第五章

第五章 事業層級策略：競爭優勢與產業環境

學習目標 • 章首個案：正新輪胎 • 第一節競爭定位與經營模式 • 第二節一般性事業層級策略 • 第三節策略性事業單位(SBU) • 第四節產業生命週期 • 第五節策略行動 • 章末個案：桂盟

正新輪胎：重新定位，一「馬」當先 • 正新輪胎最早由自行車胎代工起家，但1980年代開始輪胎代工的利潤日漸微薄。總經理陳榮華意識到「擁有品牌，就有定價的權力和力量」，決定往拓展品牌的領域發展。 • 1989年正新在美國成立瑪吉斯國際股份有限公司「MAXXIS」強打高級車胎市場。正新為了突破國際大廠牌的夾殺，便將市場區隔定位在年輕、愛冒險的運動族。

有別於其他輪胎大廠，正新所短期產品推出的時程，平均每年都會推出數種新產品，以符合市場上消費者不同的需求。 「不斷變化，消費者才會有新鮮感」，看準了瑪吉斯未來的倍數品牌發展，一開始就努力塑造Maxxis的高價形象。 • 正新的產品種類涵蓋了交通文明的每個層面，從自行車、機車、農工業用車、小型卡車、大型卡客車等的內、外胎，都看到的正新集團的影子，並且自創瑪吉斯(MAXXIS)及正新(CHENG SHIN)品牌。

5.1 競爭定位與經營模式 • 經營模式是一套說明組織如何為所有參與者創造價值的運作模式，企業所使用的經營模式就是運用其本身擅長的、可以換取利潤的一種動態的策略來經營企業。隨著企業在產業鏈中所處的位置不同，實現價值的方式也會有所不同。 • 例如：YouTube的經營模式—販賣網路空間給廣告商，並從中獲取利潤。

5.1.1 策略定位(Strategy Position) • 從實務的觀點來看，企業往往會先找到適合自己的策略定位後，才進一步去檢視本身企業內部所擁有的資源，進而再運用這些資源，使企業能夠獲利。所以，高階經理人首先必須要為企業進行適合的競爭定位(competitive positioning)。 • 例如：頂級時尚品牌愛馬仕(Hermès)

理想的策略定位 • 企業在選擇策略定位時，應該要同時考量到市場上的顧客區隔、市場需求以及企業本身的獨特能力等三項因素，唯有在這三個因素中間取得平衡，讓目標顧客得到想要的滿足，而同時又可以善用其獨特能力來防堵其他競爭者的威脅。

Porter的三種獨特的策略定位方式 • 策略定位的方式有許多種，Porter(1998)年曾在HBR指出三種獨特的策略定位方式，並且認為各定位間不一定只有互斥的現象，還會有可能會有重疊： 1.以產品種類為基礎 2.以需求為基礎 3.以接觸方式為基礎

1.以產品種類為基礎 • 此種類型的企業定位是以某種單一的產品或服務為主，而不是根據企業選擇了哪些顧客群來做定位的，所以Porter稱此定位為「以產品種類為基礎的定位」(Variety-Based Positioning)。 • 企業可以透過執行一些特殊的活動，以使得特定產品或服務的產量最大化。 • 例如：宏達電HTC

2.以需求為基礎 • 這種定位方式是服務特定的顧客群，以滿足他們所有或大部分的需求為主要目。， • 此種思考模式跟傳統的劃分目標族群的模式很相似，所以Porter將此定位稱為「以需求為基礎的定位」(Needs-Based Positioning)。 • 例如：海倫仙度絲（Head & Shoulders）洗髮精將其定位為「治療頭皮屑的專家」

3.以接觸方式為基礎 • 這種定位是藉由不同的接觸管道來區隔顧客，不同的顧客群用不同的方式來接觸。 • 這類型的顧客需求和其他顧客的需求是差不多的，只是需要用不同方式來規劃企業的活動，才能滿足這類型顧客的需求，所以Porter將此定位稱為「以接觸方式為基礎的定位」(Access-Based Positioning)。 • 例如：東森購物頻道會因為不同的節目時間而推出不同的銷售商品滿足各個層及顧客的需求。

Strategy in Action 平價液晶電視市場中的霸主--VIZIO • VIZIO因為成功的市場定位以及通路的選擇，讓VIZIO在創立五年時就拿下美國液晶電視市場龍頭寶座。 • 液晶電視本來是屬於高單價的產品，且只在電器專賣店販售。VIZIO為了打破了這樣的迷思，將液晶電視的市場直接推向金字塔中低層的消費者，所以將販售地點選在大賣場中就是要讓大量的消費者親自體驗產品。

VIZIO的策略 • VIZIO之所以能以這樣具破壞性的價格進入市場，原因如下： • VIZIO直接跳空中間商，與各大通路商合作，直接將差價回饋給消費者 • VIZIO也跟液晶顯視器大廠LG聯盟，由LG負責提供VIZIO所需的顯示器，這項聯盟大大降低了VIZIO在選擇供應商和出貨上的時間成本，以至於VIZIO可以即時供應賣場所下的訂單。

5.2.1 成本領導(Cost Leadership) • 成本領導策略是指企業將其生產成本降至最低，以爭取更多市場的競爭優勢的一組行動策略。 • 成本領導策略來追求競爭優勢的企業，通常，靠規模化經營來實踐成本領導，降低生產成本。 • 使用此種定位的企業必須要常常思考如何將本身的生產活動組合或調整，以更有效率的方式來生產產品或服務。

成本領導的優勢 • 成本領導的優勢有以下兩點： • 倘若產業內的競爭對手與其企業訂定相同價格時，因為有較低的成本，採用成本領導的企業會比競爭對手獲得較高的利潤。 • 假使競爭對手開始與該企業進行削價競爭，那麼採用成本領導的企業也會比較禁得起這樣的競爭。

成本領導的風險： • 規模化的經營有礙於產品的更新 • 市場進入障礙較低，導致新進入者和追隨者易於模仿 • 忽略消費者的心理需求和市場的變化，也無法順應市場的需求 • 服飾品牌UNIQLO打破「有創新，就要賣高價」這個思考，以創新、低價，擴大銷售層面，在不景氣裡，以「低價好商品」，殺出一條成功的血路。

5.2.2 差異化(Differentiation) • 差異化策略是指企業從事一套能夠生產或創造讓消費者感覺異於其他競爭對手的獨特產品或服務。 • 差異化策略導向的企業，主要是以提供特定顧客高附加價值的產品為目標，使其企業著重於發展獨特性產品、開發產品新屬性與強化行銷服務等附加價值，以使其產品與競爭者之產品有所差異。

Porter的差異化 • Porter曾在《競爭優勢》一書中說過：「企業若要維持競爭優勢，差異化是非常重要的策略之一」。差異化策略成功其中存在著許多關鍵因素： • 成功的差異化策略能找到客戶認為最重要的價值之所在，並透過一個有效且可信的方法告知顧客自身所擁有的獨特之處。 • 差異化策略常需要為其特殊地位付出代價，但應將此代價控制到最小，並在成本和差異化之間需取得一定之平衡。 • 差異化不僅及於有形的產品，還包含需提供客戶知識與服務。

差異化策略的需考慮的三個條件 • 企業在採取差異化策略的時候，必須要考慮三個條件：創新、品質與顧客回應。 • 創新：企業不斷地推新產品進入市場，保有擁有優先進入者優勢。 • 品質：這些企業引以為傲的就是和競爭對手在品質上的差異，利用高品質的策略來鞏固顧客群。 • 顧客回應：品牌知名度越高，消費者使用起來就會多一層保障和安心感，所以該產品被市場的接受程度就會越高。

5.2.3 集中化 • 集中化策略將企業的營運集中在特定的市場區隔或產品線上，以此取得競爭優勢。 • 集中化策略是一種以服務小眾市場為主的事業層級策略，試圖滿足特定市場需求以獲得競爭優勢，例如賓士汽車。 • 採此策略的企業其目標市場總具有一定的特殊性，而這些目標市場的獨立性越強，那麼就會與整體市場的差距越大；所以，若當市場的區隔不完整時，將會使得目標市場與整體市場落差過大，而導致損失。

三種策略區別 • 集中化策略是以成本領導策略和差異化策略為基礎的競爭策略，只是它是針對特殊市場並在其中形成成本優勢或者差異化優勢。這三類策略的關係或區別如下圖所示：

5.2.4 成本領導與差異化共存 • Porter的「成本與差異」的論點在網路時代，「大量客製化」理論（Mass Customization）取代。 • 大量客製化指的是，各個產品都依照顧客需求而量身打造的，同時成本價格也不會因此而增加，這才是現代企業所將面臨到的競爭。 • 採用成本領導與差異化共存策略下的企業利用本身的技術優勢，必須明確地因應市場變動，並透過新產品開發與產品創新彈性，取得支配市場地位與強化市場地位的優勢。

Strategic in Action 大量客製化的連鎖咖啡店--85度C • 全名為85度C咖啡蛋糕烘焙專賣店，全台目前則約有320家的連鎖店，並首創24小時的咖啡、蛋糕專賣。 • 85度C擁有屬於自己的中央廚房，所以能控制每一樣產品的品質，具有成本上面的優勢及提供給顧客最頂級的餐點，而不是只提供一般的咖啡而已。 • 85度C透過產品的標準化、產品多樣化，以及品牌的建立，鞏固了消費的忠誠度，只要想到低價位高品質的蛋糕飲料享受，就會優先考慮85度C。

5.3 策略性事業單位 • 策略性事業單位(Strategic Business Units)可以是指一家中型企業，或是大公司、集團內的一個事業部門，只要這個事業單位能獨立規劃自己的商業策略、有自己單獨的事業目標，每一個SBU都有所屬的專人在負責該事業單位的營運狀況。 • 首先運用SBU這觀念的是美國奇異電器公司(G.E.)

SBU的特性 • SBU具有組間差異小、組間差異大的特性，以方便策略制定者制定出符合各自事業單位的策略。 • 組內差異小是指同一個SBU的顧客和市場屬性越趨於同質，則此一SBU內的歧異程度就越低。 • 組間差異大是指各個SBU應該都具有自己獨特的產品或市場，所以同一企業內的SBU應該儘量避免重複，而造成不必要的生產浪費。

SBU的優點 • 每個SBU的年度目標不一定是相同的，所以他們可以自主地規劃或調整符合自己的策略計畫。 • 它可以自行隨著當時環境或企業內部的狀況而做調整，不需要一層層地往上呈報後再做決定，這樣減少了許多時間成本的問題。

核心能力（core competence) • SBU間對於資訊和技術會過於保護，以至於無法在集團中形成長久性的核心能力。1990普哈拉與哈默爾教授在《哈佛商業評論》(HBR)提出了一個新的概念：「核心能力」（core competence) • 這個概念就是希望經理人將公司視為由核心能力、核心產品以及聚焦市場的事業單位所形成一個具層級結構的組織。企業不能再運用過去那種管理多角化公司的方式來做為當前與其他競爭對手競爭的新策略。

SBU與核心能力的差別 • 下表為普哈拉與哈默爾在HBR中說明SBU與核心能力不同的地方：

5.4 產業生命周期 • 一家企業制定出策略後，策略經理人必須了解在這種不同產業週期時競爭動態的變化，以利他們建立和發展具有長期競爭優勢的競爭力。 • 產業的發展隨著其成熟度的不同而有不同的特性，一般將其區分為胚胎期、成長期、成熟期和衰退期四階段。

市場需求與變化 • 產品的製造技術、開發技術和市場成長在產業不同階段裡，各具有不同的重要性。大部分的市場發展都是依循著S型的成長曲線前進的。

市場需求與變化 • 創新者與早期採用者佔全體購買者的比例是非常小的，而主要在支撐這產業的是屬於早期多數者和晚期多數者的進入市場。 • 在胚胎期階段的企業必須要想辦法有效地吸引早期多數者和晚期多數者這兩大顧客群的進入，讓企業能順利地往下一階段(成長期)前進。所以事業部總經理的首要任務就是要針對產業內每個不同的時期而加以制訂合適的策略，以吸引顧客的進入。

5.4.2 產業生命週期四階段 • 大部分胚胎期產業的出現是因為技術的突破創新，進而創造出新產品或是市場機會，來滿足顧客的需求。例如：個人電腦

第一階段：胚胎期 • 胚胎期的企業將面臨到需求量小的問題，因為在此階段的顧客對產品不熟悉而無法及時擁有大量產能的出現，所以普遍存在著市場需求成長較為遲緩的現象。 • 企業在此階段的目標就是要增加產品在市場上的曝光度，讓顧客知道此產品與其功用，所以經理人通常都會以一些公開的大型說明會或廣告活動來介紹此產品。也可以藉由顧客立即性的反應，清楚地知道產品的接受程度。例如：任天堂推出Wii時辦的活動。

第二階段：成長期 • 進入成長期階段後，由於企業技術逐漸成熟，加上可以採用規模式生產，所以市場需求和消費者的偏好是影響產品未來趨勢的兩大因素。 • 增加市場成長率也是成長期階段最為重要的任務之一，但是要增加市場成長率的同時，產品本身也是要注意以下幾點： • 具有相容性且不複雜 • 可試用性與可觀察性

第三階段：成熟期 • 成熟期企業的特點有：由於技術穩定，實現規模化生產，所以生產成本大副度降低，顧客也增加了，因為潛在的購買者逐漸轉向為現實的購買者。 • 成熟期的市場已經完全被開發，使得競爭對手劇增，產品的市場占有率雖達歷史高峰，但是銷售增長會趨於緩慢，甚至出現負增長，因為同類產品或改良產品紛紛進入市場。 • 例如：手機市場

第四階段：衰退期 • 產業常因為一些特定因素而開始衰退，例如技術創新、社會潮流風氣的帶動或人口結構的改變等，這些都容易造成市場規模結構的改變，而最終使得利潤下降。 • 在衰退期階段，企業將面臨到市場需求緩減的狀況發生，常辦隨著此現象而來的就是企業間的削價競爭，所以導致多數的小企業經營不下去而紛紛退出市場，形成了大型企業寡占市場的局面。

5.5.1 鴻溝的跨越 • Geoffrey Moore(1991)在《Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-tech Products to Mainstream Customers》一書中曾指出，由於顧客群間存在著需求上的差異，所以企業在胚胎期所使用的策略與進入大眾市場(成長期)所需的事業層級策略是不同的。 • 隨著市場的發展，公司需要不同的策略，來支持和強化公司的經營模式，原因如下： • 胚胎期與成長期對產品的使用容易度與可靠性要求不同 • 兩個階段需有不同的行銷和銷售策略 • 兩個階段對價格的敏感度不同

鴻溝的跨越 • 當企業準備要從胚胎期市場前進到大眾市場的過程間並不是一個很順利的程序，因為在這兩種不同的市場間存在著競爭的鴻溝(competitive chasm)，而公司必須要跨越這些鴻溝才能繼續生存。

5.5.2 成熟產業策略重點 • 就產業生命週期四階段而言，處於成熟期階段的企業是競爭最激烈的。

提高潛在競爭對手進入產業的障礙 • 有幾種可以提高潛在競爭對手進入產業的方法：產品增值以及規模式生產。 • 產品增值：企業會針對市場中的每個區隔，藉由擴大產品的範圍以滿足不同族群的消費者，例如：王品集團 • 規模式生產：企業已經規模化了，所以通常在生產產品的成本上都是具有價格優勢的，並維持一定的品質，例如：三星電子公司

管理產業內的競爭對手 • 企業常用的幾個管理產業內競爭對手的策略有價格領導、價格訊號、市場與產品開發，以及有效的控制產能。 • 在成熟期階段的企業可以靠著產品和市場的開發，來維持在產業內的競爭優勢。企業為了在該市場繼續保有優勢，所以會持續地進行新市場與產品開發，增加企業本身的利基。有些企業也會以控制產能的方式來保有或增加產品的價值，例如：LV

台灣的驕傲：桂盟鏈條 • KMC桂盟鏈條公司，一家專門製造鏈條的企業。到2003年為止，自行車鏈條全球市佔率超過70%，是一個全球化成功的個案。 1. 胚胎期的KMC • 1977年成立於台南永康市，桂盟鏈條草創之初適逢自行車產業蓬勃發展。當時龐大的市場需求，直接刺激鏈條的需求量。 • KMC在產業急速成長時，也幫助顧客解決生產上的問題，更為自己累積扎實的客戶關係。

桂盟鏈條 2. 成長期的KMC • 1984年自行車產業大蕭條，當其他自行車廠紛紛關廠。兩年後產業復甦，逆勢擴廠讓KMC在85年後成為台灣最大的鏈條製造商。並在當時接下全球最大的自行車變速器製造廠Shimano的訂單。 • 在有效擴大產能並降低生產成本的考量下，KMC於1989年到中國大陸深圳龍華鎮設廠，開啟了兩岸分工的經營模式。

桂盟鏈條 3. 成熟期的KMC • 2000年之後，KMC的經營範疇更為明確，主要繞著五大經營範疇。五大事業部發展軌跡皆以過去所累積下來的能力為基礎，比如說核心技術、全球配送、品牌、生產組合及顧客關係等等，希冀善用這些資源，為KMC再創新格局。

第五章

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