商業智慧系統之建置 - 花仙子公司第七組

商業智慧系統之建置-花仙子公司第七組 指導老師:汪美香 49990096 王少甫(組長) 49990099 曾聖俊 49990121 林家宏 49990081 陳昭宏 49990138 甘育菁 49990027 陳冠樺

公司與組織結構簡介 一、公司基本資料花仙子股份有限公司是國內家庭日用化學產業領導製造商，主要產品包括芳香除臭、除濕、驅塵潔淨及清潔用品四個系列，始終以「提昇生活品質，創造便利生活」為公司不斷努力的方向及理念，並以成為亞太地區領導者作為公司願景，持續改良既有商品。

二、產業結構 花仙子公司的供應鏈結構

三、組織分工 花仙子既有組織架構圖

四、流程運作 花仙子公司的流程屬於標準的價值鏈類型，主要營運活動包括採購、生產、配送與銷售。每年年底，行銷部依據各產品的歷史銷售紀錄及公司鎖定新年度得銷售目標，擬定下一年的年度銷售計畫，再由業務部依據年度銷售計畫擬定每季與每月銷售計畫。每月月底，業務部會提出下一季的滾動銷售預測，交給台灣、廈門以及泰國分公司等各地的生產單位，讓這些生據以排定採購計畫，進行採購。另外，花仙子公司每兩週召開一次產銷協調會議，透過這個會產單位會種各地銷售預測後，排定各廠區的生產計劃，並預估原物料的採購需求，採購部門將議，生產與業務單位會檢討商品、物料庫存狀態及銷售狀況，討論如何處理生產過剩品項的庫存，同時確認是否需要追加生產一些庫存不足以因應顧客需求的產品，採購品項的進度是否也要調整等問題。

產業環境與公司現況 一、產業環境花仙子企業早期以芳香劑、除濕劑、除塵拭紙系列為主，2003年併入台灣潔氏旗下清潔用品品牌，而正式跨入清潔劑市場領域，業績因此扶搖直上，2005年達到高峰(新台幣8.71億元)，而後受到國際大廠品牌及本土廠商之低價競爭，造成品牌忠誠度不高，營收開始年年衰退，因此2007年8月與美國康寧餐具公司簽約，取得台灣餐具銷售代理權，期以擴大企業版圖，增加企業競爭力。

二、產業SWOT分析

三、產業五力分析 ●新進入者威脅－已有一些較知名的品牌、功能同性質高。例如：台塑生醫科技、台灣妙管家、台灣新日化 ●供應商議價能力－業者可藉由物料成本、款式來賺取利潤，因相關業者較多，供應商議價能力較低。 ●現有競爭者的競爭－已有較多的產業競爭者，其產品差異化不大，競爭力取決於使用起來適不適當與價格合不合理。例如：台灣資生堂、寶僑家品、花王(台灣) ●客戶議價能力－消費者如大量訂購可獲得的優惠與利潤之斟酌，及市場可選擇產品多且同性質高，轉換成本低。 ●替代品的威脅－現今奈米科技的突破可用於塗料用品，具有防髒污、清潔作用對傳統清潔用品會有相當衝擊

四、公司現況 1.爭執不斷的產銷協調會議因業績不如預期，每次開立的產銷協調會議，變成互推責任，耗時且未能解決問題。 2.低迷的運籌績效產銷協調會議是公司主管據以瞭解並解進協同運作所產生之問題，並據各部門彙報而進行運籌決策的依據，但決策成效不彰。 3.人治績效考核公司沒有適當地將運籌績效問題反映在員工與部門的績效考核，導致責任歸屬有所爭執。

公司變革 一、變革動力 2005年7月得知經濟部提供經費以鼓勵台灣跨國企業在台設置營運部後，想藉由此機會重整公司的組織架構。二、變革規劃 1.重整公司的組織架構和管理制度 2.建置營運總部來統合管理分散各地的銷售、生產與採購活動，並協調各地的產銷活動 3.重新規劃現行的部門分工 4.重新建置資訊應用系統

重整組織結構 一、目標在提升公司整體績效的前提下，協調各部門排定銷售計畫與目標、分配各地生產訂單，以及統一採購關鍵原物料以降低採購成本等二、設置四個中心級單位 • 供應中心：包含生產處、統購處及品管處。 • 營銷中心：包含行銷處、台灣業務處及海外業務處。 • 管理中心：包含人事部門、財務部門及資訊部門等。 • 研發中心：負責新產品的研發。

• 重整前的組織圖：

• 重整後的組織圖：

發展部門績效指標 一、目標讓分散在各地的部門主管了解花仙子公司所推動的組織結構重整，也認識營運總部架構下各部門之間的關聯與互動。二、舉辦策略地圖工作坊舉辦策略地圖工作坊，全公司主任級以上的主管都參與工作坊，一起討論而決定花仙子的主要策略與衡量花仙子整體績效的關鍵指標。三、策略地圖工作坊助益 • 參與策略地圖工作坊前：並不清楚參加工作坊的目的，只知跟績效指標相關，卻並不了解工作坊要進行的實質內容。 • 參與策略地圖工作坊後：各部門主管除了認識公司在建置營運後的主要策略、行動和相關衡量指標外，也開始試著連結自己所屬部門的績效，營運總部的策略與績效間的關聯性。

策略地圖工作坊後的績效指標

建置商業智慧系統 一、目標 •策略地圖的推動 •產廠區、生產產品與原物料供應狀況

二、商業智慧系統導入的過程

三、建置商業智慧系統失敗 •雖然對於新組織結構做了大約的規畫，但對於台灣的營運總部的花仙子人員來說，工作任務並無明顯的調整或改變，反而產生出各部門工作職掌混淆的問題。 •BW模組雖然可以確實快速產生報表，但對於各部門主管來說，除了一些例行性的報表外，他們很難決定究竟有哪些適用於營運總部所需要的管理報表，而且在定義管報時，各部門對各指標的計算公式也有著相當大的歧見看法差異。 •當初在做策略地圖的時候太過於理想化，大多沒有根據實際數據及相關限制條件就設定了部門目標，導致目標的設定與公式很不明確。 •有了BW模組之後，各部門主管依自己的需要，要求資訊部門提供報表資料，在產銷協調會議上，每個部門主管會依照報表資料來堅持自己的理由與對策，但在每個人的堅持中存在著許多的模糊地帶。 •導入BW模組後，未使得產銷協調的運作更有效率及效益，仍爭執不斷，意味著採購、生產與配銷運籌上的運作依然存有問題。

GLPM專案導入 一、GLPM專案導入前問題 • 任務不清 • 讓人失望的BW模組 • 持續低迷的運籌績效二、GLPM專案與關鍵績效指標模組的導入 1.GLPM專案，重新發展運籌績效系統花仙子公司委託當初主持策略地圖工作坊的王顧問來協助公司來建立更完整的公司整體的績效系統，並發展商業智慧系統的雛型，而導入全球運籌績效管理計畫(Global Logistics Performance Management, GLPM)。

2. 關鍵績效指標模組(KPIs模組) 王顧問認為花先子之前用的BW組模只能提供管理報表，但無法協助主管找出問題的根源和協助績效異常的分析與處理，但這並不是所謂的商業智慧系統，所以導入了本土電腦公司所開發的"關鍵績效指標模組"，原因是因為容易開發與使用。專案小組將GLPM計畫之前完成的指標分析結果，輸入到KPIs模組所要求的基本資料中，包含:(1)組織結構 (2)各個KPIs的基本資料(3)各個KPIs之間的關聯性(4)每個使用者的權責KPIs。

採智科技的KPIs模組畫面

GLPM專案導入成功 •因為各部門的參與，對跨部門事項會比較了解，所以各部門間的溝通有明顯變好 ----- 生產處主管 •GLPM計畫讓各部門都能更了解其他部門的運作，也因為跨部門的溝通讓彼此更了解之間的關係 ----- 業務處主管 •必須實際操作過後才會了解，然後再慢慢的去磨合-----財務部主管 •了解到自己的責任後，各部門會定期的互相協助處理，而大家也會逐漸的了解與確認指標的權責歸屬 ----- 總經理特助 •總結成果：各部門間因為透過GLPM專案而互相了解，確認彼此間的相互關係以及責任問題，進而去加強改進。

結論

問題與討論 1.兩次ERP導入之間，是否造成員工們的反彈﹖ 導入第一次ERP後，因為組織績效重整，但是內部的工作任務混淆仍未解決，加上導入後的工作任務，讓原本的工作量多出一倍，所以員工們不滿意ERP的導入 2.為何GLPM導入專案後，人事部門主管無法勝任﹖如何解決? 各部門認為說KPI在專案建立的過程中比較偏向於人事與績效方面，所以都覺得應該由負責該方面的人事部門來處理，但站在人事主管的立場，他覺得那不是他該負責的，而且這樣也會增加額外的工作，所以才會導致於说每一任的人事主管都任期不久，我們覺得可以讓當初負責專案的小組組成一個部門來專門管理與持續改善專案的部門。

3.導入專案後，如何解決多餘的人力資源? 還沒導入專案前因為組織重組造成任務分配不清楚和職務混淆，可能同時業務處跟財務處都有作帳的員工，但因為後來專案的導入有明確規定了他們各自需要的任務，像是業務處專門跑業務跟收款而財務處專門管帳，而多出來的人力資源可能就看其他部門是否有缺的職務，不然就只能裁員了。

參考文獻 1.台灣產業教學個案集: http://www.credit.com.tw/newweb/industrial/index.cfm?root=main0709.htm。 2.維基百科: http://zh.wikipedia.org/zh-tw/Wikipedia。 3.採智科技 BI商業智慧專頁: https://www.facebook.com/pages/%E6%8E%A1%E6%99%BA%E7%A7%91%E6%8A%80-BI-%E5%95%86%E6%A5%AD%E6%99%BA%E6%85%A7%E5%B0%88%E9%A0%81/203887593029501。

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