組織策略與專案篩選

組織策略與專案篩選 第二章

本章綱要 • 2.1 策略管理流程概觀 • 2.2 對於有效專案組合管理系統之需求 • 2.3 專案組合管理系統 • 2.4 應用篩選模型 • 2.5 管理組合系統

為什麼專案經理需要瞭解策略 • 為了要做出適當的決策與調整。 • 為了要能夠扮演好專案辯護者的角色。

策略管理流程概觀 • 策略管理 • 為組織提供未來方向的主題與焦點。 • 回應外部環境的變化－環境監控。 • 分派組織的稀有資源，以提升公司的競爭地位－針對新活動方案的內部回應。 • 需在使命、目標、目的、策略及執行之間建立強力的連結。

策略管理流程（續） • 策略管理流程的四個活動 • 檢視與定義組織使命。 • 設定長期目標與目的。 • 分析與制定策略，以達成目的。 • 透過專案來執行策略。

策略管理流程 圖 2.1

價格品質輕便程度選擇性功能性服務合作伙伴品牌策略整合創造價值長期股東價值財務構面生產力策略成長策略改善成本架構增加資產利用率擴張營收機會強化顧客價值顧客價值主張顧客構面關係形象產品/服務特性內部構面創新流程法規與社會流程營運管理流程顧客管理流程創造新產品與與服務的流程改善社區與環境的流程製造並運交產品與服務的流程強化顧客價值的流程創造連結創造齊備程度策略性工作族群策略性資訊科技組合組織變革時間表學習成長人力資本資訊資本組織資本技巧/訓練/知識文化/整合/領導/團隊系統/資訊庫/網路出自”STRATEGR MAPS策略地圖”P.98圖2-9

策略地圖&BSC展開後各項要素架構 策略議題策略目標衡量指標目標值行動方案預算出自”STRATEGR MAPS策略地圖”P.100圖2-10

衡量指標於四個構面的分配比重 • 收入淨額 • 毛利 • 費用下降率 • ROI • EVA • ….. 財務構面 40% 顧客構面 15~20% • 顧客滿意度 • 新客戶數 • 顧客延續率內部程序構面 25% • 效率 • 新產品開發數 • 品質學習成長構面 • 新技術導入 15~20% • 員工滿意度 • 員工留任率

平衡的意義 內部未來長期領先外部過去短期落後顧客流程學習成長財務

建立SWOT分析表

構面策略議題及目標指標行動方案整合性策略管理體系的架構藍圖策略形成系統重新思考策略形成 SWOT&五力分析策略學習與回饋系統高階策略管理會議策略因果 If Then 描述修正平衡計分卡策略具體行動化系統平衡計分卡差異分析前提假設測試分析結果 . 實施成效檢討 • 績效評估 • 激勵獎酬 • 因果關係假設測試策略執行系統訂出行動方案優先順序分配預算以執行策略行動方案日常營運流程

服務理念 服務理念弱勢(W) 弱勢(W) 強勢(S) 強勢(S) 追求卓越組織學習杜絕浪費流程創新追求卓越組織學習杜絕浪費流程創新 S1:主管穩定度高, 經驗充足, 管理制度標準化, 模式化,偏差度低 S2:市場反應及應變能力強 S3:教育訓練落實/專業能力提昇 S4:資料庫運用效率提昇 S5:週邊商品管控力強 S6:財務結構健全, 資金取得利息較低 S1:主管穩定度高, 經驗充足, 管理制度標準化, 模式化,偏差度低 S2:市場反應及應變能力強 S3:教育訓練落實/專業能力提昇 S4:資料庫運用效率提昇 S5:週邊商品管控力強 S6:財務結構健全, 資金取得利息較低 W1:顧客滿意度執行技巧較弱 W2:轄區分布廣，管理線過長，管理成本提高，客戶回廠不易 W3:業代流動率高, 客戶維繫度不足 W4:專業證照合格率低, 專業能力不足 W5:接待/值班人員立即接待度低 W1:顧客滿意度執行技巧較弱 W2:轄區分布廣，管理線過長，管理成本提高，客戶回廠不易 W3:業代流動率高, 客戶維繫度不足 W4:專業證照合格率低, 專業能力不足 W5:接待/值班人員立即接待度低機會(O) 機會(O) ACTION (SO把握強勢與機會創造業績) ACTION (SO把握強勢與機會創造業績) ACTION (WO利用機會排除弱勢) ACTION (WO利用機會排除弱勢) S6.01.03.O6: 建構新RVI硬體, 提昇公司形象, 提昇來店及回廠率! S3.S4.S5.O4.O5: 滿足客戶多變需求, 加強保有客戶維繫, 提昇公司營收 S1.S2.S3.O2: 培養各部門人才, 因應未來競爭 S3.S4.O3.O4:加強差異化行銷包裝及推展 S6.01.03.O6: 建構新RVI硬體, 提昇公司形象, 提昇來店及回廠率! S3.S4.S5.O4.O5: 滿足客戶多變需求, 加強保有客戶維繫, 提昇公司營收 S1.S2.S3.O2: 培養各部門人才, 因應未來競爭 S3.S4.O3.O4:加強差異化行銷包裝及推展 W1.O1.O2.O4.O6: 落實CS管控, 提昇服務品質, 提昇公司形象及贏取客戶認同度 W2.O1.O4.O5:加強競爭廠牌情報蒐集及策略聯盟 W3.W4.W5.O2:教育訓練落實及推展, 提昇專業能力 W1.O1.O2.O4.O6: 落實CS管控, 提昇服務品質, 提昇公司形象及贏取客戶認同度 W2.O1.O4.O5:加強競爭廠牌情報蒐集及策略聯盟 W3.W4.W5.O2:教育訓練落實及推展, 提昇專業能力 O1:轄區佔有率提昇, RVI導入形象提昇 O2:YL導入各階教育訓練輔導課程 O3:TOBE市場認同度增加 O4:感心服務卡及6510專案推動 O5:保險/分期供應商選擇性商品增加 O6:YNM CS及J.D.Power客戶滿意度提昇 O1:轄區佔有率提昇, RVI導入形象提昇 O2:YL導入各階教育訓練輔導課程 O3:TOBE市場認同度增加 O4:感心服務卡及6510專案推動 O5:保險/分期供應商選擇性商品增加 O6:YNM CS及J.D.Power客戶滿意度提昇威脅(T) 威脅(T) ACTION (ST用強勢來監控威脅) ACTION (ST用強勢來監控威脅) ACTION (WT用強勢機會排除弱勢威脅) ACTION (WT用強勢機會排除弱勢威脅) T1:競爭品牌價格戰激烈, 惡性競爭 T2:NISSAN無新車上市, 車款不齊 (轎式6人車款) T3:勞退新制,企業費用增加, 景氣持緩 T4:轄區客戶消費保守, 集客力弱 T5:私人服務廠遍佈, 低價侵蝕服務市場 T6:捷運施工交通黑暗期, 消費者延緩購車 T1:競爭品牌價格戰激烈, 惡性競爭 T2:NISSAN無新車上市, 車款不齊 (轎式6人車款) T3:勞退新制,企業費用增加, 景氣持緩 T4:轄區客戶消費保守, 集客力弱 T5:私人服務廠遍佈, 低價侵蝕服務市場 T6:捷運施工交通黑暗期, 消費者延緩購車 S1.S2.S3.T1.T2.T3:員工能力分級, 提升員工專業能力, 應對價格威脅 S3.S4.T4:落實顧客關係管理, 預防客訴發生, 提昇客戶滿意度 S1.S5.T1.T2.T3:強化週邊管理及增加週邊商品業績以降低價格競爭之傷害 S2.T4: 創新服務流程及商品行銷 S1.S2.S3.T1.T2.T3:員工能力分級, 提升員工專業能力, 應對價格威脅 S3.S4.T2:落實顧客關係管理, 預防客訴發生, 提昇客戶滿意度 S1.S5.T1.T2.T3:強化週邊管理及增加週邊商品業績以降低價格競爭之傷害 S2.T4: 創新服務流程及商品行銷 W1.W2.W4.W5.T1.T2.T3: 落實執行力三大核心策略強化執行力, 減少弱勢威脅 W2.T1.T2.T3: 知識移轉,成功個案分享 W3.W4.T1.T5: 員工滿意度提昇, 激勵士氣降低流動率, 培育人才 W1.W2.W4.W5.T1.T2.T3: 落實執行力三大核心策略強化執行力, 減少弱勢威脅 W2.T1.T2.T3: 知識移轉,成功個案分享 W3.W4.T1.T5: 員工滿意度提昇, 激勵士氣降低流動率, 培育人才（CRM管理） SWOT分析

SWOT主要策略

公司策略目標形成 內部流程顧客構面學習成長財務構面策略性議題提昇客戶滿意創造顧客、員工、股東價值創新流程強化執行力人力培育策略現有商品利潤維持差異化商品及流程 KM知識管理平台建立專業能力提昇策略性目標管理能力提昇創新服務商品利潤成長新RVI據點提昇公司形象強化執行力營收36億落實CS管控提昇客戶滿意度企劃能力提昇建構員工滿意的工作環境稅前淨利 2500萬加強策略聯盟營運管理卓越多元商品開發能力提昇

策略地圖展開及其因果關係範例

目的之特徵 SSpecific（明確的）為目的設定標的時應該要明確 MMeasurable（可衡量的）　建立行動衡量指標 A Assignable（可指派的）　　目的必須可以指派給某個人去完成 RRealistic（實際的）　　　說明在可用資源條件下什麼事可以真正被執行 T Time related（牽涉的時間）說明什麼時候目的可以達成（即工期）圖表 2.1

專案組合管理的問題 • 執行落差（Implementation Gap） • 高階管理者與實際執行策略的中階管理者之間缺乏對組織策略的瞭解與共識。 • 組織政治（Organization Politics） • 專案選擇端視倡導專案者誰較有權力和說服力而定。 • 資源衝突與多重任務 • 多重專案環境使得分享性的資源之間產生相依關係，因而導致專案必須開始、暫時停止、然後再重新開始。

專案組合管理的好處 • 建立專案篩選流程的紀律。 • 將專案篩選連結到策略。 • 透過一組一般性的篩選準則來進行專案計畫書的排序，而不是以政治或情緒為考量。 • 將資源配置給能對準組織策略方向的專案。 • 協調所有專案間的風險。 • 證明那些無法支援組織策略的毀滅型專案。 • 提高對專案目標的溝通與支持度。圖表 2.2

專案組合的類型 圖 2.2

專案組合管理系統 • 篩選準則 • 財務模型 • 償付、淨現值(NPV）、內部收益率(IRR) 。 • 非財務準則 • 對公司具有策略重要性的專案。 • 多準則評分模型 • 使用多個加權後的篩選準則來評估專案提案。

財務模型 • 償付模型 • 衡量回收專案投資成本所需的時間。 • 償付時間愈短愈好。 • 強調現金流量這個商業上非常重要的因素。 • 主要限制 • 忽略金錢的時間價值。 • 假設投資期間內的現金流量固定（而且沒有超出）。 • 不考慮獲利能力。

財務模型(續) • 淨現值模型 • 利用管理單位的最小期望報酬率，也就是貼現率(discount rate)來計算所有淨現金流入。 • 正的NPV:表示這個專案能夠符合最小期望報酬率，未來適合將它列入考慮。 • 負的NPV：這個專案將會被否決。

分別利用淨現值法與償付法來比較兩個專案 圖表 2.3

練習題 • X公司於其經營策略目標中，要在北桃園區域開展一家量販店，目前高階管理選定2廠址，二廠預估的成本收益如下，該公司的最低吸引報酬率為20%，請問需選擇哪一專案: • A 廠建設費約8000萬，土地租金每年300萬，可承租6年，預估興建1年後可開始營運，每年可營收約5000萬，每年的營運成本約1000萬 • B 廠建設費約12000萬，土地租金每年500萬，可承租10年，預估興建1年後可開始營運，每年可營收約6000萬，每年的營運成本約1500萬

非財務準則 • 為了獲取較大的市場占有率。 • 為了讓競爭對手難以進入市場。 • 為了發展一種促銷產品。 • 為了發展要用在下一代產品中的核心技術。 • 為了降低對不可靠之供應商的依賴。 • 為了防止政府干預與規範。

檢核清單模型 • 策略／校準：這個專案可與組織的哪一個特定策略配合？ • 驅力：這個專案解決了哪一個商業問題？ • 成功定律：我們要如何衡量成功與否？ • 贊助者：誰是這個專案的贊助者？ • 風險：如果不進行這個專案，會有什麼影響？ • 風險：這個專案會對組織造成什麼風險？

檢核清單模型(續) • 利益、價值、投資報酬率：這個專案對組織的價值是什麼？ • 組織文化：針對這類專案，組織文化能夠配合嗎？ • 方法（取向）：組織該自建或購買？ • 培訓／資源：需要進行員工培訓嗎？ • 財務：這個專案的估計成本是多少？ • 組合：這個專案將如何與現存的專案互動？

專案篩選矩陣 圖2.3

應用篩選模型 • 專案分類 • 判斷策略性或操作型專案與組織策略間的適配程度。 • 篩選模型 • 應用加權計分模型可讓專案與組織的策略目標更緊密配合。 • 揮霍資源的專案數量會減少。 • 協助為專案定義適切的目標。 • 幫助所有參與者瞭解專案是如何及為什麼被選出來。

專案計畫書 • 專案計畫書的來源與徵求 • 組織內部。 • 發出邀標書給外部資源(承包商或進駐廠) 。 • 專案選擇與計畫書評等 • 排定優先權意味著紀律、可說明性、責任、限制、彈性減少及權力的損失。

主專案計畫書 圖 2.4A

風險分析 圖 2.4B

專案篩選流程 圖 2.5

優先權分析 圖 2.6

管理組合系統 • 高階管理者輸入 • 須提供建立篩選準則的指導，以使這些準則能與組織策略強力地連結。 • 須決定希望如何在不同類型的專案間協調組織的可用資源（人力與資本）。 • 排定優先權的責任 • 發布每個專案的優先權。 • 確保流程公開、避免權力政治的干預。 • 重新診斷組織的目標與優先權。 • 評估進行中專案的目前狀態。

專案組合矩陣 圖 2.7

專案組合矩陣的構面 • 生計型(Bread and butter)專案 • 牽涉改進現有產品與服務。 • 傑出型(Pearls)專案 • 利用被證實的科技發展而產生的革命性商務提升。 • 沉默型(Oysters)專案 • 挾帶有高度商業利益的技術突破。 • 累贅型(White elephants)專案 • 一度讓人覺得有前途，但後來卻不再可行的專案。

關鍵詞彙 • 執行落差　implementation gap • 優先權團隊　priority team • 策略管理流程　strategic management process • 淨現值　net present value • 專案組合　project portfolio • 組織政治　organizational politics • 專案篩選矩陣　project screening matrix • 償付　payback • 聖牛　sacred cow • 優先權系統　priority system

組織策略與 專案篩選