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否定 立論. チェン アルト ペダル どらみ かっしー. 人事問題. コスト問題. 分社は人材の回転を阻害する！. 一社の経営母体であれば 個々人のキャリア形成を 育てる 「 育成計画 」 や 「 適材適所での人事配置 」 が可能. 分社された複数企業体となると その方針 は崩れてしまう！. 常に欠員の補充採用 → 人事ローテが組めない → ヒエラルキーが崩れる！. http:// www.rapport.ne.jp/mailmagazine/100817.html. ～ 経営者は視点を多く、視野を広く、思考を深く ！ラポールグループ 代表 渡辺 孝雄.
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否定立論 チェン アルト ペダル どらみ かっしー
人事問題 コスト問題
分社は人材の回転を阻害する！ 一社の経営母体であれば 個々人のキャリア形成を 育てる「育成計画」や「適材適所での人事配置」が可能 分社された複数企業体となると その方針は崩れてしまう！ 常に欠員の補充採用→ 人事ローテが組めない →ヒエラルキーが崩れる！ http://www.rapport.ne.jp/mailmagazine/100817.html ～経営者は視点を多く、視野を広く、思考を深く！ラポールグループ 代表 渡辺 孝雄
人材力の低下 給与の裁量権は 子会社に行く 子会社は利益追求のため、一般的には 賃金を下げる 雇用条件は 親会社より低下… その結果… 優れた人材が集まりにくくなる！！
子会社の独自経営 子会社ごとにビジョンが存在する
子会社の独自経営 子会社ごとの部分最適な 行動がとられてしまう 経営理念や 未来に向けた ビジョンの 浸透性が 希薄になる！ 一貫性も 不安定になり 現場の徹底も 空回り！ リクルートの企業力が弱体化する ～経営者は視点を多く、視野を広く、思考を深く！vol-2～ラポールグループ 代表 渡辺 孝雄http://www.rapport.ne.jp/mailmagazine/100817.htm 滋賀大学 頼誠http://researchmap.jp/?action=cv_download_main&upload_id=27478
セクショナリズム セクショナリズムとは… 集団・組織内部の各部署が互いに協力し合うことなく、自分たちが保持する権限や利害にこだわり、外部からの干渉を排除しようとする排他的傾向のことをいう。官僚制における逆機能の一つとして指摘されたもので、組織内部の専門性を追求しすぎた結果起こってくる機能障害である。 経営理念の 共有化が 難しい 経営上の 意思決定のミス http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%BB%E3%82%AF%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%8A%E3%83%AA%E3%82%BA%E3%83%A0 Wikiペディア
人事問題 コスト問題
分社によって人件費が削減されるとは限らない分社によって人件費が削減されるとは限らない 子会社ごとに経理処理を行う必要… 税理士手数料が増える… 人件費増加の可能性！ でも… 確かに、異なる賃金体系を取れるので人件費の削減はしやすくなる！ コスト管理的には 人件費削減 しやすいんじゃ？ しかし！ Step up わが社http://setupwagasha.com/d02subsidiary_company.html
分社によって人件費が削減されるとは限らない分社によって人件費が削減されるとは限らない 分社化するということは その分会社経営に掛かる 経費が必要になる 管理コスト 増加!! • 管理コストの例 • 子会社ごとの経理処理費や税金 • 税理士手数料 • 子会社ごとの施設費(光熱費など) Step up わが社http://setupwagasha.com/d02subsidiary_company.html
立論 終わり
リクルートの経営理念 ■企業理念 私たちは常に社会との調和を図りながら 新しい情報価値の創造を通じて 自由で活き活きした人間社会の実現を目指す。 ■経営の三原則 新しい価値の創造 個の尊重 社会への貢献 リクルートHPhttp://www.recruit.jp/company/principles/background/
肯定派立論予想・・・意思決定の迅速化 子会社化すると各々の子会社が、各々の事業に特化しすぎてしまい… ↓ ・グループ内の事業間連携（≒横串機能）・意思統一を しにくくなる ・情報を共有しにくくなる 意思決定の緩慢につながるのでは？ みずほ銀行産業調査部 レポートhttp://www.mizuhobank.co.jp/corporate/bizinfo/industry/sangyou/pdf/mif_89.pdf#search='%E5%88%86%E7%A4%BE%E5%8C%96+%E3%83%87%E3%83%A1%E3%83%AA%E3%83%83%E3%83%88+%E6%84%8F%E6%80%9D%E6%B1%BA%E5%AE%9A'
肯定派立論予想 ・・・意思決定の迅速化 上場によって遅れる 株主を気にするあまり意思決定が遅れる恐れがある 子会社の財務情報に基づいてから経営上の 意志決定をしなくてはならない 外部環境は素早く変化している これらの変化を素早く把握し、 意志決定していかないと対応が 遅れるので不利。 みずほ銀行産業調査部 レポートhttp://www.mizuhobank.co.jp/corporate/bizinfo/industry/sangyou/pdf/mif_89.pdf#search='%E5%88%86%E7%A4%BE%E5%8C%96+%E3%83%87%E3%83%A1%E3%83%AA%E3%83%83%E3%83%88+%E6%84%8F%E6%80%9D%E6%B1%BA%E5%AE%9A'
肯定派立論予想・・・意思決定の迅速化 みずほ総合研究所 ２０１２年 純粋持ち株会社 ５９社回答 リクルートの強みは意思決定の すばやさ 業務の複雑化で無駄な労力が増える http://www.mizuho-ri.co.jp/publication/sl_info/consultant_report/pdf/report201305.pdf#search='%E5%AD%90%E4%BC%9A%E7%A4%BE+%E3%82%A2%E3%83%B3%E3%82%B1%E3%83%BC%E3%83%88'
肯定立論予想…企業の競争力が増す？子会社間での競争が生まれる？肯定立論予想…企業の競争力が増す？子会社間での競争が生まれる？ ①本社に上司がいるため、独立したインベストメントセンターになりにくくないか？ インベストメント・センターとは…収益と費用（コスト）に加えて、資産や負債、資本などの項目についても集計される部門。 ②そもそも、子会社間に競争が生まれることで、 子会社間は更に情報を共有しにくくなるのでは？ →意思決定の緩慢に、より繋がらないか？ http://jnk-ts.jugem.jp/?cid=1
子会社の独自経営 事業部ごとのコンセプトは一貫だが オールリクルートでは疑問 ～リクルート元社員より～ 例えば、学校系の事業部では、「手に職を」と専門学校を宣伝 就職系の事業部は、大学生中心。 専門学校生を就職に結びつける努力はされていない。 オールリクルート的にはどちら？？ ライブドアニュースBLOGOShttp://blogos.com/article/47817/
肯定派立論予想・・・経営リスクの分散？ 経営リスクの分散（リスクの遮断） ①分社化することによって、組織そのものを 変更しにくくなる。 →特に!!グループ会社の役割・権限について ②子会社間の連携をとりにくくなるので、 意思統一が図れず ↓ リスクの分散どころか 共倒れの危険性もあり!! みずほ銀行産業調査部 レポートhttp://www.mizuhobank.co.jp/corporate/bizinfo/industry/sangyou/pdf/mif_89.pdf#search='%E5%88%86%E7%A4%BE%E5%8C%96+%E3%83%87%E3%83%A1%E3%83%AA%E3%83%83%E3%83%88+%E6%84%8F%E6%80%9D%E6%B1%BA%E5%AE%9A'
肯定派立論予想…節税効果やコストダウンが望める？肯定派立論予想…節税効果やコストダウンが望める？ 節税効果やコストダウン ①コストダウンどころか・・・ 管理・間接部門といった経営資源の重複による無駄が増す （Ex.決算・申告作業等） →余剰資源が発生し、コスト高へ グループ企業 単一企業 子会社A 子会社B 経理初心者お助け帳HP http://www.otasuke.ne.jp/modules/xhnewbb/viewtopic.php?topic_id=14348
肯定派立論予想…節税効果やコストダウンが望める？肯定派立論予想…節税効果やコストダウンが望める？ ②財産・損益の状況が一目で判読できない しかも!!通算ができない →グループ会社に赤字会社と黒字会社両方が 存在し、全体でトータルが赤字であっても、黒字会社は納税しなければならない→結局コスト高に… 経理初心者お助け帳HP http://www.otasuke.ne.jp/modules/xhnewbb/viewtopic.php?topic_id=14348
立論補強：管理コスト税務上のコスト 赤字が生じた場合に通算（相殺）できない。 (極めて重大な欠点！) 本支店経営であれば、本支店間の黒字と赤字は相殺され、会社全体の最終利益についてのみ法人税が課税される 子会社化すると・・・ 赤字会社の損失はその会社の責任となり、 黒字会社はそのまま課税（税金増加） 経理初心者お助け帳HP http://www.otasuke.ne.jp/modules/xhnewbb/viewtopic.php?topic_id=14348
立論補強：管理コスト税務上のコスト 「連結納税制度」を利用するという手段があるが・・・こうすれば、赤字会社の赤字（損失）は黒字会社の黒字（利益）と相殺され、相殺後のグループ全体の利益に対してのみ課税。 連結納税制度は一度選択すると原則やめられない 連結納税の対象とした法人がすべて黒字となった場合には「法人税の軽減税率」を各社ごとに適用することができなくなり不利になる。 経理初心者お助け帳HP http://www.otasuke.ne.jp/modules/xhnewbb/viewtopic.php?topic_id=14348
子会社の独自経営 子会社同士での争いが激化し、 オールリクルートの方向性がばらばらになる 子会社が結果を求めるあまり、オールリクルートでの情報共有がおろそかに？ リクルート分社化により事業会社ごとに人事体系や採用体系も独自に構築するとのこと 完全に方向性がバラバラになってしまう可能性あり http://www.n-cons.com/column/column_0303.htm
立論補強：人材力の低下 人がすべての会社、人材こそが強み 当時は利益のすべてを採用活動費に投入するほど人材に資金を充てていた 今から約２０年前の１９８８年のリクルート費用は、１５０人の専任スタッフの人件費も含めて 年間８０億円！とびっくりするような金額を掛けています 利益の源泉は人材だから、お金はいくら使ってもよいから、優秀な人材を集めよう、 どんな仕事をやらせるかは、採用してから考えようという意識 ・管理コストが増える ・経理処理などにコストがかかる 採用活動にコストをさけず優秀な人材の流出の危険性 ライブドアニュース http://blogos.com/article/47730/
立論補強人事問題：組織の活性化は人事体系にあった立論補強人事問題：組織の活性化は人事体系にあった キャリアウェブ制といったヘッドハンティング 直接交渉 C課のリクさん きみA課にこない？ A課 リクさん 移りたければC課の上司の了解なく移籍できる 部下だけではなく、上司も活性化させる人事制度 上司が詰まらなければ部下がいなくなる リクルート分社化により事業会社ごとに人事体系や採用体系も独自に構築するとのこと→つまりこの制度もなくなる可能性？ http://ceron.jp/url/www.recruit.jp/news_data/old/2012/01/20120105_12577/
立論補強：人材力の低下 2014年度新卒採用については、分社した各社毎に実施します （株）リクルートホールディングス <<新卒ネット領域職種採用>> 大学卒・修了卒 月給28万2,567円 （株）リクルートキャリア 大学卒・修了卒 月給27万8,798円 (株)リクルートジョブズ 大学卒・修了卒 月給31万2,500円 大学卒・修了卒 月給22万2,000円 （7ヶ月目より22万3,000円） （株）リクルートスタッフィング 営業部門：月給：26万9,000円 企画部門：大卒修了卒月給：20万9.000円 （株）スタッフサービス・ホールディングス （株）リクルート住まいカンパニー 大学卒・修了卒 月給28万2,567円 （株）リクルートマーケティングパートナーズ 大学卒・修了卒 月給28万2,567円 （株）リクルートライフスタイル 大学卒・修了卒 月給28万2,567円 リクナビHPhttp://job.rikunabi.com/2014/static/kdbc/90/r904630066/detaila/I001/index.html
立論補強：分社は人材の回転を阻害する 三年間出向 日本企業では、親会社から子会社に出向した時点で人材情報は途絶えてしまう。出向者の管理が出向先の登録までで、 出向した先でどんなスキル、経験をつんだのかが分からない。 リクナビHPhttp://job.rikunabi.com/sd/r904630066/
将来的には上場か？ 筆頭株主 社員持ち株13.8％ 役員持ち株 所有者別状況『個人、その他』37.4％ 時価総額1兆円超える予想 個人、その他だけで3700万円の資産を手にする 現在、社内の主な持ち株主は40代の社員であり、 若手の社員はあまり株式を持っていないというのが現状 40代社員＝株長者 ハングリー精神を失う 若手社員＝上場の直接的な恩恵を受けられない モチベーション低下 金融事業アドバイザー ZUU株式会社http://zuuonline.com/archives/2637
肯定派立論予想：分社化で海外進出は成功するのか？肯定派立論予想：分社化で海外進出は成功するのか？ 「現在４％の海外売上高を５年後に５０％にする」 現地従業員と本社出向給与格差 本社出向 社員 年収 約800万円 現地従業員 年収 50～150万円 絶対に現地人は日本人社員並みの ロイヤリティを持って働かない 分社化の前にリクルートが本当に海外に適応した 組織なのか考えるべき ライブドアニュースhttp://blog.livedoor.jp/drunkbiker8431/archives/65579604.html
肯定立論予想：雇用の受け皿 雇用の受け皿 中高年の雇用の受け皿として子会社が活用できる。 親会社 高齢人材ばかり 子会社に分散で恩恵？ 新たな恩恵を受けるわけではない 平均年齢 30.0 歳
分社化で海外進出は成功するのか？ リクルートにまだ海外マネジメントのノウハウはない 「ゼクシィ」 平成１６年：上海、 平成１９年：北京と中国に進出 今後は地元ＩＴ企業と設立した合弁会社に事業を移管し、リクルートは実際の運営から手を引く方向だ。インターネットが普及している中国での 雑誌展開はうまくいかなかったためだとされる。 産経BIZ http://www.sankeibiz.jp/business/news/120930/bsd1209300700000-n4.htm
分社化失敗事例：日立と東芝 • 1980-1990年代 日立と東芝は世界の半導体を技術で牽引する双頭であり、良きライバル • 2000～2002年DRAMから撤退した後、両社には大きな差がつく。東芝はNAND型フラッシュメモリで大躍進。一方、日立の半導体の末裔であるルネサスおよび（社長交代前の）エルピーダに、かつて東芝とやり合った技術王国の面影はない 《半導体メーカーの分社化に伴う問題》 長岡技術科学大学 極限エネルギー密度工学研究センター 客員教授 湯之上 隆 Electronic Journal 2009年3月号 日本経済新聞「選択と集中」が分けた半導体産業の明暗 2013/8/23 http://www.nikkei.com/article/DGXDZO59008300Y3A820C1EA1000/
日立と東芝 日立 東芝 設計部 設計部 プロセス開発部 プロセス開発部 生産技術部 生産技術部 営業部 営業部 エルピーダ ルネサス 社内から切り離さずに そのまま！ 分 断
東芝 売上推移 東芝 公式HP
日立と東芝 その結果・・・！！！ 下がった 半導体の技術は、1つのあるまとまった組織内に暗黙知として形成され、受け継がれるような性格があるのであろう。従って、ある組織を無造作に分断すると、それまで長い年月かけて形成されてきた組織的暗黙知が破壊されてしまうと考えられる。 《半導体メーカーの分社化に伴う問題》 長岡技術科学大学 極限エネルギー密度工学研究センター 客員教授 湯之上 隆 Electronic Journal 2009年3月号 Electronic Journal 2012年7月号 http://yunogami.net/_src/sc959/EJ1294N78C8E8D86.pdf
生産性の問題 《半導体メーカーの分社化に伴う問題》 長岡技術科学大学 極限エネルギー密度工学研究センター 客員教授 湯之上 隆 Electronic Journal 2009年3月号
分社化失敗企業たった三年で統合 SEGA 2001年7月に国内開発スタジオを9社に分社化 2003年7月に9社から7社に再編 2004年5月に7社すべてをセガに再統合（ セガワウ，セガ・エイエムツー，ヒットメーカー，アミューズメントヴィジョン，ソニックチーム，スマイルビット，デジタルレックスの開発子会社） 理由 ①生産性のさらなる向上に向けた開発リソースの再配置②今後の成長領域への資源集中、 開発③販売戦略の統一化が柱になっている 売れるゲーム作れる部門とそうではない部門が浮き彫りにされてしまった 子会社の業績不振による吸収合併の可能性 ふぁみ通http://www.famitsu.com/game/news/2004/05/18/103,1084870404,26447,0,0.html
遅くなる経営判断 ●何故、分社化や合弁は上手く行かないか 分社化することにより、身軽になり迅速な経営判断を行うことを目指したはずだ。しかし、分社化した半導体メーカーには資金がなく、ほとんど親会社頼みであった。そのため、投資には親会社の許可を求める必要があり、経営判断はより遅くなった。“迅速な経営判断”などは絵に描いた餅だった。
リクルートの企業文化 • HD化は確かに企業に利益をもたらす、しかしそこに人的資源の軽視はあってはならないことであると考える。いつの時代も、どんな経営であっても企業を動かすのは「人」である以上、利益（数字）と雇用（社員）は常に並列関係にあり、優劣関係はつけてはならない。 → リクルートは人（社員）を重視する企業文化 がある。だからこそ、人材力の低下はリクルートにとって重大な問題である。
