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Herramientas y Prácticas para el Mejoramiento de la Calidad

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Herramientas y Prácticas para el Mejoramiento de la Calidad. Econ. Agustín Pérez C. Maracay, 08-11-2007. CONTENIDO. 1. Antecedentes. 2. Técnicas e Instrumentos. Kaizen. Siete herramientas del control de calidad. Las 5 S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke).

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Presentation Transcript
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Herramientas y Prácticas para el Mejoramiento de la Calidad

Econ. Agustín Pérez C.

Maracay, 08-11-2007

contenido
CONTENIDO

1. Antecedentes

2. Técnicas e Instrumentos

  • Kaizen.
  • Siete herramientas del control de calidad.
  • Las 5 S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke).
  • Administración por medios visuales.
  • Técnicas de muestreo de trabajo.
  • Eliminación de Muda.
  • Estructura de la mejor práctica de trabajo.
  • Pensamiento positivo.

3. Algunas Experiencias

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BREVE HISTORIA: MOVIMIENTO DE PRODUCTIVIDAD EN EL MUNDO

  • Las actividades para la mejora de la productividad se inician en Europa, en 1947 como parte del plan de ayuda económica después de la Segunda Guerra Mundial (Plan Marshall).
  • Estado Unidos destinó un 5% de su PIB. La ayuda prestada no debía ser solo un paliativo, el programa debía enmarcarse en iniciativas propuestas por Europa.
  • En 1948 se crea el “Consejo de Productivo Anglo-Americano”, posteriormente en Dinamarca (1949), Turquía (1949), Austria (1950), Alemania Occidental (1950), Holanda (1950), Bélgica (1951), Italia (1951), Suiza (1951), Grecia (1953), Suecia (1953) y Francia (1953).
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CAMPAÑA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL JAPÓN

  • La productividad de la industria japonesa era sumamente baja, comparada con los países occidentales avanzados, incluso menos que Turquía.
  • Motivando altos costos, baja exportación y bajos ingresos de la población.
  • Japón padecía de una falta de acumulación de capital, por lo que consideraron importante adoptar medidas de modernización de las industrias.
  • Juzgaron que más importante era el mejoramiento integral de la productividad que incluyera todos los factores de producción (tecnología, materia prima, combustible, mano de obra, gestión empresarial y comercialización).
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CAMPAÑA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL JAPÓN

PARA TENER EXITO

  • Los lideres creyeron que era importante desarrollar una campaña a nivel nacional, con participación del gobierno, empresarios y trabajadores.
  • Crearon un organismo promotor que fuera el núcleo de la campaña. En 1955 se crea el Centro de Productividad del Japón, como una institución privada de alcance nacional, con apoyo del gobierno de los Estados Unidos, el Gobierno del Japón, empresarios privados (Kohei Goshi).
  • En 1956 se crearon los Centros de Productividad de Chubu, Kansai, Kyushu y Shikoku, en 1957 en Chugoku y Tohoku y en 1960 en Hokkaido.
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CAMPAÑA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL JAPÓN

  • Envío de misiones de estudio a los Estados Unidos (por sus vastos recursos naturales, territorio y capital y la pasión de sus dirigentes para mejorar).
  • Ante la evidente reacción de la Confederación de Sindicatos de Trabajadores de Japón (Sohyo), se elaboró un régimen de discusión entre el sector laboral y patronal.
  • Se creó la Universidad del Trabajo y aulas de capacitación para jóvenes.
  • Educación de dirigentes empresariales.
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CAMPAÑA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL JAPÓN

REGLAS FUNDAMENTALES APLICADAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.

  • Mantenimiento y ampliación del empleo. Políticas de redistribución de puestos de trabajo a nivel de la empresa y el gobierno.
  • Colaboración estrecha entre el sector laboral y patronal.
  • Distribución equitativa de los beneficios de la mejora (empresa, trabajadores y consumidores).
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RESULTADOS DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

Fuente: Centro de Informaciones de Productividad y Labor del Japón.

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2. Técnicas e Instrumentos

2.1Kaizen.

2.2 Siete herramientas del control de calidad.

2.3 Las 5 S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke).

2.4 Administración por medios visuales.

2.5 Técnicas de muestreo de trabajo.

2.6 Eliminación de Muda.

2.7 Estructura de la mejor práctica de trabajo.

2.8 Pensamiento positivo.

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Kaizen, nace en Japón como respuesta a la necesidad de resolver problemas de Gestión de Operaciones.

“Kai” significa cambio

“Zen” quiere decir para mejorar

KAISEN

qu es el kaizen

“Kaizen” es “cambio para mejorar” o

  • “mejoramiento continuo”
  • Es una filosofía de vida, que implica un mejoramiento progresivo e involucra a todos y supone que nuestra forma de vida (laboral, social o familiar) debe ser mejorada de manera constante.
  • Esencia de todas las prácticas administrativas japonesas.
  • Está orientado a las personas y dirigido a los esfuerzos de las mismas.
  • Resalta la importancia de los procesos ya que éstos deben ser mejorados antes que se produzcan los resultados finales.
¿QUÉ ES EL KAIZEN?
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Gran

innovación

Pequeñas mejoras

Pequeñas mejoras

Pequeñas mejoras

Pequeñas mejoras

Pequeñas mejoras

Pequeñas mejoras

CARACTERÍSTICAS DEL “KAIZEN”

Mejoramiento incremental Japonés

principios del kaizen
Es un proceso orientado al mejoramiento

No el mejoramiento basado en la experiencia

Ser siempre objetivo siguiendo el proceso de: definición, identificación, medición, análisis, conclusión y enfoque, contramedidas, revisión, estandarización y mantenimiento.

PRINCIPIOS DEL KAIZEN
  • La Kaizen es un proceso de aprendizaje continuo
    • Del lugar de trabajo, de los miembros del equipo
    • De otras organizaciones, de otras industrias
  • El equipo de trabajo ayuda a las personas a hacerse excelentes
    • El rol del equipo administrativo es mostrar la dirección con una meta, organizar proyectos, y alentar a las personas para los desafíos.
    • Las personas excelentes se desarrollarán a través de un equipo de trabajo de pocas personas que se dirigen hacia una misión.
c psulas b sicas del kaizen
SIETE (7) DESPERDICIOS O MUDAS

Identificar los desperdicios en el lugar de trabajo.

Mejorar la eficiencia a través de su eliminación y/o reducción

CÁPSULAS BÁSICAS DEL KAIZEN
  • CINCO (5) S
    • Definir lo necesario y lo innecesario en el lugar de trabajo.
    • Mantenerlos en buenas condiciones.
  • ADMINISTRACION VISUAL
    • Aplicar herramientas visuales para mejorar la comunicación en el lugar de trabajo.
    • Emprender acciones rápidas cuando sucedan irregularidades
capsulas del kaizen
CAPSULAS DEL KAIZEN

Programas empacados muy conocidos que contienen diversos módulos del kaizen

TQM

Administración de

Calidad Total

JIT

Justo a tiempo

TPM

Mantenimiento

Productivo total

Camino Preferido

Todos los programas tienen algunos módulos en su interior: 5S, etc

capsulas del kaizen1

Sistema desarrollado por Toyota Motor Company para hacer más eficientes los procesos en la línea de producción.

Herramienta que contribuye a la optimización y control de la producción en línea, mediante la utilización de tarjetas que facilitan el manejo de lotes de partes a través del proceso de producción. Ideado para complementar el funcionamiento del Sistema Justo a Tiempo.

CAPSULAS DEL KAIZEN

JUSTO A TIEMPO

Lograr que el proceso de producción sea continuo sin interrupciones.

Objetivos

Disminución del tiempo total que va desde el inicio de fabricación, hasta la facturación del producto terminado.

KANBAN

REGISTRO VISIBLE

calidad y productividad conclusi n
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: CONCLUSIÓN

Mayor productividad

en los recursos

Mejor calidad en

Los productos

Kaizen

Inversión para

mantener una

alta utilización

Nivel de calidad que

Satisface las

necesidades de los

clientes

Ingeniería de

productos

X

Tecnología para

asegurar la

velocidad del

proceso

Tecnología para

Asegurar la calidad

diseñada

Ingeniería de

procesos

X

Actividades para

incrementar la

eficiencia

Respuesta rápida

para acciones

correctivas

Ingeniería de la

producción

pasos generales de un proyecto kaizen

Paso 10: Estandarizar nuevos sistemas

Paso 9: Revisar Resultados

Paso 8: Intentar contramedidas

Paso 7: Desarrollar contramedidas

Paso 6: Analizar hallazgos

Paso 5: Identificar desperdicios y problemas

Paso 4: Medir eficiencias y desperdicios

Paso 3: Medir rendimiento y productividad

Paso 2: Visualizar o ilustrar las operaciones

Paso 1: Entender el lugar de trabajo y sus operaciones

PASOS GENERALES DE UN PROYECTO KAIZEN
kaizen analisis de los problemas
KAIZEN. ANALISIS DE LOS PROBLEMAS

Nivel Meta

Nivel

Alcanzado

Brecha

Nivel Actual

Nivel Actual vs Nivel Alcanzado

Nivel Alcanzado vs Meta

7 herramientas del control de calidad
7 HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE CALIDAD

Son instrumentos para el manejo de los datos de la producción.

En las industrias japonesas el 70% de sus problemas se pueden solucionar sin este tipo de análisis, el resto de los casos tiene que usar alguna de estas herramientas.

Diagrama de pareto.

Diagrama de causa y efecto.

Gráficos.

Hoja de control.

Gráficas de relación.

Histograma.

Gráfico de control.

las 5 s
LAS 5 S

Práctica utilizada para lograrambientes donde se "respire”

la calidad, toma su nombre de cinco palabras japonesas

DESECHAR

SEIRI

ORDENAR

SEITON

LIMPIAR

SEISO

SEIKETSU

MANTENER HIGIENE Y SEGURIDAD

DISCIPLINA

SHITSUKE

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SEIRI

DESECHAR

Diferenciar aquello que se necesita de lo que no se necesita y dejar sólo lo indispensable para realizar eficientemente nuestras labores

BENEFICIOS

Basurero

  • Sitios libres de objetos innecesarios o inservibles
  • Más espacio
  • Mejor control del inventario
  • Eliminación del despilfarro
  • Menos accidentes
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ORDENAR

SEITON

Ordenar los objetos de acuerdo a un método que facilite su localización, disposición y regreso al mismo lugar, después de ser usados

BENEFICIOS

  • Ayuda a encontrar fácilmente objetos o documentos
  • Facilita el regresar a su lugar los objetos que hemos utilizado
  • Ayuda a identificar cuando falta algo
  • Da una mejor apariencia

Después

Antes

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SEISO

LIMPIAR

Identificar y eliminar las fuentes de suciedad asegurando que todo se encuentra siempre en perfecto estado de uso

Encontrar y corregir las fallas.

BENEFICIOS

  • Alargamiento de la vida útil de los equipos e instalaciones
  • Menos probabilidad de contraer enfermedades
  • Menos accidentes
  • Mejor aspecto
  • Ayuda a evitar mayores daños a la ecología
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MANTENER HIGIENE Y SEGURIDAD

SEIKETSU

Estado alcanzado al implementar

Seiri, Seiton y Seiso

BENEFICIOS

  • Mejora nuestra salud
  • Desarrollamos mejor nuestro trabajo
  • Facilita nuestras relaciones con los demás
  • ¡Nos sentimos y nos vemos mejor!
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SHITSUKE

DISCIPLINA

Convertir en un hábito el aplicar correctamente las “4 S” anteriores.

Apegarse a las normas establecidas.

Lograr orden y control personal, a partir de entrenar nuestras facultades físicas y mentales.

BENEFICIOS

  • Se evitan reprimendas y sanciones
  • Mejora nuestra eficacia
  • Somos más apreciados por nuestros jefes y compañeros
  • Mejora nuestra propia auto-imagen
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JULIO

JUNIO

SEPTIEMBRE

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Antes

Después

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4. SEIKETSU

Mantener la limpieza

1. SEIRI

Clasificar lo que es necesario y lo que debe ser desechado

5. SHITSUKE

Crear hábito en los 4S

3. SEISOU

Limpieza

2. SEITON

Encontrar Cosas fácilmente todo el tiempo.

INTERNANDONOS EN LAS 5S

administraci n por medios visuales amv

RÁPIDA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

MEJORA DE BENEFICIOS

ESPIRAL ASCENDENTE DEL CICLO DE LA AMV

REDUCCIÓN DE COSTOS

MEJORA DE LA CALIDAD

DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO

ACCIONES DE KAIZEN

HERRAMIENTAS AMV

CONTROL DIARIO

ANOMALÍA

ADMINISTRACIÓN POR MEDIOS VISUALES

JUSTO A TIEMPO

HERRAMIENTAS CONTROL CALIDAD

5 S

ADMINISTRACIÓN POR MEDIOS VISUALES (AMV)

Aplicar herramientas visuales para mejorar la comunicación en el lugar de trabajo.

Mantener lo suficientemente limpio el lugar de trabajo, de forma que puedan emprenderse acciones rápidas cuando ocurran irregularidades.

herramientas para el control visual
HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL VISUAL
  • KANBAN
  • Pizarra de Monitoreo
  • Recordatorios de seguridad
  • Etiquetas y sellos
herramientas para el control visual1
HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL VISUAL
  • Gráficos de productividad
  • Puntos de verificación de calidad
  • Agendas de trabajo
  • Historia de mejoras realizadas
  • Resultados
  • Personal y turnos
  • Rangos y escalas de operación
  • Calendarios
  • Muestra de productos
  • POKA YOKE (A prueba de errores) dispositivo que impide que errores humanos afecten una máquina o un proceso
  • Lámparas de señales
t cnicas de muestreo de trabajo

Estudiar la situación laboral para encontrar puntos a aplicar Kaizen.

Identificar los factores que generan pérdidas de tiempo

Obtener la proporción de la operación.

Captar la proporción de tolerancia de horas-hombre y horas-máquinas de la operación.

TÉCNICAS DE MUESTREO DE TRABAJO

Método por el cual se puede captar Cómo y Qué esta haciendo un hombre o una máquina.

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MANEJO DE MUDA

MUDA

DESPERDICIO

Diversos elementos que lo único que hacen es generar costos.

No genera ningún valor agregado.

Trabajo

Con Valor Agregado

Obvios que pueden ser eliminados mediante Kaizen

Operaciones para agregarle los valores

verdaderamente requeridos a las cosas

MUDA

Operación

Operaciones que pueden ser reducidas pero no eliminadas bajo las actuales condiciones de trabajo

Trabajo Secundario

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TIPOS DE MUDAS

  • Muda de Sobreproducción:
  • Fabricación de productos con demasiada anticipación o en demasía. Es la peor de las mudas pues genera otras: incremento de la fuerza laboral o de inventarios
  • Causas:
  • Costo por seguridad en caso de posible detención de máquinas, defectos o ausencia del operario.
  • Cliente
  • Aparente búsqueda de eficiencia
  • Miedo a la paralización de línea
  • Mal sistema
  • Demasiados operarios
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MUDA DE EXCESO DE INVENTARIO

Todo el inventario por encima del inventario mínimo necesario para la producción o distribución, que es causado por sistemas de producción o distribución inapropiados.

  • Causas:
  • Costo por seguridad en caso de posible detención de máquinas, defectos o ausencia del operario.
  • Cliente
  • Gran cantidad de producción
  • Largo período de establecimiento
  • Frecuencia del transporte es menor, pero la cantidad a transportar es mayor
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MUDA DE TRANSPORTE

Cualquier manipulación de materiales que esté por encima del mínimo necesario para mantener funcionando adecuadamente una producción a tiempo, es considerada MUDA, al igual que la descarga temporal, la transferencia de carga, el traslado en pequeñas cantidades, el movimiento a otro lugar.

  • Causas:
  • Dividir en partes el proceso de producción o aislar algunos lugares de trabajo.
  • Mala distribución de las maquinas
  • Apilar los materiales directamente sobre el piso
  • Cajas de partes demasiado grandes
  • Dependencia de los subcontratistas
  • Almacenamiento sin clasificación
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MUDA DE PROCESOS SIN VALOR

Cualquier manipulación de los materiales en sí es MUDA.

Cualquier manipulación de materiales que este por encima del mínimo necesario para mantener funcionando adecuadamente una producción a tiempo, es considerada MUDA, al igual que la descarga temporal, la transferencia de carga, el traslado en pequeñas cantidades, el movimiento a otro lugar.

  • Causas:
  • Detenciones cortas
  • Mal Diseño
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MUDA DE ESPERA

Tiempo de espera de los trabajadores por la llegada de las partes faltantes o los tiempos perdidos de las maquinas.

  • Causas:
  • Escasez de partes
  • Chequeo de las máquinas por ocurrencia de defectos
  • Espera por transporte

Muda de Defectos

Muda de tiempos, costo de material, por defecto, resultante de

producir artículos defectuosos

  • Causas:
  • Inspección: Ninguna, dependencia de la siguiente, disparidad en las normas.
  • Datos: Ningún uso, aversión a la recolección
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MUDA DE ESFUERZO LABORAL INNECESARIO

Cualquier movimiento humano que no contribuya directamente con agregar ningún valor.

?

?

  • Causas:
  • Mal almacenamiento de las partes
  • Mala distribución de las máquinas
  • Ubicación o altura del conducto de transporte
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CONTRAMEDIDAS

Realizar la producción de manera mas nivelada (producir lo necesario, cuando es necesario).

Muda de

Sobreproducción

Se recomienda estabilizar y sincerar la producción. Debe producirse lo que se necesite, cuando se necesite. Esto evitará la acumulación de productos tanto en proceso como terminado.

Es conveniente apurar el proceso de transporte.

Muda de Inventario

Conectar los procesos de producción en línea de una pieza por vez en forma de U, carga directa en las herramientas de transporte, empacar en pequeñas cantidades, colocar los productos finales directamente en las cajas

Muda de Transporte

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CONTRAMEDIDAS

Reducir los cortes de aire, las detenciones cortas y rediseñar el proceso por uno mas efectivo.

Muda de Procesos

sin Valor

Conectar los procesos de producción en línea de una pieza por vez en forma de U,. Sistema de Kanban. Automatización con sensores de error. Manejo de varios procesos. Producción sin transporte. Ayuda mutua en las operaciones

Muda de Espera

Inspección: Unificar normas, en línea, en los productos terminados. Tratar de ser POKAYOKE (infalible).

Muda de Defectos

Utilizar ambas manos. Herramientas o productos finales al alcance del operario. Utilización de plantillas, automatizar las descargas, combinar dos herramientas en una.

Muda de Esfuerzo Laboral Innecesario

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PENSAMIENTO POSITIVO

Cambiar los problemas por oportunidades. Transformar la indiferencia en conducta positiva

Las cosas son de acuerdo al ángulo en que se miren

Se basa en crear un ambiente donde la gente se sienta libre de dar su opinión y contribuir con sus ideas.

Cuando se quiere solucionar hay que tener nuevas ideas o expandir la idea

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Misión

Diseño Principal

Problema Esencial

Estrategia

Obstáculos

Tácticas

Meta

aprendizaje de los japoneses
Primero desarrollar a las personas, luego producir productos

Es aplicada como filosofía corporativa

Es una de las ventajas competitivas de las industrias japonesas.

Las personas son desarrolladas en diversas actividades de la Kaizen

APRENDIZAJE DE LOS JAPONESES
  • La calidad y la productividad son dos caras de la misma moneda
  • La sinergia del mejoramiento de la calidad en 3 procesos de la ingeniería: Ingeniería del producto, ingeniería del proceso e ingeniería de la producción (lugar de trabajo)
  • El rol de la administración es crear problemas
    • Mostrando la dirección, estableciendo la meta y el objetivo,

y actualizando los problemas

    • Sólo los problemas que existen pueden ser eliminados.
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Sistema de Sugerencia (Toyota 1951) Año: 2002.

  • 61.000 sugerencias promedio 12 sugerencias por trabajador.
  • Sistema Justo a tiempo: proveer y utilizar los insumos cuando y donde se necesitan
  • Corregir los problemas antes de pasar a otro proceso
  • 10 Minutos de descanso cada 2 horas

VISITA A LA TOYOTA

  • Señal de emergencia posibilidad de parar la línea de producción
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Mejoramiento continuo: cultura organizacional

  • Diferencia entre Toyota de Japón y la Toyota de otros países:
  • Entrenamiento sobre la forma de pensar

En Japón los trabajadores dan sugerencias y son aceptadas, en otros países son los gerentes que lo hacen y lo imponen con fuerza a los trabajadores.

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Desarrolle a la gente primero después mejore los productos

  • El rol de la gerencia es crear problemas
  • La forma de producción de la toyota es la mejor del mundo
  • Toyota no tiene mucha confianza en los políticos por su alta
  • rotación
  • Mejores ideas

Mejores productos

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Visita a Taishodo Seiko Co., Ltd

Nombre: Taishodo Seiko Co., Ltd

Clase de Negocio: Montaje y ensamblaje de tableros impresos

Número de empleados: 90

RAZONES PARA LA INTRODUCCIÓN DE LAS 5 S

  • Captación de nuevos clientes
  • Mejora de la productividad
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SITUACIÓN DE LA EMPRESA ANTES DE LA INTRODUCCIÓN DE LAS 5S

  • Fábrica sombría
  • Abundancia de cajas y productos
  • Acumulación de polvo bajo las máquinas y alrededor de las paredes
  • Todos los trabajadores trabajaban sentados
  • Partes en el almacén inamovibles cerca de un año
  • Mala distribución de los lugares de trabajo

PLANES PARA LAS MEJORAS DE LAS 5S

  • Todo el personal en posiciones de gerencia, incluyendo al presidente formó un comité (se reunían dos veces al mes)
  • Meta: en un año, hacer de la fábrica un lugar donde puedan llevar clientes a un recorrido por la fábrica
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MEJORAS IMPORTANTES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE 5S

  • Mejora de la distribución
  • Eliminación de lo innecesario
  • Eliminación de las paredes del almacén y la fábrica
  • Eliminación de las sillas de trabajo
  • Eliminación de las instalaciones eléctricas y tuberias innecesarias
  • Mejora del sistema de control de inventarios de partes y poner en orden las partes innecesarias
  • Mejora de las operaciones de ingreso y despacho de partes desde el almacén
  • Control de la cantidad requerida de útiles de oficina
  • Sistematización de todos los procesos de las 5S
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RESULTADOS

El cliente que visitó la fábrica un año después estaba sorprendido y expresó su admiración

Evaluación del cliente

Aguda reducción de tiempo requerido para la búsqueda

Mejora de la calidad, costo y respuesta en las entregas

La limpieza se convirtió en una práctica común de todos

El personal y los gerentes están satisfechos y en general el ambiente de trabajo es bastante agradable

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FILOSOFÍA DE LA MITUTOYO

  • El hombre para llegar a ser completo, debe adquirir

Sabiduría, Benevolencia y Valentía.

      • Con sabiduría solamente, se tiende a ser frio.
      • Con benevolencia solamente, se tiende a ser débil.
      • Con valentía solamente, se tiende a ser demasiado audaz.
  • Solo la combinación de estas tres cualidades permite llegar a ser un hombre completo
  • Del mismo modo, el éxito de una empresa radica en el conocimiento del Cielo, la Tierra y el Hombre.
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FILOSOFÍA DE LA MITUTOYO

El éxito de los negocios solo se logra cuando se encuentran presentes los factores tales como providencias celestiales, recursos naturales y armonía entre los hombres.

El nombre MITUTOYO fue adoptado con el sincero deseo de contribuir a la formación de un hombre mas completo, crear una empresa prospera e introducir una verdadera religión, orientada a alcanzar la paz del mundo y la realización personal de todos y cada uno de los empleados.

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Núcleo Humano:

Personas que trabajan en la empresa.

Núcleo Competitivo:

Equipos de medida de precisión confiables en el mundo.

Tecnología básica, amplia y profunda.

Mantenimiento y seguridad de las bases tecnológicas industriales.

Núcleo Fundamental:

Investigación/Desarrollo

Venta/Apoyo

Servicios

Educación en la Ingeniería Petrológica (Instituto Mitutoyo de la Metrología)

NUCLEOS DE LA MITUTOYO

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REFLEXIONES

  • El dilema es la disminución de las brechas entre pequeñas y grandes
  • Se exigen metas para poder apoyar a las pymes, el problema es la cuantificación del cumplimiento
  • El papel del consultor debe ser analizar el problema raíz y de esa forma establecer el programa de mejoras
  • En Japón un segundo de un trabajador vale un yen (Promedio entre trabajadores y gerentes del sector manufacturero)
  • No se pueden salvar todas las empresas, hay unas que necesariamente deben morir
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REFLEXIONES

  • Las empresas que tienen bajo nivel en la toma de decisiones y bajo nivel administrativo no deben existir
  • Antes de la norma ISO, las empresas japonesas eran de muy buena calidad por los controles que tenían diseñados muchos, los eliminaron y aplicaron la norma, disminución de la calidad
  • El punto fuerte de las empresas japonesas es el espíritu de equipo y lealtad hacia la empresa, que garantiza la seguridad al trabajador
  • En las empresas japonesas, el 70% de los problemas en el proceso de producción se pueden solucionar en el mismo sitio, el otro 30% con la ayuda de las herramientas
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