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專題演講: 優質服務 創造競爭力

專題演講: 優質服務 創造競爭力. 陳明怡. 個人簡介-陳明怡. 學歷 2005/9-2010/7  國立政治大學 企業管理研究所 博士學位 2003/9-2005/6  國立台北大學 企業管理研究所 碩士學位 經歷 2011/1~ 國立中央大學 博士後研究員 2009/2- 迄今 國立政治大學 企業管理系 兼任講師 2010/9- 迄今 長庚大學 工商管理系 兼任助理教授 2007/9-2008/7  明新科技大學 企業管理系 兼任講師 2008/3-2008/6  台灣藝術大學 工藝系 兼任講師

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專題演講: 優質服務 創造競爭力

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  1. 專題演講:優質服務 創造競爭力 陳明怡 1

  2. 個人簡介-陳明怡 • 學歷 • 2005/9-2010/7 國立政治大學 企業管理研究所 博士學位 • 2003/9-2005/6 國立台北大學 企業管理研究所 碩士學位 • 經歷 • 2011/1~ 國立中央大學 博士後研究員 • 2009/2-迄今 國立政治大學 企業管理系 兼任講師 • 2010/9-迄今 長庚大學 工商管理系 兼任助理教授 • 2007/9-2008/7 明新科技大學 企業管理系 兼任講師 • 2008/3-2008/6 台灣藝術大學 工藝系 兼任講師 • 2007/9-2008/1 德霖技術學院 企管系 兼任講師 • 2007/9-2008/1 醒吾技術學院 行銷與流通系 兼任講師 • 2007/9-2009/7 國科會兼任研究助理 • 2006/3-2006/11 環球經濟研究社 研究部 兼任研究員 • 2004/7-2004/8 匯豐汽車(股)公司 行銷企劃部 • 2000/6-2004/4 三聯科技(股)公司 人力發展室 管理師 2

  3. 小組思考(10~15min) • 請回憶 • 一個最棒的服務經驗 • 一個最糟的服務經驗 • 為什麼覺得很棒?或很糟? • 在很糟的服務經驗中,自己是不是一個好顧客? • 之後,對於此次服務經驗產生什麼結果? 3

  4. 小故事 • 某日早上,陳小姐至”中x”加油站~~~ • 工讀生:請問加什麼油? • 陳小姐:95加50元 • 加油完畢,陳小姐給工讀生100元,等了一會,陳小姐發現,工讀生找錢給後面加油的那位先生...心急的陳小姐立刻問工讀生 • 陳小姐:我剛給你100元耶~~~(質疑與不悅的口氣) • 工讀生:我知道啊~~(大聲與憤怒的口氣) • 此時,陳小姐自覺過於衝動,在工讀生遞來發票與50元時說 • 陳小姐:對不起,我以為你忘記了 • 但那名工讀生,看也不看顧客一眼,也沒有任何回應,連錢和發票都是很不悅的丟到顧客手上 • 自此,陳小姐再也沒有到過那個加油站~~~ 4

  5. 5

  6. 我也是一位 絕對不會再上門的顧客 6

  7. 一定要重視顧客 • 70%的產品或服務是由老顧客所購買 • 爭取新顧客的成本是留住老顧客的5倍 • 一位不滿意的顧客會告訴11個人,但滿意的顧客只會告訴3個人(負面口碑行銷的力量) • 100個不滿意的顧客中,只有4個人會抱怨 • 這4個人正是死忠老主顧 • 一個人的不滿代表另外還有25個人也會不滿 • 妥善處理會讓70%的抱怨者回頭 7

  8. 遠見服務品質大調查-六大服務業半數不及格 《遠見》雜誌今年與SGS合作,派出「神秘客」突擊第一線服務生的服務品質,結果顯示,六大服務業整體平均僅60.14分。而各業第一名亞都麗緻、王品牛排、大葉高島屋、全家便利商店、大潤發和上新聯晴,都能掌握到最基本的專業能力與服務水準。面對顧客嚴峻的考驗,服務業絕對要自我提升, 因為「未來勝負的關鍵在服務力的競爭」。 8

  9. Peter F. Drucker 新經濟就是服務經濟、服務就是競爭優勢 顧客是唯一的利潤中心 『顧客滿意度』的高低是二十一世紀企業決戰成敗的關鍵,不管是製造業還是服務業,無人能避開此一挑戰 9

  10. 創造愉悅消費體驗 超越顧客期待 顧客滿意 企 業 永 續 創造顧客終身價值 競爭優勢 忠誠顧客 企業生存 建立口碑 10

  11. 『微笑曲線』 附加價值 • 品牌 • 行銷管理 • 運籌能力 • 品牌 • 服務 • 整合性服務 • 研發 • 技術 • 規模 • 智慧財產 • 知識經濟 研發、設計、專利 組裝、代工 品牌、行銷、服務 11

  12. 台灣人的驕傲-上海世博台灣館 • 優質服務,創造差異化 • 媒體爭相報導/先進國家考察 • 管理制度-預約制 • 對參觀者的高度尊重-人人都是VIP • 全程專人導覽介紹 • 重視人員訓練(包含親切與熱誠) • 視每天都是第一天,不輕忽任一環節 • 提供適切的服務(客語/荷蘭語) • 創新(中秋賞月) 12

  13. 2009年4月的某個下午,安心食品的林興郎副總經理在松江路上的總公司樓下,那正是MOS台北旗艦店。林副總從窗外望著店內,櫃台前排著隊伍,兩條點餐隊伍都各排了超過五個人。排隊的人,臉上寫著不耐煩。一對學生情侣從林副總身旁經過,看了看店內長長的隊伍。2009年4月的某個下午,安心食品的林興郎副總經理在松江路上的總公司樓下,那正是MOS台北旗艦店。林副總從窗外望著店內,櫃台前排著隊伍,兩條點餐隊伍都各排了超過五個人。排隊的人,臉上寫著不耐煩。一對學生情侣從林副總身旁經過,看了看店內長長的隊伍。 • 男學生:「這裡人太多了,我們去吃別的吧?」女學生:「嗯,不然要等好久,走吧!」兩人便離開了MOS。 • 店內一名男子不悅的對櫃台人員大喊:「你們可不可以快點啊!我趕時間耶!」服務人員:「不好意思,您的餐點已經在做了,請您再稍等一下喔!」 • 林副總深深地嘆了口氣,「速度」一直是MOS最大的罩門。他心想:「真不想看到因為不願意等待而造成客源流失。」 • 到底有什麼辦法,可以縮短顧客在店內等候的時間,又讓他們能夠滿意的享用店內餐點呢? 13

  14. 安心食品-摩斯漢堡(MOS) • 摩斯漢堡來自日本(1972.7創立於東京),台灣隸屬東元電機集團(多角化),由安心食品服務股份有限公司經營。 • 顧客滿意的服務(消費客層主打輕熟女且經濟收入不錯) • 現點現做/鮮嫩蔬菜 • 送餐到桌(半自助式),送餐過程中可以和顧客有更多互動,服務的機會。 • 在地化經營 • 產品多樣性 • 高品質與美味 • 優質的實體環境/精品化(木頭材質,暖色系,沙發椅) • 收銀台的「客製鍵」,在點餐時可記錄顧客特別的需求(如,不加洋葱) • 電話預約、簡訊訂餐、網路訂餐(減少等候時間) 14

  15. 成為商務旅客的另一個家 —亞都麗緻貼心的加值服務 • 1979年開幕,鎖定商務旅客的五星級旅店(老主顧65%)。 • 員工非服務生。 • 提供精緻的個人化服務,絕對不收團體客,以提高服務個別客戶的能力與品質。 • 察言觀色,瞭解顧客需求。 • 絕不輕易說”不”,盡可能滿足顧客需求,展現面對問題的誠意。 • 充份授權第一線員工有權做主。 http://taipei.landishotelsresorts.com亞都麗緻 15

  16. Disney的優質服務 • 顧客>第一線員工>經理 • Disney對清潔員工非常重視(教育訓練的投資) • 培訓時間3天 • 學掃地(第一天上午) • 認識掃把種類(功能與形狀不同);學習那些時間及那些情況下不能掃地 • 學照相(第一天下午) • 學包尿布(第二天上午) • 學辨識方向(第二天下午) • 會計人員也要接受直接面對顧客的訓練 • 其他重視顧客,提升服務品質的規定 • 怎樣與小孩講話 • 如何送貨 16

  17. 顧客服務的最高境界,就是『拔鵝毛時,鵝還轉身向你說好舒服哦,謝謝你』。顧客服務的最高境界,就是『拔鵝毛時,鵝還轉身向你說好舒服哦,謝謝你』。 17

  18. s 超人阿, 請告訴我 如何賺錢吧! 沒問題!就讓… 顧客服務之王,教你 如何讓顧客上門 景氣低迷,唯有讓顧客願意再次光臨的商家才能勝出。昆恩超市在愛爾蘭被眾人評為「顧客服務之王」,它是如何做到的? 18

  19. 愛爾蘭顧客服務之王—昆恩超市 遠在台灣的你我,應該都沒聽過昆恩超市。因為它不過是家總共19家連鎖店、專注於地方經營、年營業額7億美金(英國零售業巨人Tesco特易購的年營業額為300億美元)的愛爾蘭當地家族企業而已。 但由於昆恩在顧客服務的口碑上遙遙領先其他競爭者,讓它贏得「顧客服務之王」的頭銜。 究竟昆恩超市有什麼服務秘訣?其領導人費格˙昆恩化繁為簡地說,其實就是一句話而已:每天問自己,要怎麼做才能讓顧客再次光臨? 這句話說起來容易,延伸出的學問可不容小覷。因為要讓顧客回籠,你必須更重視「客戶的聲音」--費格將每個顧客視為需要賣力爭取的對象,人性化地思考每個服務環節、主動傾聽顧客和第一線員工的意見、並隨時到賣場走動,直接接收客戶情報。而最最重要的是,他的確將「顧客聲音」反映回服務的創新上,寧願犧牲短期獲利,也要讓顧客滿意! 19

  20. 堅持原則,犧牲短期獲利 1 昆恩超市貼心服務 費格˙昆恩認為,不管是客戶服務或公眾服務,創新的根源都在於人性。這句話雖然不新鮮,可是實際執行時,卻常常會有與「獲利」衝突之處。 新鮮—進任何一家 昆恩超市,都可看見烤爐和麵 包師父。現烤出爐的麵包若在 四小時內賣不出去,就下架以 保證鮮度;水果蔬菜一天進貨 兩次,每包蔬菜上一定仔細標 明包裝時間,還附上供貨農場 的簡介及照片。 其他堅持: 費格自己就承認,要時刻堅守人性化服務與讓顧客再次光臨原則,最困難的地方就是:據此原則所做的決策,雖能讓顧客回籠、企業長期獲利,卻不一定能在短期內為企業創造最大利潤。 例如昆恩超市評估結帳櫃檯附近的糖果櫃是否要撤掉時(以免媽媽帶小孩購物結帳時,小孩哭鬧要買糖),雖然知道可能損失多少營業額,也不知是否會贏得媽媽的感激,但最後他們還是決定撤除,因為費格相信「有些媽媽會因為我們這樣做而再次光臨」。 貼心—每家昆恩超市都配備一個有專業托兒人員照料的遊戲屋,讓帶小孩購物的媽媽可以安心購物。雖然這項額外服務所費不貲,但卻也贏得顧客的心。 20

  21. 積極傾聽、預見抱怨→提前反應 2 昆恩超市貼心服務 所有賣場經理都只擁有一個很小的辦公室,以提醒他們該把大部分時間花在賣場中,並要求經理實際扮演顧客,以體會客戶的感受。 「既然以客戶為中心是企業最高宗旨,我們很自然地將組織重心移轉到跟客戶面對面的地方。」昆恩超市不但將公司的內部會議安排在賣場中舉行,連所有跟供應商、企業夥伴的會議,也全安排在賣場中。 這樣積極地去貼近顧客,也讓昆恩超市能主動預見客戶可能的抱怨,事先反應,讓服務更臻完善--譬如賣場蔬菜區中備有剪刀,客戶可先裁掉紅蘿蔔頭或花菜心等不吃的部分,再秤重計價,這樣顧客就不用為不吃的部分付費;另外結帳櫃檯有一面面向客戶的銀幕,顯示帳單現況,而顧客最後拿到的收據,也 是分門別類整理妥當的帳單,方便客 戶作家計記帳。 21

  22. 努力開發創新的服務 3 昆恩超市貼心服務 昆恩超市也非常鼓勵員工創新(當然,不能違反食品安全至上的最高原則)。鼓勵創新+服務至上,讓昆恩超市在食品安全檢測上,曾有領先業界的創舉!八年前,昆恩就與學界共同研發出世界第一套肉品追蹤系統,以確定肉品來源。1998年之後,昆恩引進DNA追蹤系統,檢測超過10萬隻家畜。 在費格的領導,昆恩超市更開發出全新的事業—成立線上部門,提供酒類配送服務;在某些新開據點中,進行「未來超市」的新服務,例如客戶可申請成為超級俱樂部會員,在銀行擁有專屬戶頭,透過銀幕及電子貨架資料瀏覽生鮮產品、互動食譜等訊息,並直接轉帳付款。 這些努力顯然獲得客戶認同,以至於在狂牛症的陰影下,昆恩超市的牛肉銷售量居然呈現二位數的銷售成長。 總而言之,昆恩的中心理念就是:傾聽、學習、發現。其人性化的思考、全力為顧客創造愉悅的消費環境,而不是將顧客視為會走動的印鈔機等等觀念,值得所有服務導向的公司、商店參考學習。 22

  23. 就是要懂你的心 • 由自身的經驗去體會(顧客需求) • 3M便利貼 • 把自己當做一個挑剔的顧客 優質服務=符合顧客需求+顧客滿意 23

  24. 服務品質(Service Quality) • 指顧客期望的服務和實際感受到的服務間相互比較的結果(PZB model的服務缺口五)。 • Parasuaman, Zeithaml, and Berry (1985)提出服務品質缺口模式與十大服務品質構面。並於1988年修正為五大構面與與22個問項的SERVQUAL量表。1991年針對問卷題目又做了一次更精緻的修正。 • 有形性、可靠性、回應性、確實性、同理心 24

  25. 過去的經驗 個人需求 口碑 期望的服務 缺口五 消費者 感受的服務 服務的傳遞 (含接觸前後) 對消費者 的 外部溝通 缺口一 缺口四 缺口三 將認知轉變為 服務品質規格 服務業者 缺口二 管理者對消費者 期望的認知 PZB Model / 服務品質缺口模式 25

  26. PZB Model / 服務品質缺口模式 • 缺口一:顧客期望與管理者認知間的缺口 • 管理者對於顧客真正需求的了解不夠,發展出來的服務產品就無法滿足顧客的期望,因而產生服務品質缺口。影響因素有三點: • 市場資訊收集程度:當市場資訊收集程度愈高,缺口1愈小。 • 上下溝通暢通程度:當上下溝通愈暢通,缺口1愈小。 • 管理層級數:當管理層級愈多,則缺口1愈大。 • 縮短方式:市場調查研究的改善、使管理者與員工間的溝通管道暢通及推行組織扁平化。 26

  27. PZB Model / 服務品質缺口模式 • 缺口二:管理者認知與服務品質規格間的缺口 • 由於內部資源或管理者觀念的限制,使企業沒有能力制定能夠滿足顧客期望的服務品質,並將其轉為可行的規格,因而產生管理者認知與服務品質規格間之缺口。影響因素有四點: • 組織對服務品質的承諾、明確設定服務品質的作業目標、作業標準化程度及顧客期望的可行程度。 27

  28. PZB Model / 服務品質缺口模式 • 缺口三:服務品質規格與服務傳遞間的缺口 • 由於實際的服務傳遞無法達到管理者所設定的品質規格,所以產生此缺口。主要影響因素可能為員工素質出現異質性或訓練無法標準化。 • 第一線員工的心態不對 • 做表面工夫,但心態未調整(嘴說歡迎光臨,但卻表情僵硬,不自然) • 服務人員態度欠佳 • 冷漠、缺乏耐心 • 欠缺解決問題的能力 28

  29. PZB Model / 服務品質缺口模式 • 缺口四:服務傳遞與外部溝通間的缺口 • 由於顧客對服務的期望會受到媒體廣告及公司其他溝通管道所影響,所以企業內部的「水平溝通暢通程度」及企業在對外宣傳上是否有「過分誇張的習性」,都會影響到缺口四。例如:廣告中誇大的承諾,會造成顧客過高的期望,或是接洽的員工缺乏相關的資訊,亦可能扭曲資訊。 29

  30. 決定服務品質的五項因素 • 有形性(tangible) • 所有眼睛看的到的實體環境與設備,包含服務人員的儀容 • 可靠性(reliability) • 顧客相信組織有能力,並願意承諾完成服務,能被信賴與滿意 • 回應性(responsiveness) • 對於顧客的需求能快速回應並妥善解決 • 確實性(assurance) • 服務人員具備專業能力與知識 • 同理心(empathy) • 將心比心且誠懇的為顧客服務 30

  31. ”剛剛好”的服務品質 • ”剛剛好”的服務,非一廂情願的服務,而是傾聽顧客聲音與需求的優質服務 • 重新思考”奉茶”的做法 • 台北市政府推行禮貌服務,藉由奉茶來表現顧客至上與濃厚的人情味,以縮短疏離感 • 但台北市的停車問題更讓洽公民眾困擾可能因奉茶而擔誤兩分鐘,車子就被拖吊了 • 急著辦完事趕快走,十杯茶中有八杯都沒有人喝,反而造成浪費 • 禮多人不怪? • 餐廳人員隨侍在側,可能對顧客點餐形成壓力 • 額外的服務是浪費且花錢的(增加成本),但顧客不見得需要 31

  32. 正確的服務品質觀念 • 符合顧客需求,讓顧客滿意 • 瞭解顧客需求,傾聽顧客的聲音 • 觀察、用心體會、接受建議與抱怨的耐心 • 做好內部管理與教育訓練 • 優質的服務是生存與發展之道 • 每個人都是品管人員(全員參與) • 每個人都是第一線服務人員(全員參與) • 「服務顧客」的過程是使其滿意的重頭戲 • 第一次就做好(不要等到事後補救) 32

  33. 先員工滿意才能顧客滿意 • 人是服務品質優劣的關鍵:優質服務,來自對員工的尊重與信任 • 好品質的員工 • 日本松下「在做好產品品質前,先把人的品質做好」 • 全面品質員工管理 • 賦權 • 教育訓練 • 主管以身作則 • 員工激勵/提供誘因(員工認同制度:服務品質獎) • 升遷制度與績效評估制度(包含顧客滿意與服務創新) • 組織文化(建立全面品質文化) • 溝通是達成共識的橋樑 33

  34. 賦權第一線人員 第一線服務人員與顧客的每一次接觸,都是企業的『關鍵時刻』 真正讓顧客決定是否繼續向企業採購的,常常是第一線的服務人員。透過他們貼心、熱忱的服務態度,帶給顧客愉悅的購買經驗,留給顧客深刻而美好的印象,甚至贏得他們的信任與感動,他們的服務專業技能是組織內部最寶貴資產,也是企業創造競爭優勢的先鋒戰士。 大膽的賦權第一線服務人員,提供顧客及時、適切、愉悅的服務,是企業培植高忠誠顧客的不二法門。 34

  35. 要提高服務品質 (5億英鎊/年) 得先把人的品質做好英國航空 在2001年,星巴克共進行了190萬小時訓練, 平均全球每個員工每天要接受近1小時的訓練。 充分的教育訓練 根據摩托羅拉的統計,每年每位員工的教育訓練時數是工作時數的4%,即大約為64小時,費用約6.4萬元。 台灣企業員工教育訓練支出和跨國企業相比偏低許多,據資料調查顯示每年每人的教育訓練經費約5,000元。 35

  36. 星巴克不論進入那個市場,都沒有上媒體打廣告。星 巴克把員工當成第一層顧客討好,把廣告、行銷資 源都放在員工身上,星巴克全靠籠絡員工做行銷。 • 「星巴克沒有高科技、沒有專利,」 「成功完全建立在員工與企業的關係上。」 • 星巴克以不賣咖啡的定位打開市場、以只對員工做關係的策略培養出忠誠的員工,他們也就服務出了高度忠誠的客戶。 • 星巴克有十分之一的客戶一天上門消費兩次,展現相當驚人的成績。這才是星巴克的真正優勢,讓它橫掃世界幾乎無敵手。 36

  37. 政府部門也應有顧客滿意經營之理念 • 曾有位菲律賓政府部門的主管:民間企業因有求於顧客,所以才要討好顧客;而政府單位,卻是民眾有求於政府,為什麼要我們去討好民眾? 37

  38. 建立以顧客為導向的服務理念 • 為民服務,為民眾解決問題,為社會大眾謀福利是一種榮譽與使命(積功德) • 將政府視為”非營利的服務性組織” • 非高高在上的長官,亦非人人均可指使的公僕 • 追求顧客滿意 • 主動而充份的瞭解顧客需求,並進而滿足 • 例如,免下車服務,結合網路預約,可節省開車族的洽公時間 • 延長服務時間,方便上班族(機關人員輪班、委外服務、預約制等)。 • 定期或不定期進行滿意度調查(找出不滿意的地方) • 民眾抱怨應盡速回應與妥善處理 • 傾聽內部員工的心聲 • 具體執行與落實 38

  39. 感謝聆聽!「Q & A時間」 39

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