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Insegnamento: Corporate identity ed etica d'impresa (2010/2011)

Insegnamento: Corporate identity ed etica d'impresa (2010/2011) UNITÀ DI APPRENDIMENTO: “ETICA D’IMPRESA: MODELLI E STRUMENTI OPERATIVI” DIAPOSITIVE. Unità 4. La dimensione “orizzontale ” dell’etica d’impresa: soprattutto una cultura. Riepilogo delle precedenti Unità.

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Insegnamento: Corporate identity ed etica d'impresa (2010/2011)

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  1. Insegnamento: Corporate identity ed etica d'impresa (2010/2011) UNITÀ DI APPRENDIMENTO: “ETICA D’IMPRESA: MODELLI E STRUMENTI OPERATIVI” DIAPOSITIVE

  2. Unità 4 La dimensione “orizzontale” dell’etica d’impresa: soprattutto una cultura

  3. Riepilogo delle precedenti Unità • Etica d’impresa: modelli e strumenti operativi • Oltre la reputazione: la responsabilità dell’Azienda in caso di reato • L’approccio «verticale»: ruoli, norme, controlli, sanzioni

  4. Risultati del brainstorming: che limiti sono individuabili nella «dimensione verticale»? • Troppo dettagliato, e per questo può presentare lacune aggirabili • Rigidità, poca flessibilità, difficoltà a gestire situazioni nuove, lentezza • Iter burocratici troppo impegnativi (invitano a “scorciatoie”) • Limita sinergie e collaborazioni interne • Limita i rapporti con l’esterno • Limita la discrezionalità nelle decisioni, ad esempio le scelte su basi fiduciarie (assunzioni, fornitori) • Limita la libertà dei leader • Poco adatto alle PMI • Clima • Illusione di sicurezza

  5. Due tipi di limiti • Costi sia «tangibili» (tempi, personale per controlli) sia «intangibili»: clima organizzativo, limitazione della collaborazionee dell’ innovazione • Limiti di efficacia dal punto di vista del risultato etico sostanziale e della prevenzione dei reati

  6. Limiti di efficacia • Lentezza della reazione nelle situazioni di rischio • Approccio «io arrivo da qui a lì e il resto non lo voglio sapere» • Abbassamento di attenzione in relazione a quanto non è richiesto dalle procedure • Gli errori/difetti possono venire nascosti per paura della sanzione o delle conseguenze

  7. Idee per superare questi limiti?(Brainstorming) • Risponde tutto il gruppo • Senso di appartenenza • “Non punire” • Premi a chi comunica rischi, incentivi • Cultura, scuola • Responsabilità illimitata del leader

  8. Dimensione orizzontaleRif.: Cluetrain Manifesto

  9. Dimensione orizzontale. Alcuni spunti di intervento • Bussola etica • No Blame Approach • Cluetrain Manifesto

  10. 1) Insistere sul comportamento etico sostanziale. (dal Codice etico GSK)

  11. 2) No Blame Approach Come gestiscono gli errori le «High Reliability Organizations» (HROs), come le centrali nucleari, le compagnie aeree, ecc.? Incoraggiano e valorizzano le segnalazioni spontanee di errori e di «quasi incidenti» (cultura del reporting, coinvolgimento nelle inchieste sugli errori, diffusione della «storia» dell’errore). Non sanzionano gli errori (ciò naturalmente non si applica ai comportamenti dolosi)

  12. 3) «Cluetrain Manifesto»: trasparenza e collaborazione E se i processi aziendali fossero gestiti come social network aperti almeno a tutto il personale, con tecnologie collaborative Web 2.0.?

  13. Brainstorming: quali possibili problemi di applicazione?

  14. Art. 26, comma 2, D.lgs. 231/01 IMPORTANZA DELLE SEGNALAZIONI TEMPESTIVE: L'ente [ad es. l’Azienda] non risponde quando volontariamente impedisce il compimento dell'azione o la realizzazione dell'evento.

  15. Materiali • Codice Etico GSK • Provera B, Montefusco A., The No Blame Organization, CRORA Working Paper no. 7, Feb 2007 • A Culture of Candor • The Cluetrain Manifesto

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