第六章现代管理心理与领导计划

第六章现代管理心理与领导计划 郭淑英教授2006320

领导者的计划策之而知得失之计,作之而知动静之理,行之而知死生之地,角之而知有余不足之处。领导者的计划策之而知得失之计,作之而知动静之理,行之而知死生之地,角之而知有余不足之处。 ——《孙子兵法·虚实》

第一节计划的含义及作用 当一个人开始思考一个问题时，计划就已经开始了。计划是重要的管理职能，要想让下级完成工作，任何管理人员都必须制定计划，计划包括一系列的事情，如新产品的生产及改造、新产品的销售、产品的定价、人员的雇佣、资金的筹集等。对美国500家大型企业组织的调查表明，他们当中有94%进行长期计划。

一、计划的含义 • 阿考夫把计划定义为“对所追求的目标及实现该目标的有效途径进行设计”。这个定义阐明了计划的重要方面即执行行动方案的有效性。 • 多数定义认为，计划是预先制定的行动方案。这种定义的基本要素有：目标、行动、认知及因果关系、实现计划的组织或个人。计划制定者面临着如何应付未来及其不确定性的挑战。计划制定者要展望未来并预测他认为将会发生的事情，以使他的计划与这种状况相适应。因此，计划是为未来制定的。 • 摩尔认为，计划就是为我们所作的事情制定规则，避免迷惑与匆忙行事，充分利用资源并且减小浪费。计划是控制的基础。

（一）“计划”有广义和狭义 • 狭义的计划是计划工作中计划编制的结果，是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

（一）“计划”有广义和狭义 • 广义的计划是指人们编制、执行计划，以及检查计划执行情况等一系列计划管理工作，简称为计划工作。确切地说，计划工作包括从分析预测未来的情况与条件，确定目标，决定行动方针与行动方案，并依据计划去配置各种资源，进而执行任务，最终实现既定目标的整个管理过程。计划工作是一项既广泛又复杂的管理工作，它涉及组织的每一项活动，需要深入细致的分析研究和非常高的技术技能。

（二）决策与计划的关系 它们相互区别在于这两项工作解决的问题不同: • 决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。我们是从“管理的首要工作”这个意义来把握决策的内涵的。任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种为社会所需的活动。在从事这项活动之前，组织必须首先对活动的方向、内容和方式进行选择即进行决策； • 而计划则是对行业内部不同部门和成员在该一定时期内具体任务的安排，它详细规定了不同部门和成员在一定时期内从事活动的具体内容和要求。

（二）决策与计划的关系 此外，计划与决策又是相互联系的: • 决策是计划的前提，为计划提供依据，计划是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；在实际工作中，决策与计划相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订过程。无法落实的决策，或者说决策选择活动中某些任务的无法安排，必然导致该决策一定程度的调整。

二、计划的特征和作用 （一）计划的特征 • 1．目的性：计划工作是为实现组织目标服务。 • 2．普遍性：所有管理人员，从总经理到第一线的基本主管都要订计划，做计划工作。 • 3．效率性：计划工作追求效率，计划的效率可以用计划对组织目标的贡献来衡量。 • 4．创造性：计划工作是一项创造性工作，是对管理活动未来的设计，如对新产品或新项目的设计等。

（二）计划工作的作用 • 1．为组织成员指明方向，协调组织活动。 • 2．计划是预测变化、掌握主动、减少意外冲击的手段。 • 3．减少重叠和浪费性的活动。 • 4．有利于管理者对组织进行控制。

第二节计划的种类和影响计划的因素 • 一、计划的类型 • （一）长期、中期和短期计划 • （二）战略计划、战术计划与作业计划。 • （三）指令性计划和指导性计划。 • （四）综合、专业和项目计划。

（一）长期、中期和短期计划 • 计划可以按照时间期限的长短分成长期、中期和短期计划。 • 现有的习惯做法是将1年及其以内的计划称为短期计划，1年以上到5年以内的计划称为中期计划，5年以上(含5年)的计划称为长期计划。 • 但是对一些环境条件变化很快，本身节奏很快的组织活动，其计划分类也可能一年计划就是长期计划，季度计划就是中期计划，而月度计划就是短期计划。

（二）战略计划、战术计划与作业计划 • 战略计划：应用于整体组织的、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。 • 战术计划批：一般是一种局部性的、阶段性的计划，多用于指导组织内部各部门的共同行动，以完成某些具体的任务，实现某些具体的阶段性目标。 • 作业计划则是给定部门或个人的具体行动计划。作业计划，常具有个体性、可重复性和较大的刚性，一般情况下是必须执行的命令性计划。

（三）指令性计划和指导性计划 • 计划按照其对执行者的约束力大小，可分为指令性计划和指导性计划两大类。 • 指令性计划一般是由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划。 • 指导性计划可以是上级主管部门下达的，也可以是同级部门编制的，它对于计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划。

（四）综合、专业和项目计划 • 计划也可以按照其所涉及的活动内容分成综合计划、专业计划与项目计划。 • 综合计划一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划。 • 专业计划则是涉及组织内部某个方面或某些方面活动的活动计划。例如，企业的生产计划。 • 项目计划通常是组织针对某个特定课题所制定的计划。例如，某种新产品的开发计划，它是针对某项具体任务的事务性计划。

二、计划的表现形式 宗旨使命目标战略政策程序规章规划预算

计划的表现形式 • 1．宗旨。一个组织的宗旨可以看作是一个组织的最基本的目标，也就是一个组织何以存在的基本理由。 • 2、使命。确立了组织的宗旨后，为了实现它，组织就可以为自己选择一项使命。这项使命的内容就是组织选择的服务领域或事业。例如一家旅行社和一家化工厂，同样为了创造利润，一个选择了提供旅游服务，一个却选择了提供化工产品；一所学校和一家医院，同样服务于社会，前者的使命是教书育人，后者的使命是救死扶伤。

计划的表现形式 • 3．目标。组织的目标包括了组织在一定时期内的目标以及组织各个部门的具体目标等二个方面的内容。组织的使命说明了组织要从事的事业，而组织的目标则更加具体地说明了组织从事这项事业的预期结果。组织的目标包括了组织在一定时期内的目标以及组织各个部门的具体目标等两个方面的内容。虽然教书育人和科学研究是一所大学的使命，但一所大学在完成自己使命时会有进一步的具体的不同时期的目标和各院系的目标，比如最近3年培养多少人才，发表多少论文等。 • 4．战略。战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达一个组织期望自己成为什么样的组织。

计划的表现形式 • 5．政策。政策是管理者决策时考虑问题的指南，政策的制定是规定组织行为的指导方针。政策可以以书面文字形式发布，也可能存在于管理人员管理行为的“暗示”之中，但无论是哪种形式，政策都对管理人员的工作起到重要作用。 • 6．程序。程序也是一种计划，它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。程序直接指导行动本身，而不是对行动的思考。比如，一家制造业企业的处理订单的程序、财务部门批准给客户信用的程序、会计部门记载往来业务的程序等，都表现为企业的政策。

计划的表现形式 • 7．规章。规则通常是最简单形式的计划。它规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行动。例如“上班不允许迟到” 。规章和政策的最大区别在于前者是一种没有回旋余地的规定，不再需要进行任何决策，而后者却正好相反。 • 8．规划。组织规划的作用是根据组织总目标或各部门目标来确定组织分阶段目标或组织各部门的分阶段目标，其重点在于划分总目标实现的进度。规划有大有小，大至国家发展规划，小至个人的人生规划。

计划的表现形式 • 9．预算。把预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算，是一种“数字化”的计划。

评估组 织的当前状况选择执行方案估量机会确定目标确立备择方案评价备择方案拟订派生计划编制预算第三节计划工作的流程计划流程图

一、估量机会 • 首先管理者应该对环境中的机会做一个扫描，确定能够取得成功的机会，管理者应该考虑的内容包括：组织期望的结果，存在的问题，成功的机会，把握这些机会所需的资源和能力，自己的长处、短处和所处的地位。

二、确定目标 • 目标的选择是计划工作极为关键的内容。在目标的制定上： • （一）要注意目标的价值应与组织的目标相一致。 • （二）其次要注意目标的内容及其优先顺序。 • （三）目标应有其明确的衡量指标，不能含糊不清。 • （四）目标有其层次性。

三、评估组织的当前状况 • （一）宏观的社会经济环境，包括其总体环境以及与计划内容密切相关的那部分环境因素。 • （二）政府政策，包括政府的税收、价格、信贷、能源、进出口等等与计划的内容密切相关的政策。 • （三）组织面临的市场，包括市场环境的变化、消费者的变化等。 • （四）组织的竞争者，包括国内外的竞争者，潜在的竞争者等。 • （五）组织的资源，包括未来为完成计划目标而向外部获取所需的各项资源。

四、确定备择方案 • 几乎每次活动都有不同的途径、不同的解决方式和方法。因此，计划的下一步工作就是要找出一种解决方案。要发掘出多种高质量的方案必须集思广益、开拓思路、大胆创新，但同样重要的是要进行初步筛选，减少备择方案的数量，以便集中对一些最有希望的方案进行仔细的分析比较。

五、评价备择方案 • 确定了备择方案后，本步骤是根据前提和目标来权衡各种因素，通过考察、分析来对各种备择方案进行评价。评价备择方案的尺度有两个方面：一是评价的标准；二是各个标准的相对重要性，即其权数。显然，计划前期工作的质量直接影响到方案评估的质量。

六、选择执行方案 • 为了保持计划的灵活性，选择的结果往往可能会选择两个甚至两个以上的方案，并且决定首先采取哪个方案，并将其余的方案也进行细化和完善，作为后备方案。

七、拟订派生计划 • 完成选择之后，计划工作并没有结束，还必须帮助涉及计划内容的各个下属部门制订支持总计划的派生计划。例如一个企业组织发展战略中的投资计划、生产计划、采购计划、培训计划等。总计划要靠辅助计划来支持，而派生计划又是总计划的基础。派生计划就是总计划下的分计划。

八、编制预算 • 计划的最后一步工作就是将计划转变为预算，使之数字化。这主要有两个目的：第一，计划必然要涉及到资源的分配，只有将其数量化后才能汇总和平衡各类计划，分配好资源；第二，预算可以成为衡量计划完成进度的重要标准。

第四节计划的前提条件及其预测 • 一、影响计划的因素 • （一）组织层次 • 在大多数情况下，基层管理者的计划活动主要是制定作业计划，当管理者在组织中的等级上升时，他的计划角色就更具有战略导向性。对于大型组织的最高管理者，他的计划任务基本上都是战略性的。而在小企业中，所有者兼管理者的计划角色兼有战略和作业两方面的性质。

组织层次战略性、方向性的内容（strategic planning) 操作性、具体的内容 (operational planning) 高层中层基层（一）组织的层次

（二）组织的生命周期 组织都要经历一个生命周期，开始于形成阶段，然后是成长、成熟，最后是衰退。在组织生命周期的各个阶段上，计划的类型并非都具有相同的性质，计划的时间长度和明确性应当在不同的阶段上相应地调整。 • 开始于形成阶段，在成长阶段，随着目标更确定、资源更容易获取和顾客的忠诚度的提高，计划也更具有明确性，因此管理者应当制定短期的、更具体的计划。当组织进入成熟期这一相对稳定的时期，可预见性最大，从而也最适于长期的具体计划。当组织从成熟期进入衰退期，计划也从具体性转入指导性，这时目标要重新考虑，资源要重新分配，管理者应制定短期的、更具指导性的计划。

（二）组织的生命周期图

（三）环境的不确定性程度 • 环境的不确定性越大，计划越应当是指导性的，计划期限也应越短。 • 如果正在发生迅速的和重要的技术、社会、经济、法律等变化，那么，精确规定的计划反而会成为组织取得绩效的障碍。此时，环境变化越大，计划就越不需要精确，管理就越应当具有灵活性。

波动频率短期计划指导性计划波动幅度（三）环境的不确定性环境的不确定性越大，计划越应当是指导性的，计划期限也应越短。环境的不确定性与计划内容

二、计划前提条件的种类 • 1、根据范围可以将之分为企业外部的前提条件和内部的前提条件。 • 2、根据是否能够定量表示，分为定量的前提条件和定性的前提条件。 • 3、根据企业对计划前提条件的可控程度加以分类，分为可控的、部分可控的和不可控的前提条件。

1、根据范围可以将之分为企业外部的前提条件和内部的前提条件。1、根据范围可以将之分为企业外部的前提条件和内部的前提条件。 • 企业的外部条件可以分为三大类，即一般环境类，包括经济、政治等条件；产品市场类，包括影响产品和服务需求的各种条件；要素市场类，包括土地、劳动等要素。可以看出这三类前提是相互作用，彼此影响的。 • 企业的内部前提包括：投在固定资产方面的资金，企业的战略和政策，现有的主要计划，对市场的预测，组织机构等。

2。定量的前提条件和定性的前提条件 • 定量的前提条件是指可以用数字来表示的那些前提条件，包括用货币、工时等所表示的条件。 • 定性的前提条件是指那些不能用数字来表示的前提条件，如产品的信誉、政治的安定与否等等。

3。可控的、部分可控的和不可控的前提条件 • 可控的前提条件是指那些企业自身可以加以控制的因素，如进入新市场的时机、工厂的选址等； • 部分可控的前提条件是指企业可以在一定程度上加以控制的因素，如企业的间隔政策、本企业的市场份额等； • 不可控前提条件是指企业自身无法控制的那些因素，如人口增长、经济周期、政府的税收政策等。

第五节现代计划的方法 • 一、运筹学法 • 二、滚动计划法 • 三、网络计划方法

一、运筹学法 （一）具体步骤（1）根据问题的性质建立数学模型，同时界定主要变量和问题的范围。为了简化问题和突出重点影响因素，还需要做出各种假定；（2）根据模型中变量和结果之间的关系，建立目标函数作为比较结果的工具.

（一）具体步骤 （3）确定目标函数中各参数的具体数值。（4）求解，即找出目标函数的最大或最小值，以此得到模型的最优解问题的最佳解决方法。

对运筹学法怀疑 • 运筹学法在运用于解决如何合理利用有限资源实现既定目标的问题上，收到了很好的效果。 • 有对运筹学法提出了怀疑，集中在两点： • 一是针对模型的假设条件。为了建立模型的方便或降低模型的复杂程度，运筹学方法往往需要对原始问题进行若干的假设和抽象，这样过多的假设将使结果高度失真而失去解决实际问题的意义。

对运筹学法怀疑 • 二是关于目标函数的结果问题。运筹学法最终要得到问题的最优解。而在管理实践中，决策目标往往有多个，最终方案可能是多个目标的折中。管理者追求的往往是从多个角度来看均为“满意的解”，而非附着各种条件的“最优的解”。

二、滚动计划法 • 滚动计划法是用来编制和调整长期计划的一种十分有效的方法，它对促进长、中、短期计划的衔接是十分有效的。 • 这种方法的基本思想是，由于长期计划所涉及的时间期限比较长，而计划又是面对未来的工作，未来的不确定性因素，必然会有许多情况事先无法准确地预测和估计。

滚动计划法 • 如果一定要将长期计划制定得像短期计划那样具体，势必影响计划工作的经济性。所以，在编制长期计划时，就应采取“近具体、远策略”的方法，对近期计划制定得尽量具体，以便于计划的实施；对远期计划只规定出大概的要求，使员工明确奋斗的方向。

滚动计划法 2006年实际完成情况与计划的差异新的环境变化组织方针变化计划修正因素

三、网络计划方法 • 网络计划方法是国外50年代出现的一种较新的计划方法，它包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路线法(CPM，Critical Path Method)、计划评审技术(PERT，Program Evaluation and Review Technique) 等。

网络计划方法 • 1956年美国的一些工程师和数学家组成了一个专门小组首先开始了这方面的研究。 • 1958年美国海军特别项目局在负责对大型军事开发计划中性能动向的探索时采用了计划评审技术，在北极星武器系统中首次采用了原先已被创建出来、并经汉密尔顿管理咨询公司协助改进的计划评审技术，使北极星导弹工程的工期由原计划的10年缩短为8年。

第六章 现代管理心理 与领导计划