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王 华

探索医院核心管理的智慧. 王 华. 观念变－行为变－命运变. 1. 经营哲学与 核心价值观. 6. 核心人力资源管理与 绩效管理. 2. 班长与班子. 核心理念. 5. 信息化与 现代管理手段. 3. 临床学科与核心医疗技术. 4. 落实力与 优质服务. 您能贡献什么？. 高层管理者 中层管理者 医务工作者. Why. What. How. 辨析：知识不对称 提升：管理的效能 追求：创新与卓越. “ 管理的根本就是让知识具有生产力。 ” —— Peter Drucker. 卫生保健系统 复杂性. 涉及任务的多样性

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Presentation Transcript

  1. 探索医院核心管理的智慧 王 华 观念变－行为变－命运变

  2. 1.经营哲学与 核心价值观 6.核心人力资源管理与绩效管理 2.班长与班子 核心理念 5.信息化与现代管理手段 3.临床学科与核心医疗技术 4.落实力与 优质服务

  3. 您能贡献什么？ • 高层管理者 • 中层管理者 • 医务工作者

  4. Why What How

  5. 辨析：知识不对称 • 提升：管理的效能 • 追求：创新与卓越

  6. “管理的根本就是让知识具有生产力。” ——Peter Drucker

  7. 卫生保健系统复杂性 • 涉及任务的多样性 • 卫生保健服务者之间的相互依赖 • 患者、临床医师和其他医务人员的多样性 • 患者、患者照顾者、卫生保健服务者、辅助人员、管理人员、家属及社区成员间存在的大量关系 • 患者的脆弱性 • 临床环境物理布局的多样性 • 规范的多样性或缺乏规范 • 新技术的执行 • 照顾途径及涉及机构的多样性 • 卫生专业人员的专业化提高-专业化使得患者治疗和范围的范围更广，同时出现问题，发生错误的机会也增加了

  8. 医院管理要正视的三个问题 • 我们是否得到了应有的尊敬与尊重？ • 我们是否获取了能作出贡献的东西 ——教育、训练、鼓励和支持？ • 人们是否注意到我们的努力?

  9. 现代医院定义 • “由现代设施装备，具有良好的就医环境，体现现代医学发展特点，以医务专业人员的集体协作，为特定的人群（就诊者）或公众提供及时、有效、正确、安全、经济的诊疗和护理服务的医疗机构。”

  10. 成功的医院管理Vs.不成功的医院管理

  11. ○ ○ ○ ● ● ● ○ ○ ○ ● ● ○ ○ ○ ● ● ○ ○ ○ ● ● 知识不对称性

  12. ○ ○ ○ ○ ● ● ● ● ● ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 知识不对称性运用

  13. 80/20原则 or 不对称原则 • 犹太人帕累托 • 用了6年的时间研发，又称“帕累托定律” • “80/20原则”or“不对称原则” • 是指80%的结果是由20%少数的人/事情/资源带来的 • 关注“关键的核心” • 即将80%时间、财力、物力投放在20%事情上

  14. 80% 20% 20% 80% 80% 20% 时间、精力 人/事 结果 80/20原则 or 不对称原则 IHMR • 之所以称为“不对称原则”是因为其间有两次不对称： • 第一次不对称，多数的结果是少数的人/事情/资源带来的 • 第二次不对称，多数的精力是放在少数的人/事情/资源中的

  15. 核心管理要明晰： 成功观？

  16. 管理者Vs.非管理者 力量 思维 工具

  17. 医疗品质的关键点 • 门诊医疗工作 • 危重病人医疗 • 危重病人护理 • 围手术期医疗

  18. 医院核心管理的三块基石 • 管理体系 • 信息手段 • 绩效方案

  19. 管理的有效性决定了组织的有效性 经营效益 绩效 医院组织需要关注四个方面 氛围 （组织与个人状态） 人员 （技能,素质,人才需求)

  20. 业 绩 培 训 “两张皮”现象分析

  21. 人 物 事

  22. 态度—能力—行动

  23. 观念变 行为变 命运变

  24. 辨析：知识不对称 • 提升：管理的效能 • 追求：创新与卓越

  25. 1.经营哲学与 核心价值观 6.核心人力资源管理与绩效管理 2.班长与班子 核心理念 5. 3. 4.

  26. 领导三要素 • 领 导 者：认识我是谁？ • 战 略：把握差异化！ • 人力资源：占领制高点！

  27. 基 本 概 念 • 领导者(Governor; Supervisor):是被选出来填充组织内特定职位的人 • 标识：他们就是组织中那些有下属的人 • 与非领导者的主要区别：对自己的工作结果负责外，他们还要对组织或团队，包括他人的工作结果负责

  28. 中坚干部在医院管理中的作用 • 承上 • 承担职责 • 达成医院战略目标 • 执行上级的指示 • 启下 • 做好科室及护理单元管理 • 带领团队成员达成任务 • 使各项资源充分有效发挥 • 平行间 • 协调 • 公关

  29. “知识工作者”工作性质与特征 • 喜自主，能自治 • 知识工作可藉系统化的观察了解细节 • 认定事物的理性与逻辑 • “承诺”——不只是结果公平，程序也要公平 • 珍视知识，不轻易分享

  30. 领导力定义 动员别人想要为共享的理想而奋斗的艺术。

  31. 卓越领导者5大行为特征 • 以身作则 （Model the way） • 共启愿景 （Inspire a shared vision） • 挑战现状 （Challenge the process） • 使众人行 （Enable others to act） • 激励人心 （Encourage the heart）

  32. 努力学习，感悟和提高领导与管理的艺术与水平努力学习，感悟和提高领导与管理的艺术与水平 √ 定 位 决 策 用 人

  33. 角色定位 • 院　 长 ：敢于超出自己的资源去开拓事业 • 科 主 任 ：充分利用现有资源发挥最大效用 • 专业员工：独立出色完成特定的专业工作

  34. 副职领导者正确的角色定位 • 把握好“主位”：做好分管的工作 • 履行好“辅位”：尽到自已的本分 尊重—维护 支持—配合 • 行使好“副位”：整体观念-离心力-向心力

  35. 例：第六章 医院管理 一、依法执业 二、明确管理职责与决策执行机制，实行管理问责制 三、依据医院的功能任务，确定医院的发展目标和中 长期发展规划 ……

  36. 有效决策的五大要素 • 问题界定 • 边界条件 • 替代可行方案 • 采取行动 • 反馈机制

  37. 医疗服务人本位关怀亟待改进 IHMR Beneficence 有效/有益 Non Maleficence 安全/无害 Social/Individual Justice 社会/个人公平 Therapeutic Option 医疗决策 Autonomy 患者意愿/自主 Judgment of what is right to do on the “Balance of Probabilities” 权衡利弊，判断医疗决策是否正确合理 最佳决策 原则体现：1、规矩原则 2、证据原则 3、人本位原则

  38. 如何管理“能人”？

  39. 如何让下属能尽快“独当一面”？

  40. 管理要让一线员工运用资源 • 让想干事的人有机会 • 能干事的人有平台 • 干成事的人有地位

  41. 国际理论界——两点共识 • 领导力是活动，不是职位 • 领导力是变革，不是管理

  42. 领导的价值体现 • 引领方向 • 推动发展 • 提携后学

  43. 辨析：知识不对称 • 提升：管理的效能 • 追求：创新与卓越

  44. 1. 6. 2. 核心理念 5.信息化与现代管理手段 3.临床学科与核心医疗技术 4.落实力与 优质服务

  45. 结果三要素 • 结果管理：只对绩效负责！ • 过程管理：把握环节质量！ • 知识管理：要核心竞争力！

  46. 策略一：管理目标务求清晰化

  47. 例：学科建设主要内容 • 凝炼方向目标 • 添置基本设施 • 组建学科团队 • 引领员工成长 • 开发技术项目 • 拓展医疗市场 • 落实学科管理 • ……

  48. 医院组织的管理内容 • 计划管理： • 流程管理： • 组织管理： • 战略管理： • 文化管理：

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