企业战略管理

1. 企业战略管理 主讲：刘向阳 Email:liuxy-gz@163.com 13543468802

2. 课程说明 教学目的 通过本课程的学习，要使学生掌握战略管理的基本概念、原则、内容、模式和一般趋势，为学生建立健全合理的企业整合（综合）性管理理论的知识结构创造良好的条件。具体地说，本课程的教学目的主要包括以下几个方面： • 1.通过战略管理的学习，使学生掌握战略管理的基本概念、基本原理，并在此基础上掌握战略管理的整体结构框架。 • 2.通过战略管理的学习，使学生掌握战略管理的产生和发展一般脉络，掌握战略管理各种理论流派及其代表人物的主要理论观点，尤其是掌握战略管理最新发展的主要趋势，掌握相关理论流派的主要观点。 3.通过战略管理的学习，掌握战略管理的基本分析方法，逐渐形成观察、思考、分析和解决有关理论和实践问题的能力。 前修课程 工商管理专业各种诸如市场营销、生产与运作管理、财务管理、人力资源管理等职能管理的课程。

3. 第一讲：绪论 • 为何要学习战略——视角一 • 一个企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配——钱德勒（1962） • 由目的、目标以及为实现这些目标而采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于何种行业，以及公司属于或应该属于何种类型——安德鲁斯（1971） • 它决定公司业务活动的框架并对协调活动提供指导，以使公司能应付并影响不断变化的环境。战略将公司偏好的环境和它希望成为的组织类型结合起来——依丹敬之（1987） • 共同之处——“长期目标”、“主要政策”等词汇——战略必须与公司的大决策相联系，这些决策将最终决定其成功或失败。对“目标模式”和“企业业务活动框架”的强调则表明战略涉及一致性行为，战略一旦设定，轻易不会改变。“公司目前属于或应该属于何种类型”表明战略决策影响公司的竞争个性，即公司成员对如何在竞争环境中成功的共同理解。

4. 为何要学习战略——视角二 • 从“索尼为什么落后于三星?”看战略的意义 • 在今年（03年）《商业周刊》评出的年度最佳及最差经理人名单上，日本索尼公司的出井伸之名列最差经理人榜。与此对应的是，韩国三星公司的尹钟龙，却与阿尔卡特公司的谢瑞克（Serge Tchuruk）、苹果电脑公司的乔布斯（Steve Jobs）、英特尔公司的贝瑞特（Craig Barrett）、雅虎公司的希梅尔（Terry Semel）等同获最佳经理人奖。 这个结果并不特别意外。在去年《财富》公布的世界 500 强排名中，索尼以 613 亿美元排在第 32 位，三星电子以 476 亿美元排在第 59 位。从排名上看，索尼比三星高 27 位，但从利润上看双方排名就大不一样了。三星电子以 57 亿美元排在世界 500 强赢利的第 18 位，比 IBM 多 22 亿，比诺基亚多 26 亿，而索尼公司的纯利润不到 10 亿。 更严重的是，索尼公司的下滑趋势还在继续。2003 年 4 月，作为首席执行官的出井伸之宣布，索尼公司在第一季度亏损了大约 10 亿美元。这一消息使业界大为震惊──索尼公司股票价格两天内下跌 25%。 索尼公司怎么了？或者说，在同样的产业环境下，作为消费电子领导者的索尼为什么衰落，而后起的三星为什么兴盛？

5. 视角三

8. 一、战略管理的本质 • “战略”的涵意： • 《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。” • 《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。即……” • 《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。” • 《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。” • 由Julius Caesar和Alexauder发表的军事学原理，还可以进一步追溯到孙武的《孙子兵法》（公元前360年撰写） • 毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”

9. 战略管理的本质 • 企业战略与战略管理的概念 • 对战略的理解至少有五层含义（5p）： 战略：是一种计划，是有意识的、有倾向性的行为。 战略：是一种计谋，包含了胜过竞争对手的谋略。 战略：是一种模式。 战略：是一种定位。 战略：是一种观念。 • 对战略的定义难以达成共识的原因有两方面：一是由于战略是多维量的，二是战略必须是权变的，因产业不同而存在差异。

10. 战略的概念 • 战略” 最初指的是军事战略，其本义是对战争的整体性、长远性、基本性谋划。对战争的谋划有两种：局部性、短期性、具体性的谋划是战术，而整体性、长远性、基本性的谋划是战略。 第一种引申是指对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。无论是安索夫的《企业战略论》，还是迈克尔•波特的《竞争战略》，就是对“战略”第一种引申的具体运用。 “战略”的第二种引申突破了企业竞争领域，泛指对各种行为的整体性、长远性、基本性谋划，例如，中国经济发展战略，某些城市或地区经济发展战略，某些行业或产业发展战略，某些地区招商引资战略，某些企业的发展战略、营销战略、技术开发战略，以及战略重组等等，就是对“战略”第二种引申义的具体运用。“战略”第三种的引申，指的不再是对某种行为的整体性、长远性、基本性谋划，而是指谋划出来的某个重要结论。例如，我国提出的“科教兴国”战略、“可持续发展战略”、“走出去”战略、“城镇化”战略、“西部地区大开发战略”、“人才战略”等，就是对“战略”第三种引申的具体运用。

11. 商场如战场 兵战与商战的区别

12. 战略与战术的区别 • 管理从根本上可分为两大部分：做正确的事与正确地做正确的事——德鲁克 • 与军事类别，战略是关于战役的地点、时间和条件的决策，而战术是战役过程中有关兵力的分配、行动的决策。从这种意义上讲战略定与战役之前，战术用于战役期间。战略指明在哪里与敌人作战（御敌于何处），战术指如何去实施（如何御敌）。 • 钱德勒认为战略决策关系到企业的长期健康。而措施决策只涉及为提高效率或在平稳条件下经营的日常活动。 • 战略决策可分解为三个基本要素： －对企业活动的地域选择 －对企业活动的行业选择 －对企业活动的市场选择

13. 企业战略的概念 寓言：耗子问猫说：“请问我该从哪里走？”猫答道：“这要看你想要到哪里去。”——卡罗尔 这一寓言表述了战略的最基本的含义：确定目标与根据目标决定行动方向。 企业战略：是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是处于动态变化的内外环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。就是规划企业的未来，是关于企业总体发展方向、未来发展目标、实现目标的途径与政策的选择。其核心问题是企业存在的理由是什么，即企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。可分解为三个基本问题： 1.企业的业务是什么？2.企业的业务应该是什么？3.为什么？（解释企业从事当前业务和未来业务的依据） 即从根本上回答企业的经营现状、未来目标和存在的理由。

14. 战略管理的概念 • 广义的战略管理是指运用战略管理思想对整个企业进行管理；狭义的战略管理是指对企业战略的制订、实施和控制进行管理。因此，狭义的战略管理可以分为三大块，即战略分析与制订、战略选择及评价和战略实施及控制。 • “战略管理”是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。

15. 关于战略管理的涵义，国外管理学界形成了10个流派：关于战略管理的涵义，国外管理学界形成了10个流派： （1）设计学派：将战略形成看做一个概念作用的过程； （2）计划学派：将战略形成看做一个正式的过程； （3）定位学派：将战略形成看做一个分析的过程； （4）企业家学派：将战略形成看做一个预测的过程； （5）认识学派：将战略形成看做一个心理的过程； （6）学习学派：将战略形成看做一个应急的过程； （7）权力学派：将战略形成看做一个协商的过程 （8）文化学派：将战略形成看做一个集体思维的过程； （9）环境学派：将战略形成看做一个反应的过程； （10）结构学派：将战略形成看做一个变革的过程； 其中（1）～（3）为说明型学派； （4）～（9）为实际制定与执行过程学派； （10）为综合型学派。

16. 企业战略的特点 （1）企业战略具有全局性。 （2）企业战略具有长远性。 （3）企业战略具有指导性。 （4）企业战略具有现实性。 （5）企业战略具有竞争性。 （6）企业战略具有风险性。 （7）企业战略具有创新性。 （8）企业战略具有相对稳定性。 （9）企业战略必须与企业管理模式相适应。 （10）企业战略应与战术、策略、方法、手段相适应。

17. 企业战略管理的特征 • 整合性：全方位系统平衡 • 多元性：需多个角度思考 • 共识性：求得上下都理解 • 前瞻性：有超前指导作用 • 特异性：能体现经营特色 • 实用性：可具体应用实施 • 动态性：情况会随时间变 • 权变性：须保持灵活适应

18. 二、战略类型 • 层次：公司战略、事业战略、职能战略 • 态势：成长、稳定或维持、紧缩战略 • 规模：大、中、小企业战略 • 区域：区域、全国、全球战略 • 产品－市场：产品－市场的组合战略 • 职能：市场、技术等战略

19. 战略的类型：按层次划分 • 公司战略：事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、公司宗旨和目标。 • 事业战略（竞争战略）：产品－市场范围；地理范围；纵向一体化程度；竞争优势；职能（活动）支持与配合；事业宗旨与战略目标。 • 职能战略（政策）：根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。

20. 战略的类型：按态势划分 • 发展（成长）战略： • 密集型（集中化）成长：市场渗透、市场开发、产品开发。 • 一体化成长：前向一体化、后向一体化、横向一体化。 • 多样一体化：关联性多样化（技术、市场、产品等相关）、非关联性多样化。 • 稳定或维持战略：无增长或微增长战略。 • 紧缩（防御）战略：扭转（抽资转向）战略、放弃战略、清算战略

21. 三、战略管理过程 战略管理过程： 战略选择及评价 战略实施及控制 确定企业使命 战略分析 反馈

22. 战略管理过程 • 战略管理：通过分析企业的外部环境和自身资源与能力、利益相关者的期望形成战略并加以贯彻执行的过程。它包括战略分析、战略选择、战略实施三个相互联系的阶段。 • 战略分析: 外部宏观环境分析（宏观环境分析、产业分析、竞争者（战略集团）分析、顾客分析等）、资源与战略能力分析（资源评估、价值链分析、组合分析、核心能力分析）、文化与利益相关者分析。 • 战略选择：确定企业宗旨与战略目标、鉴别各种战略方案、评估与选择。 • 战略实施：规划与分配资源、组织结构设计与调整、管理战略变革等。 • 是一个相对次序而又相互联系的动态过程，也是一个相对稳定而又因势而异的管理过程。

23. 如何学 • 如何通过四条直线，一笔连结9个对称点？

24. 主要参考书目 1.戴维·贝赞可等著 武亚军校译《公司战略经济学》，北京大学出版社，1999年版；68元 2.迈克尔·波特《竞争战略》著 陈小悦译 华夏出版社，1997年版；25元 3.迈克尔·波特《竞争优势》著 陈小悦译 华夏出版社，1997年版；35元 4.罗伯特 D.巴泽尔等著 吴冠之等译《战略与绩效——PIMS原则》，华夏出版社，2000年版；22元 5.王玉 王琴 著《企业战略——谋取长期竞争优势》，复旦大学出版社，2005.11版；46元 6.亨利·明茨伯格等著《战略历程——纵览战略管理学派》机械工业出版社2002年版；33元 7.何志毅主编《战略管理案例》北京大学出版社 2001年版 68元； 8.厉以宁等主编《中国企业管理教学案例》及《使用说明》北京大学出版社1999年版 100元 9.鲁开银等著《核心竞争力》经济日报出版社2001年版 19.8元 10.陈继祥主编 《战略管理》上海人民出版社 2004年版 38元

25. 学习参考网址 • http://www.cn21.com.cn/managetabloid/index.php • http://www.gfar.com/yanjiu/114201.htm • http://www.manage9.com • http://ceiba.cc.ntu.edu.tw/management/history.htm • http://ceiba.cc.ntu.edu.tw/management/ • http://www.manage.org.cn/ • http://www.glr.cn/ • http://vcmc.net/forum/magazine/ • http://www.vcmc.net/xuekan/ • http://emkt.com.cn

26. 学习参考网址 • www.jakj.com.cn • http://caitec.mofcom.gov.cn/column/mybaogao.xml • http://www.cnta.com/（中国旅游网）

29. 四、企业战略管理理论的演进与发展 • 以环境为基点的经典战略管理理论（20世纪60、70年代） • 以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论（ 20世纪80年代） • 以资源、知识为基础的核心竞争力理论（ 20世纪90年代——）

30. 以环境为基点的经典战略管理理论（包括战略规划学派与环境适应学派）以环境为基点的经典战略管理理论（包括战略规划学派与环境适应学派） • 钱德勒(Chandler)的《战略与结构》（1962）解释了大企业的成长并分析了企业的管理结构如何随企业的成长而改变。发现企业内管理的变化主要是战略方向的改变而非只是为了提高企业效率。 • 详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。结论：企业战略应当适应环境变化（满足市场需求），而组织结构又必须适应企业战略的要求。研究环境—战略—结构之间的相互关系。

31. 以环境为基点的经典战略管理理论（包括战略规划学派与环境适应学派）以环境为基点的经典战略管理理论（包括战略规划学派与环境适应学派） • 安德鲁斯《商业政策：原理与案例》（1965）企业必须适应不确定的外部环境，区分了战略的制定与战略的实施，制订过程采用SWOT分析法。他认为战略包括4个要素：市场机遇（企业可能做什么might do）、公司能力（企业能够做什么could do）、个人激情（企业想做什么wants to go）以及社会责任（企业应该做什么should do）。战略就是实现四者的契合（fit）。在战略实施过程中，企业要从组织、管理与领导方面来保证战略得到认真的贯彻。 • 安索夫《公司战略》（1965）。重点研究企业的成长范围和方向。 1972在《战略管理思想》一文中第一次提出“战略管理”的概念——战略管理之父，将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。 • 70年代初，美国最大的500家中，85％的企业已建立了战略计划部门。1973－1983美国经济衰退，使得环境适应学派出现。更多地关注企业如何适应环境。

32. 以环境为基点的经典战略管理理论－分析工具 • SWOT分析——通过分析企业的资源与能力指出企业的优势、劣势以及通过环境分析指出其机遇与威胁。战略逻辑是：未来的行动是优势与机遇相匹配，避免威胁、克服劣势。核心思想是公司的独特能力与行业的竞争要素要紧密契合（fit） • 波士顿矩阵—— SWOT分析是一种前期分析工具，它本身不是匹配工具，它只是帮助找到了成功与失败的关键因子。在SWOT分析的基础上，波士顿矩阵及其变型进一步寻找正确的战略组合 －安索夫要素矩阵（产品－市场组合矩阵）（1957） －波士顿矩阵

33. 以环境为基点的经典战略管理理论 • 特点： 1、企业战略乃是如何匹配（match）公司资源与其竞争环境的商业机会，战略规划的基本步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。战略基点是适应环境。 2、企业战略的目标在于提高市场占有率。 3、企业战略的实施要求组织结构变化与适应。 4、战略被看作是模式、计划、决策、组合等。

34. 以环境为基点的经典战略管理理论——评价 • 不足： • 1忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。 • 2缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境(即:现存的、已结构化的产业市场环境)来考察企业战略问题。 • 3战略制定强调内部尤其是高层经理的观点。 • 4最致命的弱点是它假设环境是可预测的。 • 5它是一种非主动的、非创造性的战略思想，并不注重创造机遇与创造资源与能力以实现企业的战略目标。 • 从某种角度看，战略规划强调企业作为一个游戏规则接受者在产业中竞争。很少强调刻意去培养企业某种能力或某种别人无法替代的资源来赢得竞争优势。不注重企业长期竞争优势的获取。对企业如何通过创新打破游戏规则来赢得竞争力没有提出任何有效的建议。

35. 以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论 • 战略被看作是愿景、选择、革命、过程等。 • 波特（《竞争战略》1980；《竞争优势》1985；《国家竞争优势》1990）将产业组织理论中结构(S)——行为(C)——绩效(P)这一分析范式(Bain,1959年)引入企业战略管理研究之中，提出了以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：1、选择有吸引力的、高潜在利润的产业。2、在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。而它来源于五方面竞争力量——进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力——所形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果。提出了赢得竞争优势的三种通用战略：总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。从企业的内在环境出发，提出以价值链为基础的战略分析模型，试图弥补原有理论的不足。

36. 以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论 • 产业组织理论的观点认为产业组织比一般性的经济、社会因素更能影响企业的经营业绩。 • 强调了市场结构对企业经营绩效的影响，指出了行业的选择是企业战略的关键。 • 波特的竞争战略理论的一个重大贡献是他将企业战略理论动态化，突出了在竞争战略的制定过程中要考虑竞争对手的反应。 • 强调从降低成本和差异化两方面赢得竞争优势。 • 几个重要观点受到学者们的质疑：1行业集中度与利润率、价格是否呈正相关；2能否同时采用成本领先战略与产品差异化战略；3企业成功的关键到底决定于市场结构还是企业的内部资源与能力等。

37. 以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论－分析工具以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论－分析工具 • 五力模型---5种力量决定某一行业的吸引力 • 价值链---弥补对自身分析不足的缺陷。它由差额（利润---是企业创造的总价值与进行价值活动的总成本之间的差值）与价值活动（基本活动与辅助活动）组成。价值链分析的因素太多，几乎无所不包，没有抓着要点。 • 行业成功关键因素 －顾客在各个品牌之间选择的依据是什么？ －行业中厂商具有什么资源与能力才能形成卖方垄断？ －行业中要形成持久竞争优势需要采取什么措施？

38. 以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论－评价1以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论－评价1 • 认为产业组织比一般性的经济、社会因素更能够影响企业的经营绩效（行业的选择是战略的关键） • 将企业战略理论动态化，突出了在竞争战略的制定工程中要考虑竞争对手的反应。 • 强调从降低成本及差异化两方面来赢得竞争优势

39. 波特理论的窘境 • 沃尔玛（WalMart）在过去的20年中一直保持其行业平均销售收益率的两倍 • 在1990－1993年间西南航空公司（Southwest Airlines）的利润持续增加，然而美国其他航空公司却损失了总计约100亿美圆 • 在20世纪80－90年代，大多数钢铁公司的市场价值保持平价或正在下跌，而同时期纽科钢铁公司（Nucor Steel）的股票价格却持续上扬

40. 以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论－评价2以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论－评价2 • 局限： 同经典战略理论一样，缺乏对企业内部的环境分析，因此不能解释为什么在无吸引力的产业中仍然有盈利水平高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却存在经营状况很差的企业？为什么企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最终大多会以失败而告终？波特把企业成功与失败的原因归结为企业之外的行业因素，而忽略了企业内部资源、能力和核心能力的重要性，把主要的精力花在好行业的选择上。

41. 以资源、知识为基础的核心竞争力理论 • 1990哈默（G.Hamel)和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在《哈佛商业评论》发表了“公司核心能力”一文，1994年《竞争大未来》。 • 写作背景： －80年代末，美欧许多跨国公司相继在过去占优势的经营领域中败给日本企业，如半导体业的NEC、复印机业的佳能、电子琴业的雅马哈、挖掘机业的小松、汽车业的本田和丰田以及消费电子业的索尼和夏普。 －寻找欧美企业的败因是两位作者的出发点。发现美日企业的产品市场业绩差异，并不是由各自的初始条件决定的，也不是美国高层管理在能力上不足，也不是日本企业在技术上比欧美同行优越。而是日本企业善于利用有效的战略手段建设企业发展所需的竞争能力，企业持续成功的原因在于能够为竞争优势不断补充养料的机制。 －真正的竞争优势要在企业管理层次整合公司范围内技术和生产技能（资源）的竞争能力中去寻找。

42. 以资源、知识为基础的核心竞争力理论 • 为了说明这种以竞争优势的持续性为表征的竞争力，他们形象地把这种企业以及企业竞争优势的形成用“树”的成长来形容。 • 将多元化的公司看成是一棵大树，树干是核心产品，小的树枝是业务单元，叶、花、果是最终产品。而提供营养、保持稳定的根系是企业的核心竞争力。核心竞争力是“组织中的累积性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识”。 • 企业本质上是能力的综合体（而不是产品或经营单位的组合）。但不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只有当资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代的标准之时，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。核心竞争力理论克服了波特的价值链分析模型涵盖企业内部所有方面的过度宽泛性。 • 企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。因竞争优势的主要来源是自身的资源和能力。核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。 • 企业能力储备决定企业的经营范围，特别是企业多元化经营的广度与深度

43. 以资源、知识为基础的核心竞争力理论 • 能力理论或学派的主要观点有： (1)企业本质上是一个能力集合体。 (2)能力是对企业进行分析的基本单元。 (3)企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉。 (4)积累、保持、运用核心能力是企业的长期根本性战略。 • 打破了“企业黑箱论”，从企业独特的资源、知识和能力的角度揭示了企业竞争优势的源泉。而且相对于经典的“结构——行为——绩效”范式，该学派构造了新的“能力——战略——绩效”基本理论框架，即企业能力差异决定战略的差异进而决定了企业竞争力的差异。

44. 局限 • 人们无法确定企业众多的资源中，何种资源或哪种资源对企业的成功起决定性作用。难以评估企业资源的价值是因为无法将各种资源的作用隔离开来。在现实中很可能是一组资源在起作用，而非某个单独的资源决定企业的成功。竞争力与资源是难以识别、分离和度量的，因为它们具有隐晦、不可模仿、互动与整合的特点，其作用难以同其他因子的作用分离出来独立衡量，难以经验 • 可操作性是资源基础论的一大难题。理论的不成熟、尤其缺乏简洁明了的分析工具使其应用价值大打折扣。它只提供了一分析视角。即从企业内部来寻找企业获利能力的根本原因。 • 忽视了对外部环境的分析。SWOT分析是比较伟大的分析方法，它强调内部资源与外部环境的匹配。产业组织理论走向了注重外部环境尤其是市场结构这一极端，而资源基础论能力理论又走向了强调内部资源的另一极端。可以说，两者都割裂了完整的战略分析。 • 资源基础论强调对现有资源的分析，而忽略了如何创造新的资源。

46. Question and Answer • 什么是战略与战略管理，其特点如何？ • 战略的类型有哪些？ • 战略管理过程包括哪些内容？ • 战略思想演变史中，各理论主要代表人物有哪些？其主要观点是什么？有哪些贡献和不足？ • 十大战略管理学派的基本观点如何？