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Mastère Responsable des Ressources Humaines de Capitolis LE DEVELOPPEMENT DURABLE EN PRATIQUE Stéphane MATHIEU, Re PowerPoint Presentation
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Mastère Responsable des Ressources Humaines de Capitolis LE DEVELOPPEMENT DURABLE EN PRATIQUE Stéphane MATHIEU, Responsable Action Régionale AFAQ AFNOR Toulouse, le 16 mars 2006. POURQUOI LE GUIDE SD 21000 A L’ORIGINE ?. Un besoin de crédibiliser les démarches

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Presentation Transcript
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Mastère Responsable des Ressources Humaines de Capitolis

LE DEVELOPPEMENT DURABLE EN PRATIQUE

Stéphane MATHIEU, Responsable Action Régionale AFAQ AFNOR

Toulouse, le 16 mars 2006

pourquoi le guide sd 21000 a l origine
POURQUOI LE GUIDE SD 21000 A L’ORIGINE ?
  • Un besoin de crédibiliser les démarches
  • Construire une vision commune pour les entreprises
  • De nombreuses initiatives à travers le monde
  • Se positionner sur la scène internationale à l’ISO (Organisation Internationale de Normalisation) élaboration de l’ISO 26000 pour 2008
sd 21000 objectifs
SD 21000 : objectifs

Prise en compte des enjeux du développement durable dans la stratégie et le management de l’entreprise

  • Favorise une prise de conscience de l’entreprise (aide à la réflexion)
  • Propose une méthode facilitant des choix stratégiques (aide à l’analyse / la décision)
  • Fournit des éléments plus opérationnels à intégrer dans le système de management(aide au déploiement)

FD X 30-201

www.sd21000.org

  • Mise en avant du SD 21000 dans la SNDD
  • Ce n’est pas un référentiel destiné à la certification
sd 21000 entreprises approche et structure
SD 21000 « entreprises » : APPROCHE ET STRUCTURE

Approche stratégique (Ch 4.)

Identifier les

enjeux portés

par les parties

intéressées

Identifier

les autres

facteurs

Identifier les parties intéressées et leurs attentes

Etat des lieux, analyse du marché

Déterminer

les enjeux

significatifs

Responsabilité

de la direction

Planification

Et

déploiement

Reporting

et

Amélioration continue

Mise en œuvre (Ch 5.)

 « La voix des parties intéressés dans l’entreprise »

slide5

Pour PRODUIRE un Développement Durable :  quand elle prend des décisions,

 quand elle cherche à atteindre des résultats

ou à résoudre des problèmes

l'entreprise doit INTEGRER :

- les attentes des parties intéressées

- les apports des parties intéressées

(Intéressées à la décision, à l'objectif ou au problème)

slide6

Qu'est-ce qu'une PARTIE INTERESSEE

Individu ou groupe pouvant affecter ou être affecté, directement ou indirectement, dans le court terme comme dans le long terme, par les stratégies, les actions, les messages (et leurs conséquences), que l'entreprise met en œuvre pour atteindre ses objectifs

Source : SD 21000

slide7

PARTIES INTERESSEES

Ressources

Satisfaction

ENTREPRISE

Lasatisfactiondes parties intéressées est unfacteur d'efficacité majeurpour l'entreprise

slide8

Économique

Environnement

Social

Actionnaires et « propriétaires »

Résultats financiers

Ethique, maîtrise des risques. Anticipation et transparence

Maîtrise des risques liés à l’image, anticipation et gestion de crise

Pouvoirs publics

Contribution à la richesse nationale et locale

Respect réglementation

Respect réglementation en matière de droit du travail

Financiers/Banque

Pérennité économique, besoin en fonds de roulement

Maîtrise des risques environnementaux et de leurs impacts financiers

Anticipation sur les besoins de reclassement afin d’en limiter les coûts

Assureurs

Charges de réparation

Maîtrise risques

Accidents du travail y compris des sous-traitants

Employés et syndicats

Equité sociale, rémunération

Respect de l’environnement local

Motivation, consultation interne, formation, développement employabilité

Clients

Garantie, qualité

Consommation de ressources

Ethique, commerce équitable

slide9

RECOMMANDATIONS

ü Identifier de façon exhaustive les parties intéressées (internes et externes) qui sont ou peuvent être affectées par les activités de l’entreprise (processus, sous-traitance, produits et services)

üIdentifier, comprendre et hiérarchiser les attentes de ces parties intéressées ;

ü Estimer la capacité de chaque partie à influencer (positivement ou négativement) les performances de l’entreprise (analyse risques/opportunités) ;

üEstimer la façon dont l’entreprise peut avoir un impact positif ou négatif sur ces parties intéressées ;

ü …

Morceaux choisis

slide10

RECOMMANDATIONS

ü Vérifier l’adéquation des valeurs guidant les pratiques managériales de l’entreprise avec les sensibilités nouvelles et évolutions culturelles des parties intéressées les plus significatives,

üAdapter si nécessaire ces valeurs, les principes de management et les règles de bonne conduite ;

üDéterminer les nouvelles politiques, stratégies et objectifs en fonction d’une part, des ressources et compétences de l’entreprise et d’autre part, des facteurs et acteurs pouvant avoir le plus d’impact sur les performances de l’entreprise ;

üDévelopper des relations de partenariats avec les parties intéressées prêtes à coopérer ;

Morceaux choisis

les exp rimentations du sd 21000
Les expérimentations du SD 21000

NORD-PAS-DE-CALAIS

PICARDIE

HAUTE-

NORMANDIE

BASSE-

ALSACE

LORRAINE

ÎLE-DE-FRANCE

NORMANDIE

CHAMPAGNE-

ARDENNE

BRETAGNE

PAYS DE LA LOIRE

FRANCHE-

CENTRE

COMTÉ

BOURGOGNE

POITOU-

LIMOUSIN

CHARENTES

RHÔNE-

ALPES

AUVERGNE

AQUITAINE

PROVENCE-ALPES-

LANQUEDOC-

MIDI-PYRÉNÉES

CÔTE D'AZUR

ROUSSILLON

articulation des outils

Consensus

ARTICULATION DES OUTILS

Performance, ouverture,culture DD

Mettre en oeuvre

  "AGIR"

Accompagnement

& Club DD

Autoévaluation DD « collective »

Le DD et mon entreprise :Quel enjeu global ?

 "SE POSITIONNER"

Qu'est-ce que c'est ?

"DECOUVRIR"

Prédiagnostic DD« individuel »

Guide pratique du DD

Atelier 3D

Temps

enjeux du developpement durable

Équité sociale

Efficacité

économique

Respect de l'environnement

ENJEUX DU DEVELOPPEMENT DURABLE

Suite aux expérimentations du Guide AFNOR SD 21000 menées depuis 2003 dans des entreprises de taille et secteurs très variés avec différents partenaires régionaux, AFNOR en étroite collaboration avec l’École des Mines de Saint-Étienne a retenu 5 grandes familles d’enjeux.

  • Gouvernance et pratiques managériales
  • Enjeux transversaux du développement durable
  • Performance économique
  • Responsabilité sociale
  • Responsabilité environnementale
5 familles reparties en 34 enjeux

Équité sociale

Efficacité

économique

Enjeux de responsabilité environnementale

26 - L’eau : consommation

27 - L’eau : pollution

28 - L’énergie : Consommation, substitution

29 - L'air : Pollution et gaz à effet de serre

30 - Les déchets

31 - Les sols : gestion et pollution

32 - La biodiversité

33 - Bruit et odeurs : pollutions internes et externes

34 – Transports et logistique

Gouvernance et pratiques managériales

1 – Engagement de la direction,

2 – Stratégie , politique et objectifs

3 – Système de management

4 – Organisation et responsabilités

5 – Participation , implication et motivation du personnel

6 – Communication interne

7 – Communication externe

8 – Veille réglementaire

9 – Prise en compte d’autres facteurs

10 – Identification des PI

Enjeux de performance économique

17 – Production et politique de tarification

16 – Relations commerciales

18 – Coûts - investissements

19 – Rentabilité et partage de la valeur ajoutée

20 – Contrôles et pérennité

Enjeux de développement durable transversaux

11 – Produits / éco-socio-conception

12 – Politique d’achat

13 – Gestion et prévention des risques

14 – Stockage

15 – Transport des salariés

Enjeux de responsabilité sociétale

21 – Travail : Conditions générales et ambiance

22 – Équité

23 – Emploi, compétences, formation

24 – Hygiène, santé, sécurité

25 – Intégration territoriale de l’entreprise et gestion des externalités

Respect de l'environnement

5 FAMILLES REPARTIES EN 34 ENJEUX
  • Gouvernance et pratiques managériales
  • Enjeux transversaux de développement durable
  • Enjeux de performance économique
  • Enjeux de responsabilité sociale
  • Enjeux de responsabilité environnementale
hierarchisation des enjeux exemple
HIERARCHISATION DES ENJEUX (exemple)

IMPORTANCE

EXEMPLE

25

21

23

22

24

PERFORMANCE

REAGIR

Notion d’urgence et de gravité. Notion de court terme

AGIR

Planification pertinente à établir

Soit l’enjeu est en marge de l’activité de l’entreprise et éventuellement non applicable, soit la performance doit être entretenue dans le temps

A SURVEILLER

pour aller plus loin guide pratique du dd
POUR ALLER PLUS LOIN – GUIDE PRATIQUE DU DD
  • Les 34 enjeux décryptés dans le détail
  • Les bonnes questions à se poser
  • Les meilleures pratiques managériales et techniques
  • La découverte des parties intéressées
  • L’outil de prédiagnostic
pour aller plus loin prediagnostic individuel
POUR ALLER PLUS LOIN – PREDIAGNOSTIC INDIVIDUEL
  • Approche simple, courte (1/2 j) et individuelle (*) : le Dirigeant
  • Analyse complète des 34 enjeux du DD
  • Ebauche d’un premier profil de performance : « 1 million de Pixels »
  • Travail sur les parties intéressées

IMPORTANCE

CONTACTER

D’URGENCE

FORT

CONTACTER

ENTRETENIR

MOYEN.

ACTEURS

NON INFLUENTS

FAIBLE

RELATIONS

NON PREPONDERANTES

(*) autoporteur ou accompagné (par ex CCI)

RELATION

FAIBLE

FORTE

MOYEN.

pour aller plus loin autoevaluation
POUR ALLER PLUS LOIN –AUTOEVALUATION
  • Approche approfondie (2 j), consensuelle et collective : l’équipe dirigeante
  • Analyse fine (« 6 millions de Pixels ») en intégrant toutes les corrélationsentre les enjeux et les parties intéressées
  • Détermination desenjeux significatifs

Aide à la détermination d’une vision, d’une politique, et d’un plan d’action

3 cat gories de parties int ress es
3 catégories de parties intéressées

Selon l’importance et le niveau de relation

Cabinets de conseil, instituts de recherche, syndicats, DRIRE, utilisateurs et SDIS

+ Organismes de l’État et entreprises de même activités

Les incontournables

Les parties intéressées « support »

Les « inconnues »

slide21

Les orientations résultant du diagnostic: Réagir, Agir…non prioritaire

  • des enjeux très importants sur lesquels il faut agir, même si l’entreprise est moyenne
    • système de management
    • engagement de la direction
  • des enjeux importants sur lesquels elle est faible
    • politique d’achat
    • communication externe

En Réagir, Toujours prioritaires

En Agir, car axes de progrès

  • des enjeux où les entreprises sont faibles mais qui sont considérés comme peu importants:
    • biodiversité,
    • transport des salariés,
    • gestion des externalités.

Long terme

Non prioritaires

vous remerciant de votre attention
VOUS REMERCIANT DE VOTRE ATTENTION

«La vie collective n’est possible dans la durée que si chacun s’en considère responsable »

PLATON