Etapas do processo decisório

1. Etapas do processo decisório Problema Decisão Execução Nova situação Figura 5.1 Uma decisão é uma escolha para enfrentar um problema. A decisão conduz a outra situação, que pode exigir novas decisões.

2. Problema Decisões cabíveis Avaliação Causas do problema Alternativas possíveis Alternativas Diagnóstico Um análise global do processo Busca de novas idéias

4. FUNÇÃO PLANEJARPROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

5. FUNÇÃO PLANEJARPROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

6. Processo Decisório Premissas

7. Processo DecisórioGerar Alternativas

8. Processo DecisórioAvaliar Alternativas

10. Processo DecisórioAvaliar Alternativas

11. Processo DecisórioAvaliar Alternativas

12. Processo DecisórioAvaliar Alternativas

13. Processo DecisórioAvaliar Alternativas

14. Processo DecisórioAvaliar Alternativas

15. Desenvolvimento de Alternativas • Duas técnicas utilizadas no desenvolvimento de alternativas: • Brainstorming; • Conflito construtivo. • As boas alternativas devem apresentar as seguintes características: • Devem ser abrangentes; • Devem ser genuínas; • Devem ser exeqüíveis; • Devem ser numerosas.

16. Avaliação de Alternativas • Para avaliar as alternativas desenvolvidas podem ser utilizadas diversas técnicas de apoio à decisão, tais como: • Análise de prós e contras; • Matriz de prioridades; • Árvores de decisão; • Matriz de resultados; • Sistemas especialistas.

17. 2 – Diagnóstico 1 – Identificação do problema Fase do processo de tomada de decisão Fase do processo Técnicas 5 – Avaliação da decisão • Análise de vantagens e desvantagens • Árvore de decisões • Análise do campo de forças 4 – Escolha de uma alternativa • Ponderação de critérios (GUT) • Análise do ponto de equilíbrio 3 – Geração de alternativas • Brainstorming • Brainwriting • MDPO ou paradigma de Rubinstein • Diagrama de Ishikawa • Princípio de Pareto

19. Técnicas Qualitativas • Ajudam o decisor a entender o problema • Criam condições de visualizar o problema de forma holística • Ajudam a identificar alternativas • Mostram todas as alternativas ao mesmo tempo • Exigem muito da intuição, percepção, experiência etc. do(s) decisor(es)

20. Técnicas Qualitativas • Brainstorming/Brainwriting • PNI • Diagrama de Ishikawa ou dos 4M´s • 5W2H • Princípio de Pareto ou 80-20 • TNG ou TGN • Matriz de Prioridades ou GUT • Método Delphi • Árvore de decisão (qualitativa) • Diagrama de Influência (Análise do campo de forças) • Mapas cognitivos

21. Técnicas Quantitativas Quando se dispõe de algumas informações • Tabela de pagamentos • Árvore de decisão (quantitativa) • Análise de sensibilidade • Diagrama de tornado

22. Técnicas Qualitativas • Brainstorming/Brainwriting • PNI • Diagrama de Ishikawa ou dos 4M´s • 5W2H • Princípio de Pareto ou 80-20 • TNG ou TGN • Matriz de Prioridades / GUT / FMEA • Método Delphi • Árvore de decisão (qualitativa) • Diagrama de Influência (Análise do campo de forças) • Mapas cognitivos

23. BRAINSTORMING OU BRAINWRITING • Todos os membros do grupo devem participar. Quanto mais idéias surgirem, melhor. • Nenhuma idéia deve ser bloqueada. Todas as idéias são permitidas, mesmo que pareçam absurdas ou tolas para o próprio autor. • Toda idéia será respeitada e não avaliada. • Deve se evitar a repetição de idéias já mencionadas. • Não se deve dar detalhes sobre as idéias.

24. Brainstorming– é um termo de origem britânica que pode ser traduzido como tempestade de idéias, no qual consiste em reunir um grupo de funcionários com o propósito de “gerar” idéias e emitir opiniões acerca dos diversos assuntos vivenciados na empresa.

25. 1º Escolha do Coordenador Poderá ser uma pessoa (interna ou externa) indicada pela direção da empresa ou escolhido pelos membros do grupo entre seus próprios componentes. Funções do Coordenador: Esclarecer sobre o tema e os objetivos da sessão; Conduzir as atividades, fazendo que o grupo se sinta à vontade; Estimular a imaginação e a criatividade dos participantes a exporem os problemas vivenciados na empresa e as possíveis soluções; Orienta os participantes no sentido de que não poderá haver críticas das idéias apresentadas durante a sessão; Ser o moderador e controlar o tempo de exposição de cada indivíduo. BrainstormingFases para condução de uma sessão

26. 2º Anotar as idéias apresentadas Escrever todos os problemas de acordo com o ponto de vista de cada partici-pante, colocar as idéias em um local visível para todos, de forma que na segunda etapa eles possam selecioná-las e priorizá-las. 3º Priorização dos Problemas Aplicar o GUT (técnica que apresentaremos a seguir). 4º Sessão de Sugestões Deverá ser promovido uma nova sessão, com o objetivo de oferecer sugestões para os problemas priorizados. 5º Relatório de Resultados Emitir relatório descrevendo os problemas identificados e a proposta de solução para cada um deles à direção da empresa. BrainstormingFases para condução de uma sessão

27. O Brainswriting é um modelo semelhante ao Brainstorming, cujas diferenças essenciais são: as idéias são apresentadas por escrito e as contribuições são mais bem elaboradas, porque existe mais tempo para refletir sobre elas.

28. Basicamente as mesmas fases do brainstorming, acrescentando: Esclarecimentos iniciais, distribuição do material (lápis, folha de papel, etc). Solicitar a todos que escrevam de forma legível, façam silêncio e escrevam os problemas e/ou solução conforme o caso. BrainswritingFases para condução de uma sessão

29. Após todos anotarem suas opiniões, solicita-se aos presentes que passem suas folhas para o colega ao lado, orientando para que a folha recebida seja analisada, podendo ser ampliada e enriquecida, sem, contudo, ser criticada. Processem rodadas até que a folha retorne a origem. Ao receber, a “origem” analisa as opiniões emitidas em relação às suas idéias, consolida-as e entrega-as ao Coordenador, que deverá elaborar um relatório a ser encaminhado à direção da empresa. BrainswritingFases para condução de uma sessão

30. Aspectos do uso do BRAINSTORMING • Praticamente todos os problemas podem ter seu estudo inicial inicial conduzido por esta técnica. • Não pressupõe a necessidade de espesialistas. • Se não houver estímulos à participação, poderá ocorrer a inibição de participantes.

31. Técnicas Qualitativas • Brainstorming/Brainwriting • PNI • Diagrama de Ishikawa ou dos 4M´s • 5W2H • Princípio de Pareto ou 80-20 • TNG ou TGN • Matriz de Prioridades / GUT / FMEA • Método Delphi • Árvore de decisão (qualitativa) • Diagrama de Influência (Análise do campo de forças) • Mapas cognitivos

32. MATRIZ DE PRIORIDADES / GUT / FMEA • Definição do tema; • Escolha de pesos e critérios; • construção da matriz decisória; • resultados da matriz decisória; • análise e avaliação por peritos; • Conclusões.

33. Aspectos da MATRIZ DE PRIORIDADES • A comparação paritária dos critérios de priorização das alternativas e a posterior comparação das alternativas sob a influência desses mesmos critérios podem acarretar a perda da visão geral do contexto. • Dificuldade de trabalhar com impactos múltiplos, em que vários eventos influem simultaneamente uns sobre os outros. • permite a priorização das alternativas, à medida que estabelece uma função objetivo que quantifica em termos numéricos o valor por vezes subjetivo agregado delas. • Permite ao decisor examinar de forma mais clara e estabelecer quais serão as alternativas a serem implantadas. • Permite a exploração dos efeitos colaterais das alternativas passíveis de serem implementadas.

35. Avaliação por critérios ponderados

36. É uma ferramenta que consiste, basicamente, em separar e priorizar os problemas para fins de análise e posterior resolução. Sua base é fundamentada no tripé: “G” – Gravidade – avaliar as conseqüências negativas que podem trazer para os clientes; “U” – Urgência – avaliar o tempo necessário ou disponível para corrigir os problemas levantados; “T” – Tendência – avaliar o comportamento evolutivo (irá melhorar ou piorar) da situação. Para cada um dos fatores acima deve ser atribuída uma nota de acordo com a relevância de cada problema levantado. (1 = baixo; 3 = médio e 5 = alto). Em seguida multiplicam-se os três fatores por eles próprios (G X U X T = OP), onde o OP é o resultado que estabelece a Ordem de Prioridade para resolução dos problemas apresentados. Ferramentas da QualidadeGUT – Método para Priorização de Problemas

37. Para facilitar os cálculos e definir as prioridades, deve-se utilizar o Quadro de Prioridades - QP, onde cada participante analisa e avalia cada fator, atribuindo-lhes notas 1, 3 ou 5, relacionadas ao problema levantado. O QP acima demonstra que os problemas deverão ser resolvidos na seguinte ordem: 2, 1, 4, 3 e finalmente o problema 5. GUT – Método para Priorização de ProblemasQuadro de Prioridades

41. Técnicas Qualitativas • Brainstorming/Brainwriting • PNI • Diagrama de Ishikawa ou dos 4M´s • 5W2H • Princípio de Pareto ou 80-20 • TNG ou TGN • Matriz de Prioridades / GUT / FMEA • Método Delphi • Árvore de decisão (qualitativa) • Diagrama de Influência (Análise do campo de forças) • Mapas cognitivos

42. Aspectos do uso da ESPINHA DE PEIXE • Para o correto uso dessa técnica, é necessária a presença de pelo menos um especialista o problema e um especialista na utilização da técnica. • Permite a visualização das causas de um problema de forma mais clara e agrupadas por fatores-chave. • É possível identificar as causas mais prováveis do efeito escolhido.

43. PARÂMETROS (Não pode ser alterado ?) Organizando informações em uma estrutura de causas e efeitos. Como melhorar o desempenho da sorveteria ABC ? VARIÁVEIS (que podem ser mudadas ?) EFEITOS DESEJADOS (a serem atingidos) ABC • Qualidade do atendimento • Limpeza • Preço • Vendas altas • Retorno do clientes • Novos clientes • Local da sorveteria

44. ESPINHA DE PEIXE (ISHIKAWA) • Brainstorm; • Definição do Diagrama; • Listagem das causas; • Diagrama de causa e efeito; • Verificação de repetência de causas; • Consenso do grupo;

45. O DCE também conhecido como “Espinha de Peixe” é uma técnica japonesa que possui múltiplas funções, sendo utilizada para levantar e identificar as causas dos diversos problemas existentes nos processos, além de fornecer subsídios para analisá-los. Para tanto é necessário aplicar, em conjunto o “método dos porquês”. Normalmente os elementos mais utilizados como causas podem ser visualizados abaixo: Ferramentas da QualidadeDiagrama de Causa e Efeito - DCE

47. Defina o problema (anomalia ou efeito) a ser analisado. Levante as causas prováveis que possam estar contribuindo para gerar o problema. Elabore o diagrama (Ex. processo ensino-aprendizagem). Diagrama de Causa e Efeito – DCERoteiro para Elaboração

49. Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se a técnica dos porquês, que deve se utilizada uma, duas ou quantas vezes forem necessárias até chegar à causa fundamental do problema. Ex. com base no diagrama anterior (Recursos audiovisuais inexistentes) ⇨ Por que não existem recurso audiovisuais na escola? Resposta: porque nunca foram solicitados. ⇨ Por que nunca foram solicitados? Resposta: porque os alunos e professores julgam que a direção não irá adquiri-los. ⇨ Por que fazem este julgamento? Resposta: porque tudo que é solicitado recebe um não como resposta. Diagrama de Causa e Efeito – DCEMétodo dos Porquês

50. SOLUÇÃO: Mostrar à direção da escola o quanto poderão ser úteis os recursos audiovisuais no processo ensino-aprendizagem. Formalizar o pedido com a participação de todos os interessados (abaixo-assinado). Diagrama de Causa e Efeito – DCEMétodo dos Porquês