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Presentation Transcript

  1. 人力资源管理 Human Resource Management 中国人民大学劳动人事学院 文跃然

  2. 工作分析的基本内容

  3. 工作分析框架 • 三个问题(定岗定编+职责界定+资历界定) • 三大来源(战略+流程+问题) • 四种方法(问卷调查、面谈、观察、工作日记法)

  4. (一)工作分析的性质 • 1、定义 • 组织由若干岗位构成,每个工作岗位都需要有相应的人员来承担。工作分析就是与此相关的流程,通过工作分析,可以确定工作的职责以及被雇佣来从事这一工作的人所应具备的特征。通过工作分析所获取的信息用于编写工作说明书(工作的内容是什么)和工作规范(任职资格要求)。

  5. (一)工作分析的性质 • 2、通过工作分析可以收集以下方面的信息: • 工作活动 • 人的行为 • 机器、工具、设备以及其他辅助工作用具 • 绩效标准 • 工作环境 • 工作对人的要求

  6. (一)工作分析的性质 • 3、基本问题 • 设置哪些岗位和多少岗位? • 每一个岗位的职责如何界定? • 每一个岗位的能力要求如何界定?

  7. (一)工作分析的性质 • 4、工作分析的作用

  8. 特殊事件 战略 流程 人力资源计划 招聘选拨 任务 培训开发 工作分析 绩效管理 薪酬管理 职位 安全与健康 劳动关系 工作说明书 人力资源研究 均等就业 技能 能力 知识 (二)为什么要进行工作分析

  9. (三)工作分析的八大原则 • 基于战略原则: 关键任务 • 全面性原则: 全面的组织任务 • 系统性原则: 系统化 • 专业化原则 :专业化 • 能力原则:任务与通过努力的任职者能力相匹配 • 权责对等原则: 任务和权限匹配 • 效率改进原则; 成本和收益 • 价值递减原则:层级递减、职位价值递减、任务价值递减

  10. (四)工作分析的步骤 • Step 1.确定工作分析信息的用途 • Step 2.了解相关背景信息 • Step 3.选择有代表性的工作岗位。 • Step 4.收集工作分析所需要的信息 • Step 5.校验所收集到的工作信息。 • Step 6.编写工作说明书和工作规范

  11. (五)工作分析的常用方法 • 常用的工作分析方法: 访谈法 问卷法 现场工作日记/日志法 观察法

  12. 1、访谈法 • 定义: 通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集与工作有关的信息资料 • 信息来源Information sources • Individual employees • Groups of employees with same job • Supervisors with knowledge of the job • 访谈形式Interview formats • Structured (Checklist) • Unstructured • 优点Advantages • Quick, direct way to find overlooked information. • 缺点Disadvantages • Distorted information

  13. 1、访谈法 • 访谈准则 • 工作分析要与主管人员密切配合,因为通过密切配合才能发现对工作最了解的员工。 • 必须尽快与被访者建立融洽关系。 • 依据一份结构化的提纲或备忘清单进行访谈,清单上不仅要有问题,还要有可填写的空白。 • 当以不规律的方式完成工作任务时,应当要求工作承担着按照任务的重要程度和发生频率高低逐一列举工作任务。 • 在访谈结束后,检查并核对资料。

  14. 1、访谈法 • 注意事项 • 座谈者构成应呈随机性 • 注意选择参加座谈的工作执行人员 • 一般不作为单独收集信息的方法,而是和其他方法一起使用

  15. 2、观察法 • 定义: 通过观察,把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、 目的等信息记录下来,把取得的职务信息整理。 • 优点 • 可以了解到广泛的信息 • 取得的一手信息比较客观和正确 • 局限 • 要求观察者有足够实际操作经验 • 不适用于工作循环周期长的工作 • 不能得到有关任职者资格要求的信息 • 信息来源Information source • Observing and noting the physical activities of employees as they go about their jobs

  16. 3、日志法 • 定义 要求从事工作的雇员每天记现场工作日记或日志,让他们记录下在一天中所进行活动。 • 优点: • 能向你提供一个完整的工作图景 • 员工参与 • 缺点: • 信息扭曲:雇员可能会夸大某些活动,或对某些活动予以低调处理 • 依靠员工对小时之前工作内容的准确回忆 • 信息来源Information source • 按时间序列以日志的形式记录员工从事的每一项活动。

  17. 4、问卷法 • 定义 让员工填写问卷来描述其工作所包括的任务和职责。广泛用职务调查表 • 优点Advantages • Quick and efficient way to gather information from large numbers of employees • 缺点Disadvantages • Expense and time consumed in preparing and testing the questionnaire • Information source • Have employees fill out questionnaires to describe their job-related duties and responsibilities. • Questionnaire formats • Structured checklists • Opened-ended questions

  18. Quantitative Job Analysis Position Analysis Questionnaire 职位分析问卷法 Department of Labor (DOL) Procedure 美国劳工部工作分析法 Functional Job Analysis 功能性工作分析法 4、问卷法 • 常见的问卷分析方法

  19. JobIdentification • 工作标识 JobSummary • 工作概述 JobSpecifications • 工作规范 Sections of a Typical Job Description Responsibilities and Duties工作职责与任务 Working Conditions 工作条件 Standards of Performance • 绩效标准 Authority of the Incumbent • 工作权限 (六)工作说明书与工作规范的编写 • 工作说明书一般包括以下内容:

  20. (六)工作说明书与工作规范的编写 • 工作规范——要做好该工作,任职者必须具备什么特点和哪些经验? • 以判断为基础的工作规范: • 依据网络版工作说明书 • 依据常识和经验来判断 • 以统计分析为基础的工作规范: • 统计方法比判断方法更具有说服力 • 不同对象的工作规范: • 受过训练者:关注以前的工作经历、相关培训等内容 • 未受训练者:具有完成工作的潜力,或者具备接受工作培训的潜力

  21. (七)无工作时代的工作分析 现代社会正在经历一场创造力和生产力的巨大飞跃,工作可能不再是未来经济社会的重要组成部分。尽管仍然有大量的事情要做,但并不是以工作的形式而存在。事实上,许多组织正在走向“无工作”时代。

  22. Job Design:Specialization and Efficiency? JobEnlargement 工作扩大化 Job Rotation 工作轮换 Job Enrichment 工作丰富化 1、无工作时代:从专业化到丰富化的工作

  23. 1、无工作时代:从专业化到丰富化的工作 • 工作扩大化(Job enlargement):增加员工所从事的活动的种类。 • 工作轮换(Job rotation):系统性地调整员工的工作岗位。 • 工作丰富化(Job enrichment):通过重新分配工作来增加员工体验责任感、成就感和认同感的机会。

  24. 2、为什么管理者正在减少企业的工作? • 工作弱化:拓宽工作职责,鼓励员工不将自己的工作局限在工作说明书所规定内容中。 • 导致工作弱化的内部因素: • 组织扁平化 Flatter organizations • 工作团队Work teams • 无边界组织 Boundaryless organization • 再造Re-engineering • 导致工作弱化的外部因素: • 快速的产品和技术变化 • 全球化竞争 • 放松管理 • 政策的不稳定性 • 人口特征变化 • 服务经济的增长

  25. 2、为什么管理者正在减少企业的工作? • 扁平化组织:由于更多的人向管理者汇报工作,管理者自然会减少对他们的监督,任职者所承担的职责范围和程度也都有所增加。 • 工作团队:管理者更普遍的以团队形式或根据工作流程组织工作任务。 • 无边界组织(boundaryless organization):有助于鼓励员工摒弃“这不是我的工作”的态度,提高企业反映敏感度,关注于组织总体最大利益。 • 再造(reengineering):对业务流程从根本上进行重新思考和重新设计,以实现关键绩效指标的改进。

  26. 3、无工作时代——基于能力的工作分析 • 基于详细具体职责的工作说明书会抑制企业所需要的具有弹性的行为。因此,基于能力的分析就是描述工作的新方法的一种。 • 基于能力的工作分析意味着,运用员工完成工作需要具备的、可衡量的、可观察的、表现为行为的能力(KSAs)来描述工作。 • 传统的工作分析更关注工作,基于能力的分析更加关注员工,具体而言,员工胜任什么工作?

  27. *鼓励员工以自我激励的方式工作 4、为什么使用能力分析 • 1、支持HPWS • 如果高绩效的工作体系是你的目标,那么传统的工作说明书反而会起到负作用。 • 高绩效的工作体系通过组织团队中的工作,通过鼓励成员自由地使用工作轮换,通过将以往赋予主管的职责赋予员工,通过组织工作项目或工作流程来鼓励员工以自我激励的方式工作。

  28. 4、为什么使用能力分析 • 2、保持战略聚焦strategic focus • 运用员工所需的技能、知识和能力描述工作更加具有战略性,这意味着鼓励员工在这些战略性领域开发他们的技能。 • 3、绩效测量 • 可衡量的技能、知识和素质是企业绩效管理的核心。绩效管理意味着员工完成目标所需的技能和能力是培训、评价和奖励的基础。运用技能和能力描述工作对此有益。

  29. 5、能力确定原则 • 1.德斯勒的方法 • 2.三个原则 • 胜任原则 • 比较原则 • 平衡原则 英国石油公司一个岗位的技能矩阵

  30. Job analysis for a changing workplace

  31. Traditional job analysis: an overview and re-evaluation • 1、The nature of jobs • 随着无工作组织jobless organization和工作弱化de-jobbing的出现,越来越多的人开始关注“工作” 的性质。It is useful to first examine the nature and substance of jobs • Ligenand Hollenbeck将工作定义为:“a set of task elements grouped together under one job title and designated to be performed by a single individual。 • 但是随着大家一致认同工作边界job boundaries变得模糊,交叉工作活动inter-job activities 变得越来越普遍。学者们开始重新定审查工作的定义方式和修改其定义,使之更加能适应变化。

  32. Traditional job analysis: an overview and re-evaluation • 1、The nature of jobs • Such terms as “role”, and “work” have consequently been used as alternatives to the seemingly static andindividualistic “jobs”. • re-defining it to include work done by, or the role of, a single individual, as well as teams, may be the path to follow. As such, in this paper, the term "job analysis" is maintained over work-analysis or role-analysis.

  33. Traditional job analysis: an overview and re-evaluation • 1、The nature of jobs • 工作分析的历史可以追溯到公元前15世纪苏格拉底对理想国ideal state的描述。 • 苏格拉底Socrateswas concerned with the work that needed to be done, and who did it,这代表着工作这一概念的起源。 • 第一次大规模的工作分析是由百科全书的编写者,法国哲学家狄德罗Diderot组织的。 • 狄罗德在百科全书工作时发现在贸易trades、艺术arts和手工制作crafts中的工作并不完全而且缺乏统一的作用。于是他开始研究工作的性质和内容并且将他们整编到具体的工作类别job categories。

  34. Traditional job analysis: an overview and re-evaluation • 1、The nature of jobs • 但是20世纪以前工作分析这一词条并没有出现在管理学的文献著作当中。直到1916年Taylor泰勒将工作分析列为科学管理四大原则中的第一个原则。 • 1922年Frank 弗兰克和Gilbreth吉尔布雷恩,他们致力于提高生产率,研究工人的动作并通过每一个基本动作来检查工作。在此理论基础上工作分析方法开始蓬勃发展。

  35. Traditional job analysis: an overview and re-evaluation • 2、Uses/importance • 最近几十年里工作分析的范畴和应用都得到了很大的发展,直到1950s尽管工作分析方面的学术出版物已经比以前减少,但工作分析已经成为工商业一个有影响力的管理工具。 • 到了1970s,学术界又出现了新的兴趣,由于立法原则和法院案件需要准确的工作数据。

  36. Traditional job analysis: an overview and re-evaluation • 2、Uses/importance • 工作分析能为很多组织和管理职能提供基础数据,包括甄选与配置、培训与开发、绩效考核、薪酬与福利、职位描述、工作设计、雇佣平等和反歧视活动等。 • 因此可以看出工作分析是并且将继续是一个极其有用的管理工具。但是由于环境的快速变化,传统工作分析需要re-examination和re-invention来适应不断出现的现代组织。

  37. Traditional job analysis: an overview and re-evaluation • 3、A re-examination of traditional job analysis • 传统工作分析的基本假设:个体、工作以及他们之间的匹配随着时间的推移是稳定不变的。这种稳定与二三十年前典型的组织环境—大批量生产的技术、长期的产品循环、大量的市场份额、激烈的竞争相联系。 • 传统工作分析的实践与方法受泰勒和科学管理运动所提倡的大批量生产所影响,工作被分解成许多部分并分派给多个工人。科学方法被定义为完成一项任务最好的方式。在这个系统中,一个工人只对最终产品的某一特定部分负责,不鼓励超越职责边界,要求有清晰界定的边界。

  38. Traditional job analysis: an overview and re-evaluation • 3、A re-examination of traditional job analysis • 随着团队工作在组织中越来越多被使用,进一步质疑了传统职位分析效用。 • 此外Stewart 和Carson认为:泰勒科学管理方法的观点是组织是由职位组成(而不是员工)职位因此可以作为有意义的头衔被概念化、被分析、定义和讨论,独立于完成该工作所需要的人。

  39. Traditional job analysis: an overview and re-evaluation • 3、A re-examination of traditional job analysis • 过去的工作环境下,传统的职位分析为管理者和工会双方提供了双赢win-win的情景。然而这些假设和过去的环境在如今的大多数组织中不复存在。现代组织不再经常被职位结构束缚,自我管理团队代替了官僚层级。 • 随着竞争更加激烈、生产周期缩短、快速的技术革新和组织结构的变化(less static and more team based) ,传统的工作分析不能适应新的或者正在出现的工作,甚至成为组织成功的障碍。

  40. Traditional job analysis: an overview and re-evaluation • 3、A re-examination of traditional job analysis • The reality is, jobs can change rapidly and organizations need maximum flexibility.“事实是,职位可以很快的变化而组织需要最大化它的灵活性。” • 想要成功,一个组织的人力资源管理实践需要不断地适应快速变化的外部环境。 • 快速变化的职位、需要员工灵活性的组织,这些进展和演变表明了职位分析新方法的需求如今是一个组织性的现实问题。

  41. Traditional job analysis: an overview and re-evaluation • 3、A re-examination of traditional job analysis • 越来越明显的是,许多从泰罗制发展而来的静态的和简单的工作,已经不适合如今动态的商业环境。 • 在如今的环境下,对团队导向的和跨功能的员工有着紧急的需要。Stewart和carson认为从生产型社会的服务型社会的转变可能是导致这个结果的原因。

  42. Traditional job analysis: an overview and re-evaluation • 3、A re-examination of traditional job analysis • 越来越明显的是,许多从泰罗制发展而来的静态的和简化的工作,已经不适合如今动态的商业环境。 • 在如今的环境下,对团队导向的和跨功能的员工有着紧急的需要。Stewart和carson认为从生产型社会的服务型社会的转变可能是导致这个结果的原因。 • 许多组织把员工在一些职位上进行轮换以提高组织的灵活性。组织要求员工们完成的任务部分由特定的需求所决定,这些需求经常是难以预测的,因此这些员工必须具有适应性、灵活性并拥有多种技能。

  43. Traditional job analysis: an overview and re-evaluation • 4、The need for a strategic approach • 在战略性管理的文献中,许多研究者关注作为在其他因素之中的技术的创新、竞争力的提高的结果的组织的变革。 • 随着竞争更加激烈、生产周期缩短、快速的技术革新和组织结构的变化(less static and more team based) ,传统的工作分析不能适应新的或者正在出现的工作,甚至成为组织成功的障碍。

  44. Strategic Job Analysis(SJA) • Strategic job analysisis a purposeful,systematic process of collecting current and future work-related aspects of a job, within the organization's strategic context.战略性工作分析是一个在组织战略背景下有目的地、系统地 收集现在和未来与工作相关的各方面信息。 • Strategic job analysis means aligning current and future jobs with the strategic orientation of the organization. • 尽管迫切需要战略性的工作分析方法,但是这里只有很少有人尝试提出战略性工作分析框架。

  45. A proposed SJA framework *The strategic job analysis process (and its strategic links)

  46. A proposed SJA framework • 1、Environmental analysis/Job scan • 工作环境分析是战略性的将工作分析融入战略管理过程的基础。 • 环境分析与评估需要有目的地审查组织内外部机会、威胁和可能变化等的信息,是一项收集未来趋势信息的工作。

  47. A proposed SJA framework • 2、A Focused Internal Analysis/ Analyze Current Jobs • 这一步骤与传统的工作分析相似,通过多种方法收集工作相关的信息。用来分析和确定现有工作有效完成需要的KSAs (Knowledge, Skills and Abilities)。 • Job analysis for teams: Brannick和Levine提出KSAs方法是唯一可以分析团队工作的方法。类似于KSAs方法,团队工作分析不只是简单分析具体工作任务内容,更重要的是it examines “universally required” functions that teams perform to achieve their goals, namely orientation, resource distribution, timing, coordination, and motivational functions 。

  48. A proposed SJA framework • 3、Determine and prepare for future jobs/ conduct a “gap analysis” • 在这一步骤,主题专家SMEs、工作分析专员和组织相关成员对比现在和将来可能的形势。 • 在这个对比过程中评估组织的环境变化和相关职位所要求的KSAs的变化。 • 这个对比或者差距分析会产生三种可能的结果:1)很小或者不明显的差距,2)中等差距,3)重大差距;针对不同的结果应采取不同的战略。

  49. A proposed SJA framework • 3、Determine and prepare for future jobs/ conduct a “gap analysis” • 很小或者不明显的差距:Organizations in such a situation may choose, at least in the short term, a “do nothing” strategy. Such a strategy has some utility。 • 中等差距:the organization can take iterative steps in ensuring that jobs are continuously redesigned to keep apace with changes in technology and other environmental change factors

  50. A proposed SJA framework • 3、Determine and prepare for future jobs/ conduct a “gap analysis” • 重大差距:Significant differences between the present and predicted future states imply either rapid changes to current jobs or the creation of jobs that do not exist. Cronshawasks "can job analysis be used to describe a "job" that isn't there yet (strategic job analysis )?" In such instances, SMEs may be used to define behaviors, and consequent KSAs, required for effective performance of a job as it is predicted to exist in the future.