第 6 章工作设计

第6章工作设计 • 教学目的： • 了解工作设计的概念及其重要性； • 掌握满足员工工作需求的主要工作方式； • 了解方法研究与时间研究的关系； • 掌握过程分析常用的方法； • 了解动作经济原则； • 了解工作测量的主要方法； • 了解工作环境设计的要素。

第6章工作设计 6.1 引言 6.2 工作设计结束 6.3 BPR在工作设计中的应用 6.4 工作研究 6.5 工作测量 6.6 工作环境设计 6.7 专题研讨 6.8 案例研究

6.1引言 6.1.1 工作设计的含义引例返回 6.1.2 工作设计的重要性

引例 • 也许人们很难相信，美国西南航空公司(SWA)的员工在工作中很有乐趣，他们像一个幸福的大家庭成员一样拥抱和接吻。事实上，他们的确有一个幸福的大家庭，那就是西南航空公司。同时，他们又是一群认真投入工作的行家，给予顾客最好的服务。 • 西南航空公司的前任主席(也是公司创始人之一)赫伯·凯莱赫(Herb Kelleher)开创了一种尊重员工的企业文化，并且一直延续到今天。赫伯·凯莱赫认为，如果人们喜欢自己做的事，就会做得更好，包括在必要的时候加班加点。例如，公司的一位常客误了飞机，检票员认出了这位顾客并用自己的飞机把他送到目的地参加一个重要的会议。与其他公司不一样的是，在西南航空公司，顾客未必是对的，但员工一定是正确的。任何对员工粗暴无礼或是不喜欢其服务的顾客在西南航空都将不受欢迎。 • 员工是西南航空公司最大的财富。公司在员工招聘与培训方面的投入比其他任何公司都多，多年来这样的投入一直取得了成功。 • ·SWA是全美唯一一家从1973年开始每年都赢利的美国航空公司，并且其利润是同行业中最高的。 • ·在竞争激烈的航空业，SWA一直保持低价。 • ·SWA拥有行业中劳动生产率最高的员工队伍，每位乘客的每英里的成本最低。 • ·SWA是同行业中员工流动率最低的。 • ·在行李托运、准时到达与顾客投诉方面，SWA都拥有最好的服务记录。返回

6.1.1 工作设计的含义 • 工作设计就是工作内容、工作方法的具体化和详细化。 • 工作设计的目的就是建立高效的工作系统。工作设计决策返回

工作设计决策示意图 由谁做 Who 做什么 What 何处做 Where 何时做 When 为什么做 Why 如何做 How 劳动者的精神和心理特征要完成的任务企业的地理位置，工作地点工作日期、工作流程时间工作的组织原则、工人的目的和动机工作方法和激励方法最终的工作结构返回

6.1.2 工作设计的重要性 • 人是最具活力的生产要素，人是企业的核心。 • 工作设计的主要作用： • 提高员工的工作积极性和创造性； • 提高企业的生产效率； • 改善企业的管理。 • 相对其它投入而言，工作设计能以较少的投入获取较大的产出。返回

6.2 工作设计 6.2.1 工作设计的发展过程返回 6.2.2 工作专业化 6.2.3 现代工作设计 6.2.4 团队工作方式

6.2.1 工作设计的发展过程 • 工作设计源于泰勒 • 泰勒对科学管理的贡献之一，就是研究提高工作效率问题，重点是个人的工效。 • 与泰勒同时代的管理专家，吉尔布雷斯夫妇也是研究提高工效问题，即动作研究。 • 行为学派重点研究员工的工作动机，借以调动员工工作的积极性和创造性。 • 现代工作设计除了研究提高个人的工效以外，重点放在提高团队的工作效率，强调技术、管理与员工三者的融合。返回

6.2.2 工作专业化 • 工作专业化(job specialization)，即职务专门化，是指一个人承担单一的工作，工作范围窄，所需技能少。 • 工作专业化的优缺点＃＃ • 工作专业化程度高低选择的一般原则： • 生产单位按对象原则布局的，工作专业化程度高； • 生产单位按工艺原则布局的，工作专业化程度低。返回

工作专业化的优点 • 对企业 • 能迅速培训劳动力 • 使招聘新工人变得容易 • 由于工作单一重复，故生产效率高 • 更换劳动力比较容易，可降低工人工资 • 对工作流程和工作负荷可以严密控制 • 对劳动者 • 为了获取工作只需很少或不需受教育 • 能比较容易地学会干一项工作

工作专业化的缺点 • 对企业 • 由于分工过细，无人对整个生产负有责任，所以质量控制比较困难 • 由于工人的期望有限，从而降低了改善制造过程的可能性 • 改变生产过程以生产新的或改进的产品的灵活性有限 • 对劳动者 • 重复同一性质的工作容易产生厌烦感 • 由于对每一项任务的贡献很小，从而对工作本身难以产生满足感 • 由于几乎不能深入学习被分解的工作，所以很少有机会获得更好的工作。返回

6.2.3现代工作设计 • 现代工作设计突出以人为本的思想，研究人工作的动机，最大限度地满足人工作的需要。 • 现代工作设计吸纳了行为学派的主要思想。 • 马斯诺的需要层次理论：生理需要、安全需要、社会交往需要、尊重需要和自我实现的需要。当某一层次的需求满足之后，该需求就不再具有激励作用。 • 赫茨伯格的理论： • 内在工作因素（如成就感、责任感、工作本身）是潜在的满足因素； • 外在工作因素（如监督、工资、工作条件等）是潜在的不满足因素； • 不满足感的对立面不是满足，满足感的对立面不是不满足。 • 满足人的工作需要的办法： • 工作专业化(job specialization) • 工作扩大化(job enlargement) 横向扩大化 • 工作职务轮换(job rotation) • 工作丰富化(job enrichment) 纵向扩大化运作实例7-2（P149） • 雇员授权(employee empowerment) 运作实例7-3（P151） • 自我管理团队(self-managing team) • 不同工作方式的特征与关系返回

运作实例7-2：保险公司团体保险服务部门的工作丰富化运作实例7-2：保险公司团体保险服务部门的工作丰富化 • 保险公司团体保险服务部门的主要工作是对事件进行分类拆封，并且归入相应的客户卷宗，检查团体保险单以及为需要保密的保险单设置密码。一名经理和一名监督员领导这个部门。雇员被分成4个职能组：即办事员、密码设置者、高级技术人员和专业职员。 • 这种工作分配、人事和信息档案的安排导致了一些问题的发生，工作的分派和选择是随意的，雇员既没有享有主权的感觉，也没有个人责任感。档案经常被放错，雇员在接客户电话和回复客户的请求书时常出现一些差错。 • 雇员觉得工作只是不断地重复，太单调乏味。最为典型的是，一个职员在大约11min的时间里可同时完成两项任务。雇员们很少有机会改变他们完成任务的次序，他们只需很少的训练。一些职员做着相同的工作，只是对不同的档案而已。这些因素使公司无法衡量个人的成绩，所以雇员很少甚至得不到任何信息反馈。 • 公司的结算部门的工作包括处理档案、保险账单和从团体保险服务部门收取支票。职员将保险费输入计算机，原则上将保持内部账目的收支平衡。结算部门也同样设有一名经理和一名监督员，雇员被分成高级技术人员、保险费输入员和专业职员。 • 这种工作范围的安排及工作内容的限制带来与前一个部门类似的问题。工作是随便分派的，雇员们认为工作千篇一律，很乏味，没有自由处理的机会。 • 为了使这两部分的工作能很好地衔接起来，这两个部门的经理和负责人参加了一系列研习班。他们调整工作内容，以此来增加工作的多样性和提高职员对工作的责任感。例如，每个职员现在要完成8项任务，而以前只有两项。他们呼吁建立他们自己的工作定量配额、工作速度和改变他们的工作方法。按地域来分派每个职员的保险单。这样就可以明确每个人的工作，评估他的工作成绩，提供建议性的信息反馈。 • 现在新的工作单位，在组织结构上一般将这两个部门合并成一个部门。出于行政原因，这个部门被分成两部分、个体负责根据投保人的住处来分发保险单。然而这样的分组只是为了行政上的方便，他们并不是决策实体，也就是说，他们不能选择成员、选举领导、制定分配工作、评估工人或决定补偿等。返回

运作实例7-3：利兹-卡尔顿酒店中的授权 • 最近退休的利兹-卡尔顿连锁酒店总裁曾经这样向员工作自我介绍：“我是霍斯特·舒尔茨，是公司的总裁，我非常重要，（停顿）但你们也非常重要，而且是绝对同等的重要。”这种态度可能就是为什么该公司人员变动率比行业平均水平低一半多的原因，这也是为什么利兹-卡尔顿酒店最近被授予美国国家质量奖的原因。 • 舒尔茨经营酒店20年了。一直以来，他的顾客服务理念体现在金牌标准中。金牌标准被印在钱包大小、可折叠的卡片上，以便员工能够随时带在身上。导向、培训是可以教导员工的，但真正的思想灌输是通过每天温习20条金牌标准中的一条实现的。如针对客户的“真准关心和舒适”、“我们的工作是使顾客舒适从而下次光临”和“淑女和绅士来为淑女和绅士服务”。 • 利兹-卡尔顿通过授权使员工更好地为顾客服务。例如，前台服务员和销售经理各有花费2000~5000美元的权利以保证顾客满意的离开。有一次酒店被超额预定，超额的20位客人被请上三辆豪华轿车同时送给他们足够的香槟酒和鱼子酱，送到另一个酒店，而这样做的费用是5000美元。“我们的目标是使顾客满意。”酒店的经理如是说。 • 授权也意味着要严肃对待所有员工的建议。当一个客房服务员建议花5万美元实施一个回收系统时，舒尔茨做了一个深呼吸并同意了这些建议。这个想法是值得的：每个星期的垃圾处理少了，而现在酒店还可以卖出一些纸制品而不是花钱请人处理。这个建议每年为公司接解决了8万美元，也表明了公司对员工改进质量而提出的建议的信任。返回

企业对员工贡献的依赖 员工的责任感自我管理团队雇员授权工作丰富化工作职务轮换工作扩大化工作专业化工作扩展返回

加工 检验设备检修返回

6.2.4 团队工作方式 • 团队工作方式是指由数人组成一个小组，共同完成一项完整工作。 • 团队工作方式没有严格的具体分工，充分发挥每个人员的积极性和创造性，追求团队的整体工作效率。 • 团队工作方式与泰勒工作分工方式的比较 • 团队工作方式的几种形式： • 解决问题式团队(Problem-solving teams) • 特定目标式团队(Special-purpose teams) • 自我管理式团队(Self-managing teams) • 成功组建和运作团队的主要因素返回

团队工作方式与泰勒工作分工方式的比较 泰勒式工作方式团队工作方式以个人工作为主以集体工作为主最大分工和简单工作工作人员高素质、多技能最少的智能工作内容较多的智能工作内容众多的从属关系管理层次少。基层自主性强返回

成功组建和运作团队的主要因素 • 确定明确的指导思想，制定一致的目标； • 具备为实现目标所必需的技能； • 非常清楚地理解团队成员的作用和功能； • 切实地理解团队行动的程序和标准，并且让每个人都知道这些程序和标准； • 具备处理人际关系的技能； • 建立一个持续改进的体系； • 清楚地理解团队与所在组织的关系。返回

6.3 BPR及在工作设计中的应用 6.3.1 BPR的基本原理 6.3.2 BPR的原则实例返回 6.3.3 BPR与信息技术 6.3.4 流程再造的步骤

福特汽车公司应付帐款部采购业务流程（重组前）福特汽车公司应付帐款部采购业务流程（重组前）供应商订单采购部签约订购货物发货货品验收订单副本验货单发票审核与付款货款应付帐款部应付帐款部雇员500多人，手工操作，三票核对，审核14项数据

福特汽车公司应付帐款部采购业务流程（重组后）福特汽车公司应付帐款部采购业务流程（重组后）供应商订单采购部签约订购货物发货货品验收订单信息数据库收货信息货款计算机复核应付帐款部雇员125人，计算机操作，审核3项数据：零件名称、数量和供货商代码应付帐款部返回

6.3.1 BPR的基本原理 • BPR, Bussiness Process Reengineering，企业流程再造。 • BPR的含义：对企业流程的根本性的再思考和重新设计，从而使成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键指标得到巨大的改善。 • BPR的出发点是对劳动分工论的反思，即反思传统的分工在后工业时代存在的问题，寻求其解决办法和途径，调整、合并、改善原有的分工，构建高效的业务流程或新型的工作模式。 • BPR的倡导者：管理专家、美国MIT的教授麦克尔·哈默(Michael Hammer) 返回

6.3.2 BPR的原则 • 建立团队工作方式 • 消除组织壁垒 • 信息生成与信息处理一体化 • 分布的资源集中化 • 协调并行活动 • 自我决策，自我控制 • 从源头上一次性获取信息返回

6.3.3 BPR与信息技术 • 信息技术是后工业时代的标志，也是工作和沟通的主要手段。 • BPR的许多观点都是基于信息技术的。 • 信息技术不仅能提高工作效率，而且还能改造原有的工作方式。返回

6.3.4流程再造的步骤 • 个案陈述 • 流程识别 • 分析待再造的流程 • 流程创新设计 • 实施再造后的流程返回

个案陈述 • 个案陈述解决的两个问题： • 变革的必要 • 公司目前状况如何； • 不能继续下去的原因是什么。 • 未来的展望 • 把公司变成什么样 • 公司再造的定性和定量的指标。返回

流程识别 • 流程再造需要重新认识企业中所有主要的流程。 • 当前哪个流程问题最严重？ • 哪个流程最可能成功再造？ • 再造项目的范围包括什么？费用多大？返回

分析待再造的流程 • 流程中的活动通常可分为三类： • 增值活动，顾客愿意为其支付现金的活动 • 非增值活动，不能为顾客创造价值，却是增值活动实施中必须的。 • 无效活动，既不增值，也不能驱动增值活动。 • 增值活动只能得到改善，不能被消除。 • 无效活动必须坚决取消 • 非增值活动应当尽可能的减少。返回

流程创新设计 • 流程再造就是重新设计。 • 重新设计只有抛弃原有规则、程序和价值观念才能实现。 • 流程再造也要遵守相应的基本原则。 • 流程再造的重点是消除无效活动，减少非增值活动。返回

实施再造后的流程 • 流程再造实施成功的必要条件： • 高层领导参与和支持 • 相关人员的密切配合 • 必要的员工培训返回

6.4 工作研究 6.4.1 工作研究的内容 6.4.2 工作研究的程序返回 6.4.3 过程分析 6.4.4 动作经济性分析

6.4.1 工作研究概述 • 工作研究是指运用系统分析的方法把工作中不合理、不经济、混乱的因素排除，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的生产率。 • Work smart，not hard！ • 工作研究被称为“ 不投资的系统改进” • 工作研究的主要内容：图例：图7.3（P154） • 方法研究 • 时间研究方法研究实例返回

工作研究的分类图 返回

检验轴套，每班800件 Ф 99.9 Ф 100±0.1 定额：假定为800件/班 I 操作说明： 1、用塞规1检验轴，如不能通过，需要返修，放入A箱。 2、如通过塞规1，则用塞规2检验轴，如通过，则为废品，放入B箱，不能通过者为成品，放入C箱。 Ⅱ Ф 100.1 B C A 废品成品返修

I Ⅱ 改进一提高效率1倍 1600件/人班

I Ⅱ Ⅱ I 改进二再接高效率1倍 3200件/人班动作经济原则：双手对称或反向运动省力返回

工艺常识： 孔加工小于标准要求可返修，大于标准要求是废品；轴加工大于标准要求可返修，小于标准要求是废品。

6.4.2 工作研究的程序 • 选择研究对象 • 确定研究目标 • 记录现行方法 • 分析 • 5W1H • 设计和试用新方法 • ECRS (Elimination, Combination, Rearrangement, Simplification) • 方法实施返回

6.4.3 过程分析 • 过程分析是将现行流程进行系统的记录、描述，然后对它进行分析与改进。 • 过程分析可运用专门的图表绘制程序图来描述作业流程，常用的图表技术有以下几种。 • 作业流程图 • 流程图是用若干基本符号表示一个工作流程的全部活动。主要的符号包括：加工、搬运、储存、检验和延迟。该方法能详细地记录工作流程的各个细节，便于采用相关方法分析其存在的问题及其解决办法。 • 运作实例：7-4（ P158）应用实例：范例7-2（ P159） • 人机操作程序图 • 人机操作程序图用来描述操作者和机器的交互作用过程，把一个工作周期内操作者的作业活动和机器的作业活动在时间上的配合关系绘制在一张图表上，从而分析作业安排的合理性。 • 应用实例：范例7-3（P160）返回

运作实例：流程图和工序图帮助了一家英国配件厂运作实例：流程图和工序图帮助了一家英国配件厂 • 采纳顾问们的建议，运用流程图和工序图来重新安排工厂的生产，这对一名经理来说是需要一些勇气的，而接受这些改变则需员工们的理解。一天早晨，英国的帕蒂·霍普科克(Paddy Hopkirk)汽车附件厂乱糟糟的生产线旁边堆满了装有半成品的板条箱。两天后，当180名工人来工作时，那些机器已经归置成整齐的“单元”。成堆的零件已经消失，新清扫的地面用彩条线标出了材料的流动方向。一夜之间就发生了巨变。在变化后的第一个工作日，一些生产线的产出率提高了30%，一些生产过程所需的场地减少了一半，而且在制品大量减少。改善后的布局使一些工作相组合，得到“解放的”作业人员能在工厂其他岗位发挥作用。“我期待着一个转变，但任何变化都比不上这个变化那么巨大。”公司董事会主席帕蒂·霍普科克说道，“真是太神奇了！” 返回

面条制作流程（现状）

面条制作流程（改善后） 返回

立式铣床 厚度要求

移开铣成品，用压缩空气清洁工件 0.2 在面板上用模板量取深度 0.2 挫去毛边，用压缩空气清洁。 0.2 空闲 1.2 放入箱内，取新工件。 0.2 用压缩空气清洁机器。 0.2 新件装入夹头，开动机器自动精铣 0.2 空闲 0.8 精铣工件 0.8 在立式铣床上精铣铸件（现行方法）人机时间人：空闲时间：0.8；操作时间：1.2；周程时间：2.0；利用率：60% 机：空闲时间：1.2；加工时间：0.8；周程时间：2.0；利用率：40%

移开铣成品，用压缩空气清洁工件 0.2 空闲 0.6 用压缩空气清洁机器。 0.2 新件装入夹头，开动机器自动精铣 0.2 在面板上用模板量取成品深度。 0.2 精铣工件 0.8 挫去成品锐边，用压缩空气清洁。 0.2 放入箱内，取出新件，置机器旁。 0.2 空闲 0.2 在立式铣床上精铣铸件（改良方法）人机时间人：空闲时间：0.2；操作时间：1.2；周程时间：1.4；利用率：86% 机：空闲时间：0.6；加工时间：0.8；周程时间：1.4；利用率：57% 返回

6.4.4 动作经济原则 • 在吉尔布雷斯夫妇研究的基础上，又经过若干学者的研究，创立了为实现容易、迅速而又减少疲劳的作业动作的法则，称之为动作的经济原则。可归纳为三大类： 1.关于人体的使用原则 2.关于工作场所的布置原则 3.关于工具和设备的设计原则

关于人体的使用原则 1.双手并用原则 6.避免突变原则 2.对称反向原则 7.弹道运动原则 3.排除合并原则 8.节奏轻松原则 4.降低等级原则 9.手脚并用原则 5.利用惯性原则 10.适当的姿势原则

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