بررسي نظامهاي ارزيابي و ارائه مدل پيشنهادي ارزيابي در سطح شركت

1. بررسي نظامهاي ارزيابي و ارائه مدل پيشنهادي ارزيابي در سطح شركت تهيه و تنظيم: دفتر كيفيت و تحقيقات مهر 1387

2. تفاوت كشورهاي موفق و ناموفق، تفاوت قدمت آنها نيست؟ • كشور مصر بيش از 3000 سال تاريخ مكتوب دارد و فقير است! • اما كشورهاي جديدي مانند كانادا، نيوزيلند، استرالياكه 150 سال پيش وضعيت قابل توجهي نداشتند اكنون كشورهايي توسعه‌يافته و ثروتمند هستند.

3. تفاوت كشورهاي موفق و ناموفق در ميزان منابع طبيعي قابل استحصال آنها هم نيست؟ • ژاپن كشوري است كه سرزمين بسيار محدودي دارد كه 80 درصد آن كوه‌هايي است كه مناسب كشاورزي و دامداري نيست اما دومين اقتصاد قدرتمند جهان پس از آمريكا را دارد. اين كشور مانند يك كارخانه پهناور و شناوري مي‌باشد كه مواد خام را از همه جهان وارد كرده و به صورت محصولات پيشرفته صادر مي‌كند. • سويس كشوري كه اصلاً كاكائو در آن به عمل نمي‌آيد اما بهترين شكلات‌هاي جهان را توليد و صادر مي‌كند. در سرزمينكوچك و سرد سويس كه تنها در چهار ماه سال مي‌توان كشاورزي و دامداري انجام داد، بهترين لبنيات (پنير) دنيا توليد مي‌شود. • سويس كشوري است كه به امنيت، نظم و سختكوشي مشهور است و به همين خاطر به گاوصندوق دنيا مشهور شده‌است (بانك‌هاي سويس).

4. علت موفق و ناموفق بودن كشورها، صرفا در نظام ارزيابي عملكرد آنها نيز خلاصه نمي شود؟ چرا كه ارزيابي عملكرد يك موضوع جديدي نيست همه كشورهايي كه عنوان شد هركدام به نحوي برخوردار از سيستم ارزيابي عملكرد بوده اند اما نتيجه مشابهي نداشته است!

5. آخرين بار تبرتان را چه زماني تيز كرديد؟

6. تجربه كشور هاي موفق نشان مي دهد: تعيين اهداف استراتژيك عملكرد، سنجش عملكرد، جمع آوري و آناليز داده هاي عملكرد و بكارگيري اين داده ها،در جهت بهبود عملكرد سازمان/كشور با رويكردي سيستماتيك يك اصل بسيار مهمي در جهت موفقيت سازمانها و كشورهاست و اين همانمديريت عملكرددر سطح خرد و كلان است.

7. آشنايي با برخي مدلها و شيوه هاي ارزيابي عملكرد

8. مدل كارت امتياز متوازنBSC "كاپلان" و "نــــــورتون" انديشه ارزيابي متوازن را اولين بار سال 1992 ميلادي در مجــــله Harvard Business Review مطرح كردند. عدم كفايت معيارهاي "مالي" براي سنجش عملكرد ، شركت ها را بر آن داشت كه ساير فعاليت هاي خود مانند "ارتباط با مشتري" ، "نوآوري در فرآيندها" و "آموزش كاركنان" را نيز ارزيابي نمايند و براي سنجش عملكرد آنها معيارهاي ديگري را به معيارهاي مالي بيفزايند.

9. مفهوم BSC •چشم انداز آينده شركت هسته اصلي فعاليت هاي BSC است . BSC •رسالت و استراتژي را به اهداف و معيارها ترجمه مي كند. • بايد بر اين نكته تاكيد نمود كه BSC صرفاً در نقش يك سيستم كنترلي نيست و معيارهاي آن نيز فقط براي توصيف عملكرد گذشته به كار نمي روند، بلكه اين معيارها ابزاري براي تبيين و انتقال استراتژي سازمان خواهند بود . •BSC تعيين مي كند كه سازمان ها اكنون در كجاي مسير قرار دارند و چگونه مي توانند با چالش هاي آينده روبرو شوند. استقرار نظام هاي نوين مديريتي رفيع زاده 15/6/86

10. مؤلفه هاي اصلي BSC كارت امتيازي متوازن 27 شيوه مديريت استراتژيك را در قالب پنج مؤلفه كلي زير تبيين مي كند. 1- انجام تغيير از طريق راهبري اجرايي 2- تبديل استراتژي به واژهاي عملياتي 3- تنظيم كردن سازمان بر مبناي استراتژي 4- ايجاد انگيزه براي تنظيم استراتژي در تمام مشاغل 5- تبعيت از استراتژي‌هاي تنظيم شده به عنوان يك فرآيند مستمر

11. وجه مالي براي موفقيت مالي به چه نتايجي بايد دست يافت هدف هاي كمي اقدامات عملي هدف معيار وجه مشتريان وجه فرايندهاي داخلي براي كسب رضايت مشتريان و صاحبان سهام خود، چه فرآيندهاي داخلي بايد اصلاح شود. براي دستيابي به آرمان خود،‌چه ارتباطي بايد با مشتريان خود داشته باشيم. چشم انداز و استراتژي هدف هاي كمي هدف هاي كمي اقدامات عملي اقدامات عملي هدف هدف معيار معيار براي دستيابي به آرمان خود، چگونه بايد قابليت هاي خود را اصلاح كرد و تغيير داد. وجه يادگيري و رشد هدف هاي كمي اقدامات عملي هدف معيار وجوه مدل BSC استقرار نظام هاي نوين مديريتي رفيع زاده 15/6/86

12. روش انجام ارزيابي متوازن • تعيين اندازه سازمان • تجزيه و تحليل موقعيت سازمان • تثبيت چشم انداز • تعيين استراتژيهاي سازمان • . تعيين وجه هاي مناسب براي شركت • تدوين اهداف استراتژيك براي جنبه هاي تعيين شده • تعيين عوامل حياتي موفقيت • ايجاد مجموعه اي از معيارهاي متوازن براي دستيابي به اهداف • تعيين روابط علت و معلولي مابين معيارها • تعيين حد نصاب ها براي معيارها • گردآوري و تحليل داده ها • بازنگري معيارها

13. مدل بنياد اروپايي مديريت كيفيت (EFQM) چارچوب مدل برتري EFQM بر پايه نه حوزه ايجاد شده است. پنج حوزه از آنها، گروه توانمندسازها را تشكيل مي دهند و بيان كننده نوع فعاليت‌هاي سازمان و چگونگي انجام آنها هستند و چهار حوزه باقيمانده گروه نتايج را تشكيل مي دهند و خواسته هايي را مشخص مي كنند كه سازمان بايد با اجراي توانمندسازها به آنها دست يابد.

14. حوزه هاي نه گانه بررسي سازمان حوزه هاي نتايج حوزه هاي توانمندسازها نتايج منابع انساني براي كاركنان فرآيندها، رهبري نتايج نتايج و خط مشي و راهبرد ساختار عملكردهاي براي مشتري فرهنگ سازماني و كليدي سيستم ها منابع و نتايج زنجيره تامين براي جامعه مسير بررسي سازمان

15. منطق RADAR • در قلب مدل EFQM منطقي وجود دارد به نام RADAR كه از چهار عنصر زير و با استفاده از حروف اول نام هر يك تشكيل شده است: • نتايجResults • رويكردApproach • استقرارDeployment • ارزيابي و بازنگريAssessment and Review

16. مدل كاهش استراتژيك هزينه ها و بهبود عملكرد (SCR&PI) كاهش استراتژيك هزينه‌ها و بهبود عملكرد عبارت است از جريان شناسايي حوزه‌هاي ناكارا و نيازمند بهبود در يك سازمان و سپس حذف عدم كارايي ها، حذف ضايعات و بهبود همه جانبه در عمليات و زنجيره ايجاد ارزش سازمان. كاهش استراتژيك هزينه‌ها، رويكردي است كه مديريت موسسات را قادر مي سازد تا از منابع در اختيار در جهت نيل به اهداف خود استفاده بهينه نمايد. استراتژيكاهش هزينه‌ها نيز به مفهوم هدف دار بودن‌، موثر بودن و بلند مدت بودن فعاليت هاي كاهش هزينه و بهبود عملكرد است.

17. مزاياي كاهش استراتژيك هزينه ها و بهبود عملكرد -افزايش ميزان درآمد و كاهش در هزينه ها و به تبع آن بهبود سودآوري -استفاده بهينه از منابع از طريق كاهش زمان گردش منابع و گردش بهتر موجودي ها -انعطاف پذيري بيشتر در قيمت گذاري -بهبود در خدمات قابل ارائه به مشتري و بهبود سهم بازار -مشاركت فعال كاركنان در امر كاهش هزينه ها -نهادينه شدن سيستم نظارت بر هزينه ها و كوشش مستمر و استراتژيك براي كاهش آن در موسسه

18. مدل مفهومي كاهش استراتژيك هزينه ها و بهبود عملكرد كاهش هزينه ها مديريت زنجيره تامين كاهش استراتژيك هزينه ها و بهبود عملكرد SCR & PI ممميزي مديريت و عمليات ساختار سازماني - سيستمها و فرآيندها - استراتژي فناوري اطلاعات

19. مدل برتري سازماني(CED) برتري سازماني به معناي برخورداري از قدرت رقابت، توانايي حل مشكلات عملياتي، قدرت رهبري، نوآوري و داشتن مسئوليت اجتماعي است. بطور خلاصه يك مؤسسه برتر مؤسسه‌اي سودآور است كه سودآوري آن تداوم داشته باشد.

20. مدل CED در موارد زير كاربرد دارد : • مطالعه پويايي كسب و كار • افزايش آگاهي نسبت به امكانات بهبود و تمركز كوشش ها بر فرصت ها و رفع موانع سازماني. • كمك به مديران در وزن دهي و ارزيابي نقاط ضعف سازمان و اولويت گذاري حياتي ترين مسايل براي تقويت نقاط قوت موسسه. • كمك به گروه ها و تيم هاي رده بالا براي شناسايي موانع سازماني موجود در راه نيل به برتري سازماني و ايجاد تعهد نسبت به رفع آنها. • ايجاد مبناي بازنگري هاي سالانه موسسه. • پيش بيني و احتراز از مشكلات پيش روي سرمايه گذاري در كسب و كارهاي جديد. • تسهيل يكپارچگي بين موسسه‌ها در هنگام ادغام يا خريد مالكيت.

21. مدل ارزيابي ساليانه شركتهاي توزيع اين مدل تا سال 1382 توسط شركت توانير در سطح شركتهاي توزيع انجام ميگرفت اساس اين مدل بر مبناي شاخصهاي از پيش تعيين شده و به نوعي مرتبط با ساختار سازماني شركتهاي توزيع بود.

22. ارزيابی تطبيقي مدلهای ارزيابی

23. ارزيابی تطبيقي مدلهای ارزيابی

24. ارزيابی تطبيقي مدلهای ارزيابی

25. ارزيابی تطبيقي مدلهای ارزيابی

26. ارزيابی تطبيقي مدلهای ارزيابی

27. مدل پيشنهادي (بخشي – فرآيندي)

28. در اين مدل نگرش ارزيابي براساس فعاليتهاي بخشهاي شركت با رويكرد فرآِيندي است بدين صورت كه براي هر فعاليت ، زير فرايند يك يا چند شاخص تعيين و در نهايت هر فرآيند توسط يك يا چند شاخص مورد ارزيابي قرار ميگيرد .و در مجموع شاخصهاي كلان شركت تدوين و اين امكان وجود دارد كه كليه شاخصها در يك مجموعه داشبورد ارائه و مورد پايش قرار گيرد.

29. ارزيابي شاخصهاي عمليات در زير فرآيندها فرآيند زير فرآيند زير فرآيند زير فرآيند عمليات عمليات عمليات

30. ارزيابي شاخصهاي زير فرآيندها در فرآيندها فرآيند زير فرآيند زير فرآيند زير فرآيند عمليات عمليات عمليات

31. ارزيابي شاخصهاي فرآيندها فرآيند زير فرآيند زير فرآيند زير فرآيند عمليات عمليات عمليات

32. ساختارفرآيندي فرايندهاي مديريتي فرايندهاي تخصصي فرايندهاي پشتيباني فرايندهاي عملياتي

33. فرآيندهاي سازمان

34. فرآيند زير فرآيند زير فرآيند عمليات عمليات عمليات زير فرآيند

35. ارزيابي ساختاري فرآيندها فرايندهاي مديريتي فرايندهاي تخصصي فرايندهاي پشتيباني فرايندهاي عملياتي

36. با تشكر از توجه شما