Forandringsledelse Hvorfor går det så ofte galt? Hvad skal der til for at den ønskede forandring kan opnås?

1. ForandringsledelseHvorfor går det så ofte galt?Hvad skal der til for at den ønskede forandring kan opnås?

2. Forandringer-typiske igangsættere • Nyt forretningsgrundlag - fusion/opkøb • Ny strategi, nye målsætninger • Ny opgaveportefølje, nye produkter, nye markeder • Ny organisering af arbejdet, nye afdelinger • Nye kompetencekrav ved ændringer i produkter, ydelser og omverdenskrav • Nye arbejdsgange som følge af procesoptimering (BPR, Lean etc.) • Ny IT-system der påvirker arbejdsprocessen • Etc.

3. Hvad skal forandres? Mission, vision, mål Mission/vision/mål Strategi Opgaver. Opgaver. Opgaver. Opgaver. Opgaver. Opgaver. Opgaver. Opgaver. Medarb. Organisation Teknologi Processer

4. Hvad skal forandres? Mission, vision, mål Mission/vision/mål Strategi Opgaver. Opgaver. Opgaver. Opgaver. Opgaver. Opgaver. Opgaver. Opgaver. Medarb. Organisation Nu Teknologi Processer Brændende platform

5. Hvad skal forandres? Mission, vision, mål Mission/vision/mål Strategi Opgaver. Opgaver. Opgaver. Opgaver. Opgaver. Opgaver. Opgaver. Opgaver. Medarb. Organisation Nu Fremtid Teknologi Processer Brændende platform Vision om fremtiden

6. Hvad skal forandres? Mission, vision, mål Mission/vision/mål Strategi Opgaver. Opgaver. Opgaver. Opgaver. Opgaver. Opgaver. Opgaver. Opgaver. Medarb. Organisation Nu Fremtid Teknologi Processer Brændende platform Vision om fremtiden Udviklingsvejen

7. Forandringsledelse- indeholder bl.a. • At håndtere og forholde sig til nutid, fremtid og vejen hen mod målet • At skabe engagement hos ledelse og medarbejdere, så de er parate til at gøre hvad der er nødvendigt • At fremme involvering og engagement ved at opsamle alle involverede parters opfattelse af faktorer, som kan hæmme eller fremme forandringsprocessen • At etablere en detaljeret beskrivelse af ændringen, herunder kommunikation af detaljeret ændringsplan for at op nå målsætninger og fastholde engagement hele vejen i gennem.

8. Forandringsledelse - de menneskelige aspekter • Mange fejlslagne forandrings-projekter har ikke håndteret de menneskelige aspekter • - og har derfor ikke givet den nødvendige ændring af medarbejdernes adfærd og bevidsthed (samspillet mellem væren og bevidsthed) • Udgangspunktet for enhver forandring er det enkelte menneskes opfattelse af situationen og dets nuværende praksis! • Et gennemgående spørgsmål: Hvad betyder det konkret for mig?

9. Forandringsledelse-håndtering af de menneskelige aspekter Bogholder Ruth Jensen informeres om at: • Britisk kapitalfond overtager virksomheden • Virksomheden skal fusioneres med en anden og afdelinger slås sammen • Administrationen samles i Buddinge og der skal implementeres SAP i hele organisationen

10. Forandringsledelse-håndtering af de menneskelige aspekter Bogholder Ruth Jensen informeres om at: 1) Britisk kapitalfond overtager virksomheden 2) Virksomheden skal fusioneres med en anden og divisioner slås sammen 3) Økonomi-funktionen samles i Buddinge og der skal implementeres SAP i hele organisationen 2) lokale 1) globale 3) individuelle

11. Forandringer- hvad får ting til at ske? Den berømte brændende platform - der her er et nyt økonomisystem og en ny adresse for økonomifunktionen - mv. sat på formel: Forandringer vil ske når: K * D * V > Cm + Cp David Gleiche

12. Forandringer- hvad får ting til at ske? K * D * V > Cm + Cp K: Viden om de praktiske ting der kommer til at ske D: Utilfredsheden med den nuværende situation V: Opfattelse af at fremtiden indebærer noget bedre - en gevinst i sigte Cm: De materielle omkostninger ved ændringen Cp: De psykologiske omkostninger ved ændringen - er jeg god nok, kan jeg klare det etc.

13. Fakta • Den fremste hinder for suksess er motstand mot endringerKilde: D & T, 1995, CIO Survey • Mennesker er ikke mot forandringer som: • Møter et behov • De er med på (selvbestemmelse) • Gir mening • Kan mestre Kilde: Psykolog/Organisasjonskonsulent Joy Buikema Fjærtoft

14. Forandringer- hvordan reagerer Ruth? Indførelse af et nyt økonomisystem • Tryghed • Tvivl • Håb • Tillid • Tilfredshed (forhåbentlig) ?

15. Tillit til konseptet • Vantro • Fornektelse • Motarbeidelse • Fortvilelse • Maktesløshet Trivsel/ Effektivitet • Aksepterer forandringen • Utprøvende/undersøkende Slutter? • Usikkerhet • Mister tiltro • Forvirring • Depresjoner Slutter? Tid Litt forskning, og mye egen erfaring…-eksempler på mulige reaksjoner

16. Trivsel/ Effektivitet Sett inn aktive tiltak for å motvirke Forskning:desto raskere en omstilling utføres, desto bedre Tid Anbefaling

17. Forandringer- samme reaktionsmønster ved positive ændringer Du bliver udnævnt som leder af en større afdeling: Reaktionsmønstre: • Dag 1: Du får budskabet (Ubegrundet optimist) • Dag 2: Afdelingen er meget dårligt kørende og der står en fyringsrunde for døren - hvad gør jeg? (Velbegrundet pessimist) • Dag 3: Du har ledelsens opbakning - markedet er positivt - gode nøglemedarbejdere -du siger ja (Realistiske forventninger)

18. Forandringer- samme reaktionsmønster ved positive ændringer F.eks. - en PAUSE på 15 minutter

19. Forandringer- roller i en forandringsproces Igansættende/ vedvarende sponsor Gennemførende sponsor Gennemførende sponsor Gennemførende sponsor Forandrings- agent "Advokat" Målgrupper

20. Forandringer- roller i forandringsledelse Roller: Sponsor: Igangsættende, vedvarende og gennemførende skal have: magt, smerte ved ikke at udføre forandringen, adgang til ressourcer, indflydelse i organisationen, offentligt engagement, indsigt i forandringens konsekvenser, vilje til at tage konsekvenser (kort sigt vs. Langt sigt) vilje til vedholdende støtte og engagement Typisk: direktør og vicedirektører/afdelingschefer Advokat: Skal som den del af forandringsprojekt tale for sagen i alle relevante sammenhænge Typisk: Projektdeltager, stabsledere, HR-chefer etc.

21. Forandringer- roller i forandringsledelse Roller: Forandrings- Agent: Skal kunne opstille og formidle konkrete visioner og forandringsvejen. Skal gå forrest og kunne skabe engagement og motivation. Forklare "whats in it for me?". Skal kunne dele anerkendelse med målgruppen. Være fagligt stærk og kunne håndtere bløde aspekter, kunne håndtere situationer der er flydende og flertydige. Kunne balancere hensyn og tåle at være upopulær Typisk: Projektleder, mellemleder

22. Forandringer- løftestænger og barrierer 8 Risikofaktorer: • Omkostningerne ved den nuværende situation • Forandringsplanen • Visionen • Sponsoropbakning • Forandringsagenternes kompetence • Modstand • Organisatorisk sammenhæng • Interne og eksterne begivenheder

23. Forandringer- løftestænger og barrierer 8 Risikofaktorer: 1) Omkostningerne ved den nuværende situation Krav om at ændringen er nødvendig og dette er erkendt 2) Forandringsplanen/udviklingsvejen Krav om at den hænger sammen og ikke indeholder for mange ændringer på én gang 3) Visionen Krav om at den er klar og kommunikeret ud til alle samt accepteret

24. Forandringer- løftestænger og barrierer 8 Risikofaktorer: 4) Sponsoropbakning Krav om at der ikke er vaklen/ tøven og at den opretholdes gennem hele forandringsperioden 5) Forandringsagenternes kompetence Krav om at disse fagligt og troværdigt kan stå i spidsen 6) Modstand Krav om at forstå modstanden, dens bevæggrunde og omfang 7) Organisatorisk sammenhæng/konsistens Kulturen, adfærden og myterne, ændringshistorik 8) Interne og eksterne begivenheder Ændrede prioriteringer, ændret fokus

25. Forandringer- løftestænger og barrierer 8 Risikofaktorer: Løftestænger Barrierer • Omkostningerne ved den nuværende situation X • Forandringsplanen X • Visionen X • Sponsoropbakning X • Forandringsagenternes kompetence X • Modstand X • Organisatorisk sammenhæng X • Interne og eksterne begivenheder X

26. Forandringer Øvelse Gennemføres i grupper (5 stk.) 15 min. Forberedelse og 30 fremlæggelse og diskussion

27. Forandringer- Begrundelser for at forandringsprojekter alligevel går galt Ikke støtte fra topledelsen Dårlig planlægning Manglende ressourcer Målet uklart Linieledelse ikke tilstrækkeligt involveret Linien for stærk - egne interesser gik forud Konflikter/ problemer Ikke håndteret i tide Ansvarsfordeling uklar Ringe opfølgning på fremdriften Projektlederen teknisk dygtig, men mangler forretningsforståelse og har ikke passende personlige egenskaber Nødvendig korrektioner ignoreret eller forsinket

28. Forandringsledelse: Kotters 8 trin 8 trin, som enhver organisation bør forholde sig aktivt til for at opnå målene med forandringen : 1. Forøg presset og følelsen af nødvendighed 5. Gør det ! Og styrk med-arbejdernes kompetencer 2. Etablér den ledende koalition: Er nøgleinteressenter enige?? 6. Skab synlige og kortsigtede resultater 3. Få visionen og strategien gjort klar: Hvorfor ska’ vi?? 7. Konsolidér forbedringer og fasthold forandringsforløbet 4. Kommunikér visionen: ”Fortæl historien” 8. Implementér nye procedurer i organisationens kultur Kilde: John P. Kotter 1995

29. Forandringer- de 8 trin 1. Forøg presset og følelsen af nødvendighed Undersøg markedet og de konkurrencemæssig realiteter Fastlæg og diskuterer problemer, potentielle kriser og større muligheder

30. Forandringer- de 8 trin 2. Etablér den ledende koalition: Er nøgleinteressenter enige?? Saml en gruppe med tilstrækkelig magt til at lede en forandring Opmuntre gruppen til at arbejde sammen og fungere som et team

31. Forandringer- de 8 trin 3. Få visionen og strategien gjort klar: Hvorfor skal vi?? Få beskrevet en vision som et tilstrækkelig retningsgivende Udvikl strategier for at realisere visionen

32. Forandringer- de 8 trin 4. Kommunikér visionen: ”Fortæl historien” Brug ethvert middel og lejlighed til at kommunikere den nye vision og strategierne Den ledende koalition (ledere og nøglemedarbejdere) skal vise eksempler på den rette adfærd

33. Forandringer- de 8 trin 5. Gør det ! Og styrk med-arbejdernes kompetencer Fjern modstand mod forandring Forandre systemer og strukturer der seriøst underminerer visionen Opmuntre til risikotagning og utraditionelle ideer

34. Forandringer- løftestænger og barrierer 6. Skab synlige og kortsigtede resultater Planlæg efter at opnå synlige gevinster Realiser dem Anerkend og beløn medarbejdere der er involveret i forbedringer

35. Forandringer- de 8 trin 7. Konsolidér forbedringer og fasthold forandringsforløbet Brug den forøgede troværdighed/tillid til at ændre systemer, strukturer og retningslinier som ikke passer ind i visionen Ansæt, forfrem og udvikl medarbejdere som kan implementere visionen Gentag forløbet med nye projekter og forandringsagenter

36. Forandringer- de 8 trin 8. Implementér nye procedurer i organisationens kultur Forklar forbindelsen mellem den nye adfærd og virksomhedens succes Udvikl redskaber/værktøjer til at sikre ledelsesudvikling og videreførelse af forandringen

37. Forandringer- de 8 trin - en lille afslutningsøvelse Øvelse Et større hospital skal have indført elektronisk patientjournal - startende med 2 afdelinger Tag de 8 trin fra modellen og beskriv kort trin for trin hvad du som ledelse skal gøre i den anledning

38. Tak for i dag

39. Når endringenekommer ovenfra… Hvor er du nå ?Hvor er kollegaen din nå ? Aktiv håndtering Sabotasje Konstruktiv motivasjon Obstruksjon Slutter Negativ innstilling Positiv innstilling Oppofrende lojalitet Oppgitthet/ Handlingslammelse Fritt etter: Orgpsykolog P. M. Schiefloe og I. Stensaker/A. Haugeng-NHH Passiv håndtering