěz ceny - VŠB TÚ Ostrava, Fakulta strojní
rok 2012
Rok 2012

Do soutěže o Národní cenu kvality s modelem START PLUS jsou přihlášeny školy:

  • SŠ sociální PERSPEKTIVA a VOŠ s.r.o., Dubí
  • VOŠ, SŠ, COP Sezimovo Ústí
v znam kvality ve ve ejn m sektoru
Význam kvality ve veřejném sektoru
  • Chápání kvality je velmi individuální. Jako občané máme právo na ochranu zdraví, bezpečnost, zdravé životní prostředí apod. - to je zajištěno příslušnými zákony a vyhláškami, které zajišťují tzv. minimální kvalitu veřejných služeb.
  • Nadto ale máme pod vlivem privátní sféry další očekávání na způsob poskytnutí veřejné služby - ochota a profesionalita úředníků, přívětivé prostředí, vhodné otevírací hodiny, dálkový přístup k úřadu apod.
  • Kvalitu ve veřejné správě můžeme definovat jako míru naplňování požadavků občanů na veřejnou službu, na kvalitu života v daném regionu.
  • Kvalita = spokojenost zákazníka
po adavky na kvalitu ve ve ejn m sektoru
Požadavky na kvalitu ve veřejném sektoru
  • Názor na kvalitu si občan vytvoří na základě užitku, který mu služba přinese. Aby jej služba naplnila, musí ve svých vlastnostech/znacích odrážet požadavky na užitek a těmi se musí zabývat všechny články organizace. Jde např. o kvalitu přípravy procesu poskytování veřejné služby, bezprostřední poskytování služby, kvalitu použitých zdrojů.
  • Východiskem veškerých snah o dosahování a prokazování vysoké kvality jsou požadavky. Kdo tyto požadavky klade? Především je to občan/zákazník. Ale oprávněné požadavky mohou mít i další subjekty - tzv. zainteresované strany (ústřední orgány státní správy, politici, dodavatelé, vlastní zaměstnanci, partneři).
slide9

Moderní pohled na kvalitu

Zajímavý „marketingový“ pohled na objasnění pojmu kvalita poskytuje ShojiShiba, nositel Demingovy ceny, který rozlišuje 6 úrovní kvality:

1. Bezchybné (bezvadné) splnění specifikací (požadavků norem či zákonů).

2. Přidej splnění potřeb zákazníka.

3. Přidej radost z užití.

4. Vše předchozí, ale levnější

5. Vše předchozí, ale včas.

6. Plus splnění potřeb, které zákazník nezná, ale je jimi “mile” překvapen.

slide10

pojem TotalQuality Management je široký

TQM je proces neustálého uspokojování dohodnutých a předpokládaných potřeb zákazníků při co nejnižších nákladech a za pomoci angažovanosti všech zaměstnanců.

Je to přístup vedení organizace zaměřený na kvalitu, založený na účasti všech zaměstnanců a cílený na dlouhodobý úspěch ve prospěch zákazníků, všech zaměstnanců a společnosti.

TQM je filozofie managementu - systém principů, koncepcí, metod a nástrojů sloužících k trvalému zlepšování jedinců, procesů a celých organizací na cestě k podnikatelské úspěšnosti (business excellence).

slide11

Společné rysy TQM

  • Každá organizace má svého vnějšího zákazníka (občana, klienta) a k němuž jsou směrovány hlavní procesy (hodnototvorné). Avšak i vedlejší procesy musí mít své zákazníky (jinak by neměly smysl). Zaměstnance můžeme považovat za vnitřní zákazníky. Jakost je dosahována tehdy, kdy jsou plněny požadavky jak vnějších, tak vnitřních zákazníků.
  • Věci je třeba dělat dobře hned napoprvé a úsilí vynakládat ne na nápravu věcí (opravování chyb) , nýbrž na jejich zlepšování (dokonalejší znalost požadavků a jejich úplné a přesné plnění). Pozornost musí být věnována všem procesům.
slide12

Společné rysy TQM ii

  • Nejen výsledná služba, ale zejména proces musí být kontrolován (kontrola dílčích procesů vede ke snižování nákladů a má příznivý vliv zejména na úroveň kvality).
  • Iniciativa při TQM musí vycházet z vrcholového vedení, které přebírá hlavní odpovědnost za kvalitu.
  • Management podporuje účast všech zaměstnanců na implementaci systému TQM a vytváří pro něj rámcové podmínky.
  • Integrace pracovníků na všech stupních řízení do procesu neustálého zdokonalování je podstatnou podmínkou úspěšného provádění TQM.
slide13

Společné rysy TQM iii

  • Organizace se výrazně orientuje na zákazníka a další zainteresované strany.
  • Velký důraz je kladen na týmovou práci.
  • Personální procesy, zejména vedení pracovníků, nesmějí být zanedbány."Nepracujete pro šéfa, ale pro zákazníka."
  • Další vzdělávání zaměřené na kvalitu je důležité především pro změnu myšlení pracovníků.
  • Zlepšování kvality je průběžný proces.
slide14

Ceny za kvalitu

  • Nástroje pro motivaci podnikatelské sféry:
  • Demingova cena za kvalitu (Japonsko 1951)
  • Cena Malcoma Baldridge (USA, 1978)
  • Evropská cena za kvalitu (EU, 1992, dle EFQM modelu excelence - nástroje pro komplexní řízení kvality, využitelný i v organizacích veřejného sektoru, EFQM - evropská nadace pro řízení kvality)
slide15

Evropská cena za kvalitu – EQA (European Quality Award)

  • V roce 1989 zřídila EFQM EQA zaměřenou na zvýšení exportuschopnosti evropských výrobců
  • 9 kriterií představuje model podnikatelské úspěšnosti, metoda sebehodnocení umožňuje hodnotit svoji výkonnost.
  • Je to TQM model s přesnými pravidly, který umožňuje kvantifikaci výsledků jejich porovnáváním.
slide16

Model excelence EFQM

V současné době je považován za nejpropracovanější nástroj řízení organizací.

V Evropě je široce využíván společnostmi všech oborů a velikostí.

V ČR je využíván řadou nejúspěšnějších společností (Continental, O2 - Eurotel, T - mobile, VW - Škoda Mladá Boleslav).

Princip modelu spočívá v sebehodnocení organizace, podle přesně stanovených pravidel. Díky tomuto se dá přesně určit, v jakých oblastech se firmě daří a na jaké oblasti je potřeba se zaměřit. Management se tak může zabývat řešením příčin problému, což je jednodušší, než řešit případné následky.

slide18

Model Excelence EFQM používá více než 30 000 organizací – PROČ?

Zdroj: University of Leicester, 2005

Bylo porovnáváno 120 firem, vítězů Ceny Excelence EFQM, s podniky podobné velikosti působících ve stejných oborech podnikání.

slide19

Metoda bodového hodnocení RADAR

RADAR (R - results (výsledky), A - approach (přístup),

D - deployment (aplikace), A - assessment (hodnocení), R - Refinement (zdokonalování).

V oblasti předpoklady se hodnotí:

Přístup (Approach): solidní / integrovaný

Aplikace (Deployment): přístup je uplatňován / systematicky uplatňován

Hodnocení a Zdokonalování (Assessment & Refinement): měření / učení se a kreativita / zlepšování a inovace

slide20

RADAR - v oblasti výsledků se hodnotí

Vhodnost a použitelnost výsledků (zaměření na klíčové výsledky s ohledem na strategie organizace):

- rozsah a vhodnost výsledků

- integrita výsledků

- členění (segmentace) výsledků

Výkonnost:

- výsledkové trendy (minimálně 3leté, tj. za 4 roky)

- porovnání se stanovenými cíli (vhodnost, plnění)

- porovnání vůči nejlepšímu v daném odvětví a/nebo vůči světové třídě (benchmarking)

- příčiny výsledků (budou udržitelné?)

slide21

Model Common Assessment Framework – model CAF

  • Je to klon modelu excelence EFQM
  • Vývoj modelu CAF
  • požadavek ministrů pro VS členských zemí EU, zadání: model zdarma přístupný + lehce pochopitelný + snadný na implementaci
  • celoevropský koordinátor – EIPA
  • národní korespondenti
  • 1999 - první verze
  • 2002 revize – tzv. CAF 2002
  • v roce 2006 proběhla další revize – tzv. CAF 2006
  • V září 1012 byl na 5. CAF Event v Oslu představena nová verze CAF 2013
slide22

Účel CAF

  • Uvedení TQM do veřejného sektoru
  • Umožňuje sebehodnocení u organizací veřejného sektoru (úřady, školy, nemocnice) - diagnóza
  • Slouží jako most mezi nejrůznějšími používanými nástroji ke zvyšování kvality a efektivnosti
  • Usnadňuje benchmarking/benchlearning
slide23

rozšíření CAFu - 2382 registrovaných uživatelů k 7. 9. 2010

31 zemí EU + 12 zemí mimo EU a 9 evropských institucí

slide24

Kriteria modelu CAF 2006

V Ý S L E D K Y

P Ř E D P O K L A D Y

7.PRACOVNÍCI výsledky

3.PRACOVNÍCI

9.KLÍČOVÉ VÝSLEDKY VÝKONNOSTI

5.PROCESY

6. OBČANÉ/ ZÁKAZNÍCI výsledky

2.STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ

1.VEDENÍ

4.PARTNERSTVÍ A ZDROJE

8.VLIV NA SPOLEČNOST výsledky

I N O V A C E A V Z D Ě L Á V Á N Í

slide25

Logika modelu

CAF ukazuje že:

  • předpokladech v oblasti:
  • vedení
  • strategie a plánování
  • zaměstnancích
  • partnerství a zdrojů
  • vnitřních procesů
  • výsledky prokázané na:
  • zaměstnancích
  • zákaznících/občanech
  • společnosti

velice

záleží na

teprve soulad mezi všemi oblastmi zabezpečuje výborné výsledky organizace !!!

slide27

Co a jak hodnotíme?

  • schopnosti, manažerskou praxi a výsledky organizace ve vztahu ke kriteriím a subkriteriím CAF
  • silné a slabé stránky v každém subkriteriu
  • bodujeme každé z 28 subkriterií podle faktů, důkazů, záznamů, výsledků měření – výsledná známka
slide28

Rozpad kriterií předpokladů

1. vedení

1.4

1.3

1.2

subkriterium 1.1

2. strategie a plánování

subkriteria

3. pracovníci

a b c d e

příklady (nejsou povinné) = dobrá praxe

4. partnerství a zdroje

5. procesy

slide29

kriterium 1 - Vedení

1.1. Nasměrování organizace vypracováním jejího poslání, vize a hodnot

1.2. Vytvoření a uplatňování systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn

1.3. Motivování a podpora pracovníků v organizaci a vedení příkladem

1.4. Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit sdílenou odpovědnost

slide30

kriterium 2 - Strategie a plánování

2.1.Shromažďování informací o současných a budoucích potřebách zainteresovaných stran

2.2.Vypracování, přezkoumání a aktualizace strategie a plánování s ohledem na potřeby zainteresovaných stran a dostupné zdroje

2.3.Uplatňování strategie a plánování v rámci celé organizace

2.4. Plánování, uplatňování a přezkoumávání modernizace a inovace

slide31

kriterium 3 - Lidé/pracovníci

3.1.Transparentní plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování

3.2.Zjišťování, rozvíjení a využívání kompetencí pracovníků a slaďování cílů jednotlivců s cíli organizace

3.3.Zapojování pracovníků rozvíjením otevřeného dialogu a udělováním větších pravomocí

slide32

kriterium 4 - Partnerství a zdroje

4.1. Rozvíjení a uplatňování klíčových partnerských vztahů

4.2. Rozvíjení a uplatňování partnerství s občany/zákazníky

4.3. Řízení finančních prostředků

4.4. Řízení informací a znalostí

4.5. Řízení technologií

4.6. Řízení prostředků a zařízení

slide33

kriterium 5 - Procesy

5.1. Průběžná identifikace, navrhování, řízení a zlepšování procesů

5.2. Rozvíjení a poskytování služeb a produktů orientovaných na občana/zákazníka

5.3. Inovace procesů, do nichž jsou zapojeni občané/zákazníci

slide34

PDCA cyklus aplikovaný na CAF

  • Plan (plánuj) – organizace má jasné poslání, cíle, vize, strategii a znalosti, směřuje se k potřebám a očekáváním zainteresovaných stran
  • Do (dělej) – přístup nebo činnost je implementována a rozšiřována systematickým způsobem; důležité je i rozšíření v organizaci
slide35

PDCA cyklus aplikovaný na CAF (2)

  • Check (kontroluj) – kontrola výsledků realizace přístupů a činností, porovnání s jinou organizací, audity, posudky, benchmarking; dovoluje ohodnotit současnou situaci ve vztahu k cílům, normám, k dobrým praxím
  • Act (jednej) – vyhodnocení postoje a rozšíření dává základ pro přijetí zlepšovacího řešení
slide36

Filosofie soustavného zlepšování

excelence - TQM

kvalita

P D

A C

P D

A C

P D

A C

ISO

čas

slide37

Fáze

PANEL PŘEDPOKLADŮ 1

Počet bodů

Úroveň 2002

V této oblasti nejsme aktivní.

Nemáme žádné podložené informace.

0 – 10

0

PLAN

Máme vypracovaný plán činnosti.

11 – 30

1

DO

Probíhá vlastní realizace/provádění.

31 – 50

2

CHECK

Prověřujeme/přezkoumáváme správnost činnosti a způsobu provádění.

51 – 70

3

ACT

Na základě prověření/přezkoumání v případě potřeby přizpůsobujeme.

71 – 90

4

PDCA

Všechno co děláme, plánujeme, provádíme a průběžně přizpůsobujeme a učíme se od druhých. Jsme v cyklu neustálého zlepšování.

91 – 100

5

Klasický panel předpokladů

slide38

Rozpad kriterií výsledků

6. občané/ zákazníci -výsledky

6.2

subkriterium 6.1

subkriteria

7. pracovníci - výsledky

8. společnost - výsledky

a b c d e

příklady (nejsou povinné) = dobrá praxe

9. klíčové výsledky

slide39

kriterium 6 - Výsledky orientované na občana/zákazníka

6.1.Výsledky měření spokojenosti občanů/zákazníků

6.2.Ukazatele měření orientované na občana/zákazníka

slide40

kriterium 7 - Lidé / pracovníci - výsledky

7.1.Výsledky měření spokojenosti pracovníků a motivace

7.2.Ukazatelů výsledků organizace ve vztahu k pracovníkům

slide41

kriterium 8 - Společnost - výsledky

8.1.Výsledky měření vlivu na společnost v oblastech stanovených zainteresovanými stranami

8.2.Ukazatele výkonnosti ve společenské oblasti stanovené organizací

slide42

kriterium 9 - Klíčové výsledky výkonnosti

9.1.Externívýsledky: ukazatelé účelnosti politik a služeb/produktů z hlediska schopnosti zlepšovat podmínky přímých příjemců: dosažení klíčových aktivit v oblasti

a) výstupů (služby/produkty)

b) výsledků/dopadů hlavních aktivit organizace na externí zainteresované strany (účelnost)

9.2.Internívýsledky: ukazatelé interního fungování organizace - řízení, zlepšování a finanční výkonnosti (efektivnost a hospodárnost).

slide43

Panel hodnocení výsledků

Hodnotí 3 faktory

1. trendy výsledků

2. míra plnění cílů a záměrů

3. porovnávání se s nejlepšími v oboru - benchmarking

slide44

PANEL VÝSLEDKŮ 1

Počet bodů

Úroveň 2002

Výsledky se neměří

a/nebo nejsou k dispozici žádné informace.

0 – 10

0

Výsledky se měří a ukazují na negativní trendy

a/nebo výsledky nesplňují relevantní cíle.

11 – 30

1

Výsledky vykazují nevýrazné trendy

a/nebo některé relevantní cíle jsou splněny.

31 – 50

2

Výsledky svědčí o zlepšujícím se vývoji

a/nebo většina relevantních cílů je splněna.

51 - 70

3

Výsledky ukazují na značný pokrok

a/nebo všechny relevantní cíle jsou splněny.

71 – 90

4

Byly dosaženy vynikající a trvale udržitelné výsledky. Všechny relevantní cíle jsou splněny. Porovnání všech klíč. výsledků s odpovídajícími organizacemi je pozitivní.

91 – 100

5

Klasický panel výsledků

slide45

Doporučený proces sebehodnocení

1. organizační zajištění sebehodnocení

2. sestavení sebehodnotící skupiny

3. vyškolení členů skupiny

4. provedení individuálního hodnocení

5. dosažení konsensu a finální hodnocení

6. zpracování sebehodnotící zprávy

doporu en postup aplikace modelu caf
Doporučený postup aplikace modelu CAF

Krok 7 – vypracujte plán zlepšování

Krok 8 – informujte o plánu zlepšování

Krok 9 – realizujte plán zlepšování

Krok 10 – plánujte další kola sebehodnocení

slide48

Výstupy sebehodnocení

  • popis situace, který je společně vytvořený a sdílený
  • silné a slabé stránky organizace
  • zvážení potencionálních zlepšovacích akcí (úsilí a získaných výsledků) a návrh akčního plánu zlepšování
slide49

Akční plán zlepšování

  • hlavní cíl sebehodnocení
  • APZ:
  • představuje integrované systematické plánování pro řadu činností
  • je výsledkem sebehodnotící zprávy, vychází z poskytnutých důkazů a údajů
  • je založen na silných a slabých stránkách organizace, řeší její příležitosti ke zlepšování
slide50

Profil organizace

pracovníci

strategie a plánování

partnerství a zdroje

5

4

3

vedení

procesy

2

1

klíčové výsledky

pracovníci - výsledky

vliv na společnost - výsledky

zákazníci/občané -výsledky

slide51

Stanovení priorit akčního plánu zlepšování

body CAF

dobré výsledky, ale méně důležité –

snížíme zdroje

dobré a důležité výsledky –

držet nadále

slabé výsledky, ale méně důležité –

zatímignorujeme

slabé výsledky, ale důležité –

naše priority

důležitost kriteria

slide52

Zlepšovací akce

kroužky kvality

ISO 9000

průzkum mezi

zaměstnanci

Investors in

People

HCCP (BOZP)

BSC

průzkum

mezi

občany

performance management

stanovení a rozvíjení mise

audity

charta občanů

ISO 14000

účetnictví

6 sigma

benchmarking

řízení rizik

slide53

A co dále - pokračování

  • opakování sebehodnocení dle CAF za rok / 2 roky pro vyhodnocení účinnosti přijatých akcí
  • vytvoření nového akčního plánu zlepšování
  • nastartování procesu soustavného zlepšování - TQM
slide54

Kritické faktory úspěchu

  • podpora vrcholového vedení
  • vhodný výběr členů týmu (napříč organizací)
  • rychlá realizace sebehodnocení (dobrá příprava)
  • hodnocení založené na důkazech
  • překlopení výsledků sebehodnocení do akčního plánu zlepšování
  • bezproblémová a otevřená komunikace v rámci skupiny
  • pravidelné opakování sebehodnocení pro monitorování vývoje
  • (www.mvcr.cz/odbor/moderniz/koncepce/kvalita.html#caf)
  • (www.csq.cz/cz/model_caf.asp)
slide55

Výhody/nevýhody sebehodnocení dle CAF

+ podpora státu (MV, ÚV, Rada ČR pro jakost) i EU

+ dostatek zkušeností z různých oblastí – radnice, školy, krajské úřady, dozorové a regulační orgány

+ účinnější než externí audity – dobrá znalost problematiky, lidé nemají snahu mlžit či nadhodnocovat, máte po celou dobu pod kontrolou

+ není nákladné

+ zapojení vlastních lidí – základ pro trvalé zlepšování

- nelze koupit na klíč

- jde jen o diagnózu, musí se doplnit o akční plán zlepšování

slide56

Model START

Je to další klon modelu excelence EFQM.

Je určen především organizacím, které teprve hledají cestu, jak začít se systematickým zlepšováním.

Jako způsob sebehodnocení je zde využit dotazník, který se sestává z 50 rovnocenných a vyvážených otázek. Je zřejmé, že pouhým položením 50 otázek nelze nikdy zajistit podrobnou a kompletní představu o úspěších a možnostech organizace. Dotazník však poskytne užitečný výchozí bod a ukazatel pro následné činnosti.

model start plus
Model START PLUS

Další klon modelu excelence EFQM.

Navazuje na nejjednodušší model START, přičemž i on zjednodušuje Model Excelence a zjednodušuje proces sebehodnocení.

Model START PLUS má shodnou základní strukturu s Modelem Excelence, na rozdíl od něj však popisuje předpoklady formou otázek, které dělí předpoklady na menší části, na které lze konkrétně odpovědět.

Pro kritéria výsledků platí, že výsledky musí mít konkrétní číselnou podobu tak, aby bylo možné sledovat trendy, hodnotit rozsah a přiměřenost výsledků, stupeň dosažení cílů a eventuálně výsledky porovnávat s výsledky vhodných externích organizací.

n rodn politika kvality r
Národní politika kvality ČR

přijata usnesením vlády č. 458/2000 Sb.

  • Rada kvality ČR
  • Odborné sekce Rady
  • Národní informační středisko podpory kvality

Aktuálním dokumentem je tzv. Strategie Národní politiky kvality v České republice na období let 2011-2015

Aktivity NPK směrem k veřejnému sektoru:

  • organizování akcí v měsíci kvality - listopad (konference, semináře)
  • spolupořádání národních konferencí kvality ve VS (únor)
  • organizování soutěže o Národní cenu kvality ČR
  • podpora projektů na zavádění metod kvality do organizací veřejného sektoru
slide61

Národní cena kvality ČR

  • ceny uděluje Sdružení pro oceňování kvality
  • program Ceny vychází z principů Evropské ceny za kvalitu
  • roční cyklus, vyhlašování vítězů v listopadu – měsíci kvality
  • Stupně ocenění za modely EFQM a model CAF / CAF Start:
  • Perspektivní organizace 
  • Úspěšná organizace 
  • Excelentní organizace
  • Stupně ocenění za model START PLUS:
  • Perspektivní organizace
  • Úspěšná organizace
  • Stupně ocenění za model START
  • Perspektivní organizace
slide63
ISO

ISO - Mezinárodní organizace pro normalizaci je celosvětovou federací národních normalizačních orgánů (členských zemí ISO).

Technické komise – připravují mezinárodní normy, každý člen ISO se může do jejich činnosti zapojit.

Dále se prací účastní i vládní a nevládní mezinárodní organizace, s nimiž ISO navázala pracovní styk.

ISO

co je syst m kvality dle iso 9000
Co je systém kvality dle ISO 9000?
  • zjednodušeně - systém kontrol a prevencí

Proč se používá?

  • Volný pohyb zboží vyžaduje společný standart kvality výrobků a služeb, který povzbuzuje důvěru ve schopnost trvale dodávat kvalitní výrobky a služby. Důvěru posiluje systém certifikací.

ISO

normativn zabezpe en
Normativní zabezpečení

Normy řady ISO 9000:

  • ISO 9000:2005 (ČSN EN ISO 9000:2005) Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník
  • ISO 9001:2008 (ČSN EN ISO 9001:2010) Systémy managementu kvality – Požadavky (tato jediná slouží pro certifikaci)
  • ISO 9004:2009 (ČSN EN ISO 9004:2010) Řízení udržitelného úspěchu organizace – Přístup managementu kvality (pouze doporučení)

Charakteristické rysy norem řady ISO 9000:

  • jde o normy managementu kvality, které jsou nejrozšířenější v evropském prostoru,
  • normy jsou univerzální, nezávisí na druhu procesu či produktu, jsou aplikovatelné na všechny typy organizací bez ohledu na velikost či produkt.

ISO

norma iso 9001 2008
Norma ISO 9001:2008
  • Je to kriteriální norma, která specifikuje požadavky systému managementu kvality („SMK“) a na jejím základě je prokazována způsobilost organizace k poskytování produktů, které splňují požadavky zákazníka i aplikované požadavky předpisů.
  • Jedná se o komplexní normu, protože její požadavky pokryjí veškeré procesy v organizaci (od identifikace požadavků zákazníka, dodání produktu po zjišťování spokojenosti zákazníka).

ISO

procesn p stup
Procesní přístup

Identifikace činností/procesů v organizaci, jejich vzájemné působení a řízení, což umožňuje:

  • pochopení požadavků a jejich plnění
  • potřeby zvažovat procesy z hlediska přidané hodnoty
  • dosahování výsledků výkonnosti a efektivnosti procesů
  • neustálého zlepšování procesů na základě objektivního měření

ISO

model neust l ho zlep ov n smk ve ve ejn spr v
Model neustálého zlepšování SMK ve veřejné správě

odpovědnost managementu

zákazníci /občané

zákazníci /občané

management zdrojů

měření, analýza a zlepšování

spoko-jenost

výstup

vstup

realizace produktu/ služby

poža-davky

produkt/ služba

činnosti přidávající hodnotu

informační toky

ISO

syst m managementu kvality
Systém managementu kvality

Organizace musí v souladu s požadavky normy vytvořit, dokumentovat, uplatňovat a udržovat SMK a neustále zlepšovat jeho efektivnost.

(identifikovat procesy, jejich posloupnosti a návaznosti, kriteria jejich efektivnosti, zdroje, měření a analyzování, řízení)

ISO

dokumentace
Dokumentace

Musí zahrnovat.

  • prohlášení o politice kvality a cílech kvality
  • Příručku kvality
  • dokumentované postupy
  • dokumenty pro efektivní plánování, fungování a řízení procesů
  • záznamy

ISO

struktura dokumentace
Struktura dokumentace

1.

příručka kvality

úroveň A – popis systému, určení KDO a CO dělá

úroveň B – KDO, CO dělá a jak postupuje

2.

směrnice

úroveň C – KDO, CO a JAK dělá

3.

postupy, instrukce, návody

ISO

zen dokument mus b t postup pro
Řízení dokumentů - musí být postup pro:
  • schvalování dokumentů před jejich vydáním
  • přezkoumávání dokumentů, jejich aktualizace
  • zajištění identifikace změn dokumentů a aktuálního stavu
  • zajištění její dostupnosti tam, kde je třeba
  • zajištění trvalé čitelnosti a identifikovatelnosti
  • identifikace dokumentů externího původu a řízení jejich distribuce
  • zabránění neúmyslnému používání zastaralých dokumentů

ISO

zen z znam
Řízení záznamů
  • Musí se vytvořit a udržovat záznamy, aby se poskytly důkazy o shodě s požadavky a o efektivním fungování SMK.
  • Musí být postup pro identifikaci, ukládání, ochranu, vyhledávání, stanovení doby uchování a vypořádání záznamů.

ISO

odpov dnost managementu
Odpovědnost managementu
  • osobní angažovanost a aktivita managementu
  • zaměření na zákazníka
  • Politika kvality
  • plánování (cíle kvality, SMK)
  • odpovědnost, pravomoc a komunikace (manager kvality, interní komunikace)
  • přezkoumání systému managementu kvality (příležitosti pro zlepšování)

ISO

management zdroj
Management zdrojů
  • poskytování zdrojů
  • lidské zdroje (kompetentní zaměstnanci)
  • infrastruktura (budovy, technické vybavení, technologie, podpůrné služby)
  • pracovní prostředí (ve shodě s požadavky na produkty/služby)

ISO

realizace produktu slu by
Realizace produktu/služby
  • plánování (požadavky na produkt, vytvoření procesů, dokumentů a zdrojů, způsob kontroly, kriteria na produkt, záznamy)
  • procesy týkající se zákazníka (určování požadavků, přezkoumání požadavků, komunikace se zákazníkem)
  • návrh a vývoj produktu (ověřování a validace návrhu a vývoje)
  • nakupování (vyhovění požadavkům, hodnocení a výběr dodavatelů)
  • výroba a poskytování služeb (za řízených podmínek, identifikace v průběhu výroby, majetek zákazníka)
  • řízení monitorovacích a měřících zařízení (kalibrace)

ISO

m en anal za a zlep ov n
Měření, analýza a zlepšování

Pro prokázání shody produktu, funkčnosti SMK a pro neustálé zlepšování

  • spokojenost zákazníka
  • procesy, produkty (neshodné produkty)
  • opatření k nápravě, preventivní opatření
  • interní audity

ISO

praktick p nos pro organizaci
Praktický přínos pro organizaci
  • vypracování strategické vize a návazných cílů
  • celkové zlepšení úrovně řízení (procesy, odpovědnosti, dokumentace, interní audity, dialog, soustavné zlepšování)
  • zlepšení služeb pro klienty/občany (nové zpětné vazby)
  • zlepšení nákupu a zásobování
  • řízení neshodných produktů a služeb
  • zvýšení prestiže organizace ve vztahu k ostatním orgánům (nadřízeným, kontrolním) i k občanům

(www.iso.cz)

ISO

klady a z pory
Klady a zápory

+ organizace má formální doklad – certifikát a ten pravidelně obhajuje

+ je zaveden a popsán řád a pořádek ve všech aktivitách

+ jsou jasně popsány pravomoci a odpovědnosti

+ lepší uspokojování požadavků zákazníků – kvalitnější služby

+ realizace nápravných opatření -> trvalé zlepšování

- těžko si uděláte sami – externí poradce

- časově i finančně náročné

- problém s motivací zaměstnanců

ISO

norma iso 9004
Norma ISO 9004

Dívá se na management kvality ze širšího pohledu než ISO 9001, zohledňuje potřeby a očekávání všech zainteresovaných stran a poskytuje návod k systematickému a neustálému zlepšování.

ISO

pojem spokojenost
Pojemspokojenost
  • Vyjadřuje vnímání člověka, do jaké míry byly splněny jeho požadavky (nebo představy, očekávání) na situaci, kterou prožívá nebo na službu, která je mu poskytována. Odpovídá-li skutečnost jeho očekávání je spokojen, není-li jeho očekávání z větší míry naplněno, je nespokojen.
  • Je spojen s city a pocity a je velmi „relativní“. Proto není snadné spokojenost měřit.
  • Lidé obvykle nereagují na skutečnost, ale na svoji představu o této skutečnosti.
  • Kvalita versus spokojenost
  • Přesto šetření spokojenosti poskytuje dobrou zpětnou vazbu při hodnocení výsledků činností / procesů, kterými úřad zabezpečuje služby pro své zákazníky.
st nosti
Stížnosti
  • Typickým ukazatelem spokojenosti zákazníků jsou stížnosti.
  • Pozor - stěžují si jen 4% z nespokojených lidí!
  • Proto je důležité se stížnostmi pracovat
  • Kompetence stanovit pravidla pro řešení petic a stížnosti má Rada města.
  • Účelem analýzy stížností je nalezení příčin nespokojenosti stěžovatelů, pokud jsou nalezeny příčiny, lze přijmout účinná opatření.
p prava et en spokojenosti
Příprava šetření spokojenosti

Je nutno odpovědět na otázky:

  • Proč chceme provádět šetření spokojenosti? (ověření zpětné vazby - trendy)
  • Co chceme zjišťovat – čeho a koho se šetření týká? (očekávání a důvody, čeho a koho se má týkat, nároky na zdroje, jednorázové či opakované šetření)
  • Jaké znaky jsou pro zjišťování podstatné? (kvantitativní nebo kvalitativní, důležité pro zákazníky)
  • Jaký postup a metodiku zvolíme? (jak často, kde a jakým způsobem budeme provádět, jak budeme hodnotit, kdo bude zabezpečovat a jaké zdroje máme k dispozici)
  • Chceme zjišťovat jenom trend nebo se také budeme porovnávat s jinými? (doporučené metodiky, sledování trendů, výsledků, BMK/BLN)
spokojenost z kazn k kvalita ve ejn slu by
Spokojenost zákazníků – kvalita veřejné služby
  • Veřejnými službami jsou služby poskytované ve veřejném zájmu. Jsou vytvořeny, organizovány nebo usměrňovány státem, krajem nebo obcí k zajišťování potřeb veřejnosti. Všechny tyto veřejné služby mají své zákazníky i odpovědnou osobu, která danou službu na úřadě zabezpečuje.
  • Stát, kraj či obec garantují, dozorují, zabezpečují nebo poskytují služby v celé řadě oblastí. Představitelé státu, krajů a obcí nesou přeneseně odpovědnost za spokojenost zákazníků těchto služeb.
  • K veřejným službám řadíme především sociální služby, služby v oblasti zdravotnictví, školství, tělovýchovy a sportu, zaměstnanosti, kultury a cestovního ruchu, dopravy, vnitřních věci, policie, soudnictví, životního prostředí a regionálního rozvoje, technické infrastruktury a správy majetku, informační služby, spojů a obrany.
  • Zde zatím není sjednocená metodika, každý úřad si musí poradit sám.
spokojenost ob an kvalita ivota
Spokojenost občanů - kvalita života
  • Měřit spokojenost občanů s kvalitou života není snadné - pro každého znamená kvalita života jeho představu o naplnění osobního štěstí a ta se různí.
  • Dále je ovlivněna řadou faktorů, např. jeho osobní či rodinná situace, zdraví, spokojenost s bydlením, spokojenost s prací, s využíváním volného času, ale také s čistotou města, svozem odpadů, odklízením sněhu, údržbou komunikací, činností škol apod.
  • Pro skupinu občanů – např. podnikatele může být za kvalitu života považována jejich spokojenost s naplňováním jejich požadavků (očekávání, potřeb) na podmínky pro život v dané obci, regionu či kraji.
  • Vhodné je využít Evropskou sadu indikátorů udržitelného rozvoje (nejen trendy, ale i BMK):
  • Lze dále používat kromě anket, dotazníkových šetření a obdobných běžných metod také veřejná projednávání, kulaté stoly, práci ve skupinách, akční plánovací víkendy a podobně.
indik tor a1 pod l spokojen ch a nespokojen ch ob an s m stem jako s m stem kde ij a pracuj
Indikátor A1 - Podíl spokojených a nespokojených občanů s městem jako s místem, kde žijí a pracují.
et en spokojenosti zam stnanc
Šetření spokojenosti zaměstnanců
  • zjišťuje vnímání zaměstnanců týkající se stupně splnění jejich očekávání a požadavků na pracovní podmínky, na jejich působení či plnění úkolů, na řízení organizace atd.
  • Cílem organizací je mít spokojené klienty. Spokojený zaměstnanec je pro dosažení tohoto cíle důležitý, obzvláště v organizacích poskytujících služby, kdy je zaměstnanec přímo ve styku s klientem. Je totiž známou zkušeností, že spokojení zaměstnanci jsou produktivnější, loajálnější a předávají zákazníkům větší hodnotu.
  • Navíc měření spokojenosti zaměstnanců může vedení organizace přinést stejně cenné impulsy pro neustálé zlepšování, jako měření spokojenosti zákazníků, přičemž je většinou méně zdrojově náročné.
spokojenost a metody kvality
Spokojenost a metody kvality
  • Při provádění šetření spokojenosti se dříve či později neobejdeme bez dalších nástrojů nebo metod kvality. Řadíme k nim model CAF, model excelence EFQM, systém řízení dle normy ISO 9001, benchmarking , procesní přístup, cyklus PDCA, Místní Agendu 21 či metodu Balanced Scorecard.
  • Ve všech těchto metodách je spokojenost zákazníků či občanů jedním z klíčových přístupů.
z v r m en spokojenosti
Závěr měření spokojenosti
  • Šetření spokojenosti je vhodný nástroj pro získávání zpětné vazby od zákazníků/občanů/zaměstnanců
  • Pokud nám má přinášet užitek, měla by po šetření následovat analýza, návrh opatření, seznámení s výsledky, provedení změn, další kolo šetření.
  • Sledováním trendu můžeme vidět, zda prováděné změny a opatření mají vliv na spokojenost, kvalitu, výkonnost.
  • Ještě větší užitek nám může přinést, pokud více úřadů bude provádět šetření podle stejné metodiky – je možné provést porovnání, hledat nejlepší praxi a učit se od jiných.
charty slu eb ob an
Charty služeb občanů

Chartu služeb občana lze obecně definovat jako veřejný dokument, kterým se stanoví základní informace o poskytovaných službách, o úrovni služeb, kterou může zákazník očekávat, stejně tak jako způsob podávání stížností či návrhů na zlepšení.

charty slu eb ob an jsou n strojem na
Charty služeb občanů jsou nástrojem na:

lepší porozumění potřebám a očekávání občanů

na hodnocení úřadů z pohledu občanů

vedení dialogu s občanem

vyřizování stížností

nastavení standardů veřejných služeb

Pilotní projekt realizovalo MV a SIGMA v roce 2005-06

různé typy organizací – MěÚ, KÚ, knihovny, organizace sociálních a komunitních služeb

vnikly charty občanů pro různé typy veřejných služeb

charta slu eb by m la popisovat
Charta služeb by měla popisovat

Co organizace dělá

název a logo organizace

co organizace nebo program, kterého se charta týká, dělá

kdo jsou klienti nebo potenciální klienti

vztah k mateřské organizaci

Kontakt a komunikaci s organizací

relevantní kontaktní údaje; poštovní nebo uliční adresa, telefon, fax, email a internetové stránky

otevírací hodiny

služby online (pokud jsou poskytovány)

standard služby, který klient může očekávat

kvalita vztahu s klientem (dodržování pravidel, rady, vystupování personálu)

kvalita poskytovaných služeb (vstřícnost, srozumitelnost, přesnost, vhodnost)

včasnost poskytované služby (rychlost a dostupnost služby)

charta slu eb by m la popisovat ii
Charta služeb by měla popisovat ii

Základní práva a povinnosti klienta

právo revize, odvolání a reklamace; právo na soukromí, zachování důvěrnosti a právo vidět informace související se službou nebo uživatelem

povinnost jednat s personálem organizace zdvořile; dostavit se na sjednanou schůzku včas; odpovídat na žádosti o informace ze strany organizace přesně, důkladně a včas

Jak podat stížnost

Charta služeb musí obsahovat informace o procesech zpětné vazby a vyřizování stížností (se zaměřením na následující aspekty)

postup

snadnost použití

nástroj zlepšování služeb

spr vn aplikace po aduje
Správná aplikace požaduje

Splnit podmínky pro zavádění chart služeb (závazek vedení, konkrétní odpovědnost, týmová práce, zkušenosti s konzultacemi s občany, indikátory výkonnosti

Stanovit koncepci kvality v úřadu

Stanovit hierarchii cílů

Definovat ukazatele výkonnosti a cílů

Zmapovat partnery

Koncipovat chartu

Konzultovat návrh charty se svými zaměstnanci

Konzultovat chartu s cílovou skupinou (skupinami)

Zavést systém stížností a návrhů

Propagovat chartu

Monitorovat standardy služeb a kvality

Shromažďovat subjektivní informace o výkonu

Vypracovat akční plány zlepšení služeb

v hody chart slu eb ob an
Výhody chart služeb občanů

+ napomáhají veřejným organizacím zvládat očekávání uživatelů služeb

+ poskytují rámec pro konzultace s uživateli služeb

+ podporují organizace v měření a hodnocení výkonu

+ tím, že veřejnost informují o tom, jaký standard mohou očekávat, a jak se organizace provinily proti těmto standardům, činí tyto veřejné organizace transparentními

+ nutí veřejné organizace ke zlepšení jejich činnosti tam, kde nebyly dodrženy slibované standardy

+ zvyšují spokojenost uživatelů služeb

- není to jen proklamace – musí být prodiskutovány, dodržovány a aktualizovány

slide99

Charta služeb pro děti a mladé lidi ve věku 10 až 15 let

Charakteristika naší činnosti

Knihovna Jiřího Mahena v Brně je příspěvková organizace zřizovaná Statutárním městem Brnem. Je kulturně-vzdělávací institucí pro všechny a nabízí široký výběr knih, časopisů a hudebních nosičů, poskytuje žádané informace a připravuje zajímavý výběr kulturních pořadů.

Kontakty

Knihovna Jiřího Mahena v Brně

Kobližná 4

601 50 Brno

Otevírací doba v ústřední knihovně na Kobližné ul. je  pondělí až  pátek 10 – 19,  sobota 10 – 14, telefonický kontakt 542 532 111.

Adresy poboček, jejich otevírací hodiny, telefonické a elektronické kontakty nalezneš na www.kjm.cz.

Dotazy můžeš zasílat na adresu charta@kjm.cz

O čem je tato charta?

Tato charta Ti jako uživateli knihovny zaručuje určitá práva. Informuje Tě o službách, které Ti poskytujeme, a o Tvých právech a povinnostech jako uživatele knihovny.

slide100

Náš cíl

  • Využijeme všechny dostupné příležitosti k tomu, abychom Ti pomohli. Přejeme si, abys u nás našel (našla) poučení, zábavu i radost z hledání a objevování.
  • Nabízíme
  • Příjemné a vstřícné prostředí
  • Rozsáhlé otevírací hodiny, které Ti umožní využívat knihovnu ve Tvém volném čase
  • Knihy, časopisy, CD, které jsou pro Tebe zajímavé
  • Bezplatný přístup k internetu
  • Bohatý výběr pořadů a soutěží včetně doprovodných a klubových aktivit
  • Informace, které Tě zajímají
  • Kopírování, tisk a stahování dat z internetu
  • Informace o našem knihovním fondu, akcích a další služby nalezneš na našich internetových stránkách www. kjm.cz 24 hodin denně
  • Chceš-li využít našich služeb v celém rozsahu, můžeš se za jednoduchých podmínek přihlásit v některé z knihoven. Pokud nejsi přihlášený, můžeš využívat internet, prohlížet si časopisy a knihy nebo získat potřebné informace. Bližší informace Ti podají knihovníci.
slide101

Co Ti slibujeme

  • setkáš se s ochotným personálem a zdvořilým jednáním
  • poznáš nás podle jmenovky, při telefonickém hovoru se představíme jménem
  • náš personál se Ti bude věnovat nejdéle do 15 minut
  • seznámíme Tě s tím, jak knihovna funguje, pomůžeme Ti vyhledat, co potřebuješ
  • knižní novinky u nás najdeš každých 14 dnů
  • v automatizované síti můžeš prodlužovat výpůjční lhůtu a rezervovat si tituly online, prodloužit výpůjčku si můžeš výjimečně i telefonicky
  • budeme naslouchat Tvým připomínkám a názorům
  • informace o knihovním řádu a informace o poplatcích najdeš v každé knihovně a na našich webových stránkách www.kjm.cz
  • o všech změnách, akcích knihovny a novinkách Tě budeme informovat e-mailem, pokud vyplníš přihlašovací formulář na www.kjm.cz v sekci dětem.
  • Očekáváme od Tebe, že budeš
  • dodržovat knihovní řád
  • spolupracovat s knihovníky a respektovat jejich pokyny
  • zdvořilý a ohleduplný k ostatním
  • formulovat své dotazy co nejpřesněji
  • vše vracet včas a v pořádku
slide102

Návrhy pro naši práci, podávání stížností

Rádi si vyslechneme Tvé názory na naši práci. S připomínkami se můžeš obrátit na přítomného knihovníka, vhodit je do připravené schránky, ale také je sdělit řediteli knihovny. Kontakt nalezneš na www.kjm.cz. Tvé návrhy zvážíme a výsledek Ti oznámíme nejpozději do 30 dnů.

Zlepšování služeb

Chceme stále zlepšovat naše služby, a proto budeme čtvrtletně prověřovat dodržování závazků, které vyplývají z této charty. Jednou ročně provedeme průzkum mezi dětmi a mládeží ve věku 10-15 let.

Tvoje knihovna

slide105

Dotazy

Děkujeme za pozornost

Doc. Ing. Jiří Marek, CSc.

jiri.marek@uzs.cz

724 865 650

Ing. Pavel Kajml

pavel.kajml@uzs.cz

606 508 783