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Presentation Transcript
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IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS: UM NEGÓCIO ARRISCADO

Não há nada mais complexo, complicado e arriscado do que implantar um novo sistema de informação na empresa. O processo é análogo à substituição das turbinas de um avião, em pleno vôo: a troca dos sistemas, ou a introdução de um novo, é feita em paralelo com o funcionamento da empresa, que não pode parar para que as mudanças sejam efetuadas.

A complexidade decorre do envolvimento de pessoas, cargos, empregos, salários, jogos de poder etc.

De fato, pesquisas indicam que apenas 15% a 20% dos sistemas em implantação chegam até o final. O restante, causa grandes prejuizos para a empresa, e acabam sendo abandonados.

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA EXECUTIVOS

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AS ETAPAS DO PROCESSO
  • Tudo começa com a percepção de que algo não está funcionando bem, ou então de que algo novo precisa ser instalado. Pode ser o processamento de um pedido que está demorado demais, levando à perda de clientes, ou a Internet que chegou, necessitando conectar-se a ela.
  • O processo, planejado através de um PERT, requer cinco grandes etapas:
    • Levantamento das necessidades
    • Elaboração e testes do sistema
    • Treinamento do usuário
    • Implantação
    • Manutenção

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA EXECUTIVOS

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RISCOS ENVOLVIDOS
  • OS SISTEMAS EM IMPLANTAÇÃO GERALMENTE NÃO CONSEGUEM CHEGAR A UM “FINAL FELIZ”. PESQUISAS REALIZADAS POR STRASSMAN MOSTRARAM QUE APENAS 16% CONSEGUEM SER IMPLANTADOS E FUNCIONAR A CONTENTO. OS DEMAIS, SÃO ABANDONADOS OU TÊM QUE SER TOTALMENTE REFORMULADOS, CAUSANDO GRANDES PREJUIZOS PARA AS EMPRESAS, QUE PODEM CHEGAR À CASA DO BILHÃO DE DÓLARES (COMO O CASO DA RECEITA FEDERAL DOS EUA).
  • PARA COMPLICAR AINDA MAIS, ENTRE OS PROJETOS QUE ENTRAM EM PRODUÇÃO, O TEMPO ACABA REVELANDO FALHAS E BUGS, QUE TÊM CUSTADO US$ 60 BILHÕES POR ANO PARA SEREM CONSERTADOS (NOS EUA).

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AS PRINCIPAIS CAUSAS DAS FALHAS NOS PROJETOSE NA SUA IMPLANTAÇÃO
  • CAUSA 1: REDUZIR A DURAÇÃO E O CUSTO DO PROJETO PARA FACILITAR A APROVAÇÃO. UM PROJETO DE (DIGAMOS) 10 ANOS DE DURAÇÃO E US$ 30 MILHÕES, DE DIFICIL APROVAÇÃO, É REDUZIDO PARA 4 ANOS E US$ 10 MILHÕES. UMA VEZ APROVADO, A EMPRESA CAI NA ARMADILHA, MAS O PROJETO DEMORARÁ DE FATO 10 ANOS E CUSTARÁ US$ 30 MILHÕES. CANCELÁ-LO APÓS 4 ANOS SERIA JOGAR FORA TODOS OS CUSTOS JÁ ENVOLVIDOS.
  • Por essa razão, os gerentes de sistemas costumam dizer que "Um projeto bem elaborado demora o dobro do tempo para entrar em funcionamento; já um mal elaborado, dura três vezes mais".

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CAUSA 2: FALHAS DE COMUNICAÇÃO
  • IMAGINE UM ANALISTA DE SISTEMAS (FORMADO EM FISICA) TENTANDO DEFINIR UM SISTEMA CONTÁBIL COM UM GERENTE FINANCEIRO (FORMADO EM CONTABILIDADE). VAI SER UM DIÁLOGO DE SURDOS, POIS UM NÃO ENTENDE O ASSUNTO DO OUTRO. O SISTEMA RESULTANTE VAI CONTER VÁRIOS ERROS, DEVENDO PROVAVELMENTE SER REFEITO.
  • Foi o caso de um sistema que, ao entrar na fase de testes, teve que ser todo refeito, pois o Ativo não batia com o Passivo. O analista alegou que isso não tinha sido especificado pelo gerente. Este respondeu: “Ora, qualquer um sabe disso!”.

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CAUSA 3. O USUÁRIO NÃO SABE AO CERTO O QUE DESEJA
  • ISSO É MUITO COMUM. ELE SABE O QUE NÃO ESTÁ ANDANDO BEM, MAS NÃO SABE COMO RESOLVER. SE O ANALISTA NÃO CONHECE BEM A ÁREA DO USUÁRIO, VAI “INVENTAR” SOLUÇÕES QUE PODEM NÃO SER ACEITAS PELO USUÁRIO, E O SISTEMA TEM QUE SER REFEITO, COM NOVOS CUSTOS ENVOLVIDOS.
  • A FIGURA A SEGUIR ILUSTRA ESSE FATO (“O QUE O CLIENTE QUERIA E O QUE FOI FEITO”)

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CAUSA 4: PRESSA PARA TERMINAR LOGO A IMPLANTAÇÃO
  • AS NECESSIDADES DO MERCADO E A COMPETIÇÃO GERALMENTE DEFINEM PRAZOS BEM MENORES QUE O NECESSÁRIO PARA ELABORAR E IMPLANTAR UM SISTEMA. EM CONSEQUÊNCIA, O PESSOAL DE INFORMÁTICA É PRESSIONADO “PARA ACABAR LOGO”, E O PRODUTO FINAL SAI CHEIO DE REMENDOS E DE BUGS, SENDO ASSIM MESMO LANÇADO NO MERCADO. COM O TEMPO, NOVOS “PATCHES”, “RELEASES” E “UPDATES” VAI CONSERTANDO OS ERROS INICIAIS. ISSO É MUITO COMUM COM OS PRODUTOS DA MICROSOFT, POR EXEMPLO.

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CAUSA 5: TURN-OVER E TRABALHO EM EQUIPE
  • É GRANDE O TURN-OVER DE PROFISSIONAIS DE INFORMÁTICA, DEVIDO AO SEU TRABALHO DESGASTANTE E SOB PRESSÃO. ALÉM DO MAIS, GRANDES SISTEMAS SÃO SEMPRE REALIZADOS POR GRANDES. ISSO FAZ COM QUE O SISTEMA RESULTANTE TENHA VÁRIAS METODOLOGIAS DIFERENTES, DEIXANDO DE SER UM PRODUTO UNIFORME E ORGANICAMENTE COERENTE. NORMALMENTE, VIRA UMA “COLCHA DE RETALHOS”, DE DIFICIL MANUTENÇÃO PELOS NOVOS TÉCNICOS QUE VÃO SENDO CONTRATADOS. HÁ CASOS EM QUE O CONSERTO DE UM BUG SE TORNA PRATICAMENTE IMPOSSIVEL.
  • A figura a seguir mostra um conhecido desenho do que é o “resultado de um comitê”.

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CAUSA 6: TENSÕES E ANSIEDADES NA IMPLANTAÇÃO
  • A IMPLANTAÇÃO FATALMENTE VAI EXTINGUIR CARGOS E CRIAR OUTROS, DEMITIR E CONTRATAR FUNCIONÁRIOS E, PRINCIPALMENTE, ALTERAR A ESTRUTURA DE PODER NA EMPRESA. O AMBIENTE FICA UM CAOS. A INSEGURANÇA DOS FUNCIONÁRIOS PERTURBA TODO O ANDAMENTO DA EMPRESA. OS ERROS AUMENTAM. A “RADIO PEÃO” COMEÇA A ESPALHAR BOATOS QUE SÓ PREJUDICAM A IMPLANTAÇÃO DO NOVO SISTEMA. NÃO É RARO O SISTEMA SER BOICOTADO E SOLAPADO, TERMINANDO POR NÃO CONSEGUIR SER IMPLANTADO.
  • O caso “Usando uma calçadeira para ajustar um sistema ERP” ilustra bem o que pode ocorrer na prática (Laudon & Laudon, 6a. ed. em inglês, Cap. 18, p. 581, com tradução em espanhol no site do Laudon).

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CAUSA 7: A DOLOROSA MANUTENÇÃO DO SISTEMA RECÉM IMPLANTADO
  • POR MAIS CUIDADO QUE SE TENHA TIDO, INÚMEROS AJUSTES DEVERÃO SER FEITOS APÓS O SISTEMA TER ENTRADO EM FUNCIONAMENTO. CONSERTOS DE BUGS AINDA NÃO DETECTADOS, MUDANÇAS NA LEGISLAÇÃO OU NA ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA, TROCA DE EXECUTIVOS E NOVAS MANEIRAS DE TRABALHO ETC. O PROBLEMA É QUE ESSA MANUTENÇÃO NORMALMENTE É DEMORADA, POIS O SISTEMA É COMPLEXO E MUITAS SOLICITAÇÕES COSTUMAM SER FEITAS AO MESMO TEMPO.

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CAUSA 8: RE-INVENTAR A RODA (REDISCOVER THE WHEEL)
  • MUITO COMUM NAS CULTURAS DO TERCEIRO-MUNDO É COMEÇAR QUALQUER PROJETO “DO ZERO” (FROM SCRATCH). NO PRIMEIRO MUNDO, PRIMEIRO PESQUISA-SE O QUE JÁ FOI FEITO DE PARECIDO, APROVEITANDO-SE ENTÃO AS EXPERIÊNCIAS DOS OUTROS E, PRINCIPALMENTE, NÃO INCORRENDO NOS MESMOS ERROS. NO TERCEIRO MUNDO, AO CONTRÁRIO, SEMPRE SE PARTE DA ESTACA ZERO, O QUE TORNA O PROJETO MAIS DEMORADO E CARO. COMO SE DIZ, “OS PAISES ATRASADOS GOSTAM DE RE-INVENTAR A RODA, E NUNCA CONSEGUEM DAR UM PASSO À FRENTE”.

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CAUSA 9: NÃO USAR O “TOP-DOWN APPROACH”
  • ESSA TECNOLOGIA GERENCIAL FOI INVENTADA PELA IBM NOS ANOS 70, E FOI UM GRANDE SUCESSO, PERMITINDO QUE ELA IMPLANTASSE SISTEMAS EM MENOS TEMPO E CUSTOS MENORES. CONSISTE EM INICIAR O PROJETO “DE CIMA PARA BAIXO”, ISTO É, COMEÇANDO DAS MACRO-DEFINIÇÕES E IR DESCENDO ATÉ CHEGAR NO NIVEL DA DEFINIÇÃO DOS PROGRAMAS E DE SEU DESENVOLVIMENTO.
  • ANTIGAMENTE, SE COMEÇAVA POR ELABORAR VÁRIOS PROGRAMAS, MAS NA HORA DE INTERLIGÁ-LOS PARA MONTAR O SISTEMA FINAL, INÚMERAS INCONSISTÊNCIAS ERAM DETECTADAS, TENDO QUE SE REFAZER OS PROGRAMAS. COM O “TOP-DOWN APPROACH”, A INTEGRAÇÃO É AUTOMÁTICA, POIS O SISTEMA JÁ COMEÇOU COERENTE DESDE O INICIO.

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OS CARGOS BÁSICOS DA ÁREA DE TI
  • Digitador, de nível médio, responsável pela entrada de dados no sistema a partir de originais em papel.
  • Programador, de nível médio ou superior, que elabora os programas em uma dada linguagem: Java, C++, Basic, Fortran, Cobol, Pascal, Assembly etc.
  • Analista de Sistemas, nível superior, que define as macro funções do sistema (Contabilidade, Controle de Estoques etc.), sem se preocupar com os detalhes da programação ou da linguagem. O analista deve ter realizado algum curso de administração de empresas, desde que não se trate de aplicações cientificas.
  • Gerente de Sistemas ou de TI, nível superior, executivo responsável pelo pessoal de uma das áreas de TI: informática, sistemas, telecomunicações, banco de dados, comércio eletrônico etc. O gerente deve ter feito algum curso de Administração de Empresas.
  • CIO (Chief Information Officer), nível superior, principal executivo das áreas de tecnologia de informação. Deve ter realizado algum curso de Administração de Empresas.

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