Luento 6: - Verkoston johtaminen Arvoa luovat verkostot, verkoston arvon analysoiminen

1. Luento 6: - Verkoston johtaminen • Arvoa luovat verkostot, verkoston arvon analysoiminen • Strateginen kumppanuus Yritysten välinen yhteistyö / Terhi Tuominen

2. Verkoston johtaminen(Ritter, Wilkinson & Johnston, 2004) Miksi verkostojen johtaminen on tärkeää? • Yrityksiä tulisi aina tarkastella ”verkostoina” eli toisiin yrityksiin linkittyneinä järjestelminä; suhteet muihin yrityksiin voivat sekä edistää tai rajoittaa yrityksen suoriutumista Nämä suhteet voidaan nähdä yhtenä yrityksen arvokkaimpana resurssina! • Suhteiden avulla yritykset saavat useita tärkeitä resursseja, suoria sekä epäsuoria etuja • Myös muut yritykset vaikuttavat suhteiden johtamiseen; suhdeverkostot ovat erittäin harvoin täysin jonkun tietyn yrityksen kontrollissa, vaan voidaan nähdä ns. itseohjautuvina järjestelminä • Missä määrin (ja voiko) yritys johtaa verkostoaan ja suhteitaan muihin verkoston jäseniin? Yritysten välinen yhteistyö / Terhi Tuominen

3. Verkoston johtaminen (Ritter et al., 2004) • Yrityksen kyky kehittää ja johtaa menestyksekkäästi suhteitaan verkostossa muiden yritysten kanssa voidaan nähdä keskeisenä ydinkyvykkyytenä ja kilpailuedun lähteenä • Verkostojohtaminen vaikuttaa myös taloudellisten päämäärien saavuttamiseen • Yrityksen täytyy osata johtaa suhteita asiakkaisiin, kilpailijoihin, mahdollisiin tavarantoimittajiin Yritysten välinen yhteistyö / Terhi Tuominen

4. Yrityksen keskeiset liiketoimintasuhteetarvoverkossa (Ritter et al., 2004) - Liiketoimintasuhde on ”prosessi, jossa kaksi tai useampi yritys muodostaa kattavat sosiaaliset, taloudelliset, palveluun tai teknologiaan perustuvat siteet ajan kanssa, tarkoituksena kustannusten alentaminen ja / tai arvon lisääminen, jonka avulla saadaan yhteistä etua” (Anderson & Narus, 1991) Näiden suhteiden luominen on tärkeää, koska nämä muut yritykset vaikuttavat suorasti tai epäsuorasti yrityksen suoriutumiseen! • Arvoverkon toimijat, jotka vaikuttavat yrityksen kykyyn tuottaa ja toimittaa arvoa asiakkaalle: 1. Suhteet asiakkaisiin: Tarkoituksena ymmärtää ja palvella asiakkaiden tarpeita, kehittää uusia tuotteita ja palveluita. Suhteet väliasiakkaisiin, loppuasiakkaisiin ja mahdollisiin uusiin asiakkaisiin Yritysten välinen yhteistyö / Terhi Tuominen

5. Yrityksen keskeiset liiketoimintasuhteetarvoverkossa (Ritter et al., 2004) 2. Suhteet hankkijoihin: - Erityisesti suhteet strategisesti arvokkaiden tuotteiden tai palveluiden hankkijoihin ovat tärkeitä, voivat toimia kestävän kilpailuedun lähteinä 3. Suhteet täydentäviä tuotteita / palveluita tarjoaviin yrityksiin: • Esim. yhteismarkkinointihankkeet toisten yritysten kanssa, esim. yhteinen promotoiminen tai yhteiset jakelusopimukset • Voivat toimia myös ns. ”innovaatiokumppaneina” • Myös suhteet kuntien / valtion laitoksiin, jotka ovat tärkeitä kun mennään uusille markkinoille 4. Suhteet kilpailevien yritysten kanssa: - Esim. kehitetään tuote/teknologiastandardeja yhdessä , kv-yhteistyö kun saavutaan uusille markkinoille Yritysten välinen yhteistyö / Terhi Tuominen

6. Verkoston johtaminen(Ritter et al., 2004) • Verkostojohtaminen täytyy sopeuttaa suhteisiin liittyviin tilannetekijöihin, jotka verkoston jäsenten valta ja riippuvuus toisistaan määräävät • Tilannetekijät, jotka määrittävät verkoston johtamisen: Yritysten välinen yhteistyö / Terhi Tuominen

7. Verkostosuhteiden komponentit janiiden johtaminen (Ritter et al, 2004) Verkostojohtamisen tasot: • ”Actor” • ”Dyad” • ”Portfolio” • ”Connected relationships” • ”Network” • Verkostojohtamisen tasot ovat toisiinsa kytköksissä ja sidoksissa Yritysten välinen yhteistyö / Terhi Tuominen

8. Verkoston johtaminen (Ritter et al., 2004) 1) Relationship-specifictasks: - Uusien sopivien toimijoiden etsiminen yrityksissä, toimijoiden yhteen saattaminen, informaation vaihdanta, kahden eri yrityksen toimintojen koordinointi, neuvottelutulosten saaminen - Vaihdanta ja koordinointi tarkoituksena suhteiden perustaminen, käyttäminen, kehittäminen, rutinisoiminen ja ratkaiseminen 2) Cross-relationaltasks: - Useiden suhteiden samanaikainen johtaminen ja suhteiden välisten yhteyksien johtaminen - Nämä tehtävät liittyvät suunnittelemiseen, organisoimiseen, kontrolloimiseen, tavoitteena jakaa kokonaisarvojärjestelmä työpaketteihin ja näiden koordinointi ja integrointi Yritysten välinen yhteistyö / Terhi Tuominen

9. Verkoston johtamisen tehtävät (Ritter et al., 2004) Kaksi tai enemmän (cross-relational) Suhteiden välinen rakenteellinen koordinointi Portfolio Suhteiden määrä Jatkuva T&K - markkinointi; Markkinointi-tuotanto; markkinointi - myynti Yksi (relationship- specific) Asiakas/hankkija suhdejohtaminen Sisäinen Ulkoinen Suhteiden sijainti

10. Verkoston johtaminen (horisontaaliset verkostot) • Verkoston johtamiskäytännöillä on huomattava vaikutus verkoston tehokkuuteen (Wegner & Padula, 2010) • Mitkä asiat ovat horisontaalisten verkostojen johtamisen kannalta tärkeitä? (Wegner & Padula, 2010) • Uusien jäsenten tunnistaminen ja mukaan ottaminen (joiden profiili sopii verkoston kulttuuriin ja strategioihin) • Strategioiden suunnitteleminen, kommunikoiminen ja strategioiden arvioiminen • Verkoston jäsenten motivoiminen oppimiseen, tiedon vaihtamiseen ja innovoimiseen • Verkostot tarjoavat jäsenyrityksille palveluportfolion, jonka avulla yksittäiset yritykset voivat parantaa kilpailuasemaansa Yritysten välinen yhteistyö / Terhi Tuominen

11. Pohdintatehtävät 1) Voiko mielestänne yritys johtaa verkostoaan ja minkälaisia haasteita yritys joutuu kohtaamaan verkoston johtamisessa? 2) Kuinka kuvailisitte yrityksen verkostosuhteita ja niiden johtamista? (käytännön kokemuksia) 4) Mitkä asiat ovat mielestänne tärkeitä menestyksekkään verkoston johtamisen kannalta? Yritysten välinen yhteistyö / Terhi Tuominen

12. Arvoa luovat verkostot(Herrala, Pakkala & Haapasalo, 2011) • Miksi arvoa luovat verkostot ovat tärkeitä? -Yrityksen ei (useimmiten) kannata luoda arvoa yksin rajallisten resurssien ja kyvykkyyksien johdosta - Mikäli toisella yrityksellä on jotain täydentävää kompetenssia, yhteistyö tällaisen kumppanin kanssa tuo todennäköisesti lisäarvoa myös loppukäyttäjälle - Yhteistyön avulla molemmat osapuolet voivat luoda enemmän lisäarvoa kuin toimiessaan yksin • Mitä arvoa luovat verkostot ovat? - Arvoa luovat verkostot ovat erityisen tärkeitä asiakas/toimittajasuhteissa (vertikaalinen yhteistyö) - Focus on keskeisissä yrityksissä, jotka tuottavat arvoa loppuasiakkaalle • Mitkä ovat arvoa luovien verkostojen keskeiset tehtävät? 1) Luoda sellaista arvoa, joita kilpailijoilla ei ole ja / tai 2) sellaisten ydinkyvyyksien kehittäminen, jotka erottavat yrityksen kilpailijoista Yritysten välinen yhteistyö / Terhi Tuominen

13. Malli arvoa luovista verkostoista (Kothandaraman & Wilson, 2001; Pihkala, 2013) Suhteet Ylläpitää Vahvistaa Edistää Rajoittaa Ylivoimainen arvo asi- akkaalle Ydinkyvykkyydet Luoda Määritellä

14. Verkoston arvon analysoiminen (Peppard & Rylander, 2006) • Missä verkoston arvo sijaitsee ja kuinka arvo luodaan? • Vaihe1: Verkoston tavoitteiden määritteleminen • Verkoston keskeisin toimija määrittelee tavoitteet • Kattavan kokonaiskuvan muodostaminen siitä, missä verkoston arvo sijaitsee? • Vaihe 2: Verkoston osallistujien identifioiminen ja tunnistaminen • Ketkä toimijat vaikuttavat asiakkaan saamaan arvoon? • Verkoston tavoitteet vaikuttavat siihen, ketkä ovat näitä ”arvoon vaikuttavia” toimijoita verkostossa (esim. asiakkaat, hankkijat, lainsäätäjät

15. Verkoston arvon analysoiminen (Peppard & Rylander, 2006) • Vaihe 3: Verkoston toimijoiden arvodimensioiden määritteleminen • Minkälaista arvoa verkoston jäsenet haluavat? • Mikä on verkoston jäsenten arvoa luovat strategia tulevaisuudessa? • Mitkä asiat haittaavat arvon luomista verkostossa? (negatiivisten arvodimensioiden tunnistaminen, jotka heikentävät tai vähentävät arvoa verkoston jäsenelle • Mitä osapuolet saavat verkostosta? • Vaihe 4: Määrittele arvolinkit - Verkostolinkki on mikä tahansa linkki, joka vaikuttaa havaittuun arvodimensioihin ja/tai verkoston jäsenen käyttäytymiseen. Vaikutus voi olla suoraa tai epäsuoraa, positiivista tai negatiivista - Vaikuttaminen arvoverkostossa: 1) tavaroiden ja palveluiden vaihtaminen, 2) emotionaaliseen tunnesiteeseen perustuvat (esim. asiakkaat pitävät brandistä), 3) informaatio ja ideat sekä 4) vaikuttaminen ja valta (esim. regulatiivinen) • Vaihe 5: Analysoi ja muokkaa - Arvoverkostokartan muodostaminen: verkoston jäsenten roolit ja vaikutus arvon luomiseen, arvodimensiot, mitkä ovat mahdolliset haasteet? Yritysten välinen yhteistyö / Terhi Tuominen

16. Strateginen kumppanuus(Vesalainen, 2006) • Asiakas-toimittaja kumppanuuksissa vallitsee liiketoiminnallisissa yhteistyön osatekijöissä aina tietty epätasapaino (toinen osapuoli on asiakas ja toinen toimittaja) • Vasta kun kumppanuus muuttuu jointventure –tyyppiseksi ovat yhteistyökumppanit strategisessa mielessä täydellisesti ”samassa veneessä”. • Seuraavat kriteerit kuvaavat ”täydellistä strategista kumppanuutta”: • Yritysten erikoistuminen, ydinosaaminen ja toisiaan täydentävyys: • Toimittajan erikoistuminen • Toimittajan ydinosaaminen • Asiakkaiden tarpeiden sopivuus Yritysten välinen yhteistyö / Terhi Tuominen

17. Strateginen kumppanuus(Vesalainen, 2006) …strategisen kumppanuuden kriteerit: 2. Yhteiset strategiset tavoitteet ja niiden ohjausvoima: • Yhteinen visio ja visioprosessi • Osaamisen kehittäminen ja investoinnit • Liiketoiminnan asemoiminen markkina- ja kilpailutilanteessa 3. Arvon luominen ja win/win: • Toimittajan tuottama suhteellinen arvo • Voitonjakotyyppinen win/win • Kustannusperusteinen win/win Yritysten välinen yhteistyö / Terhi Tuominen

18. Strategisen kumppanuuden kehittä-minen (Vesalainen, 2006) • Kun kumppaneiden ydinosaaminen, strateginen luottamus ja strateginen tahto antavat mahdollisuuden fyysisen ja palveluvaihdannan kehittämiseen, nousee tätä kautta esiin tarve myös kasvavaan organisationaaliseen integraatioon. • Kumppanuussuhdetta on myös jatkuvasti ylläpidettävä (win/win-tila saattaa muuttua jos kokemukset suhteen hyödyllisyydestä eivät aina ole positiivisia) • Yritysten välisen kumppanuussuhde on aina tilannesidonnainen! • Kumppanuussuhteissa vallitsee organisationaalisen ja liiketoiminnallisen sidoksisuuden välillä jonkinlainen tasapainotilanne Yritysten välinen yhteistyö / Terhi Tuominen

19. Strategisen kumppanuuden kehittä-minen (Vesalainen, 2006) • Minkälainen on ”täydellinen” strateginen kumppanuussuhde? 1. Vaihdanta: Fyysinen vaihdanta samalla tasolla; logistiikkapalvelut kehittyvät 2. Strateginen sidos: Yhteinen strategiasuunnittelu kehittyy; yhteinen riskinotto kohoaa ja erityisesti win/win-periaate kehittyy 3. Rakenteellinen sidos: -Rajapinnat ylittävä työnteko kehittyy; mittausjärjestelmät kehittyvät 4. Sosiaalinen sidos: - Avoimuus, yhdessä oppiminen, kehittäminen ja sitoutuminen nousevat huippuunsa; näkemykset yhteisistä tavoitteista kirkastuvat; kulttuuri ja arvot samankaltaistuvat Yritysten välinen yhteistyö / Terhi Tuominen

20. Ryhmätehtävä: Bengtson & Kock (1999): Cooperation and competition in relationships between competitors in business networksJournal of Business & Industrial Marketing, vol .14, no 3: 178-194. • Mitkä ovat neljä eri yrityksen horisontaalista suhdetyyppiä, jotka kirjoittajat esittävät tutkimuksensa perusteella? • Mitkä ovat näiden horisontaalisten yrityssuhteiden ominaispiirteet? • Kuinka nämä eri suhdetyypit liittyvät verkoston johtamiseen? Yritysten välinen yhteistyö / Terhi Tuominen

21. KIITOS! Yritysten välinen yhteistyö / Terhi Tuominen