Download
1 / 26
360 likes | 765 Views
مديريت عمومي. Executive MBA Program. متدولوژی آدیزس مدل مفهومی (PEIA). ماندانا ادهمی دانشجوی دوره نهم EMBA. دکترابراهيم نژاد ( PhD in Business Administration ) دپارتمان مديريت وکسب وکار تهران (دوره دهم)، مهر 1391. در مورد پروفسور آدیزس. متولد سال 1937 در اسکندریه
E N D
مديريت عمومي Executive MBA Program متدولوژی آدیزسمدل مفهومی (PEIA) ماندانا ادهمی دانشجوی دوره نهم EMBA دکترابراهيم نژاد (PhD in Business Administration) دپارتمان مديريت وکسب وکار تهران(دوره دهم)، مهر1391
در مورد پروفسور آدیزس • متولد سال 1937 در اسکندریه • فارغ التحصیل MBA در مقطع کارشناسی ارشد و دکترا از دانشگاه کلومبیا • موسس سازمان آدیزس که نظریاتخود را از طریق آن اجرا می کند. (سازمان درمانی) • یک متخصص پر شهرت در زمینه ارائه مشاوره به سازمان ها و سران دولت ها جهت اعتلای عملکرد آن ها از طریق اعمال تغییرات اساسی در سازمان. http://www.adizes.com/
متدولوژی آدیزس • متدولوژی 11 مرحله ای (برای رسیدن سازمان ها به مرحله ایده آل وماندن در آن) • مدل مفهومی (PAEI) مدافع متدولوژی فوق
شرایط ایده آل (Prime State) شرایط پر انرژی و دینامیکی که درآن یک سازمان می تواند با تغییر شرایط، تا حد امکان تعادل میان کنترل و انعطاف پذیری خود را حفظ کند.
نحوه تصمیم گیری مدیران براساس متغیر زمان و دو ارزش کارآیی و اثر بخشی اثربخشی کارایی کوتاه مدت بلند مدت
تقسیم بندی فعالیت های مدیریتی براساس نحوه تصمیم گیری آن ها در هرحوزه تولیدی اداری ترکیبی/منسجم کننده کارآفرینانه
نقش های عملیاتی مدیران • نقش تولیدی: تصمیمات موثر در کوتاه مدت (دستیابی به نتایج کوتاه مدت و سریع) • نقش اجرایی/اداری: تصمیمات کارآمد در کوتاه مدت (به حد اقل رساندن ضایعات در انجام امور روز) • نقش کارآفرینانه: تصمیمات موثر در بلند مدت (جستجو و یافتن فرصت های تازه) • نقش ترکیبی: تصمیمات کارآمد در بلند مدت (همسو و هم جهت نمودن اهداف و فعالیت ها)
بهترین تصمیم گیری = ترکیب چهارنقش درتیم • بالا رفتن کارآیی • تضاد سازنده ==> توسعه و پیشرفت (برای سازنده بودن تضادها و برخوردها باید اولویت های هریک از نقش های فوق به خوبی درک وشناخته شود)
چهار تیپ مدیریتی آدیزس(PAEI)(به منظور شناسایی اولویت های هر نقش) • تولید کننده (Producers) • مجری/ اداری(Administrators) 3. مبدع/ کارآفرین (Entrepreneurs) 4. انسجام دهنده(Integrators)
1- تولید کننده(Producer) • پرانرژی و فعال • دارای علایق مشخص و واضح • به دنبال کسب نتایج ملموس • اهل عمل و نه بحث در مورد راه حل • بی اهمیت به خوشحالی ورضایت کارمندان از شیوه انجام امور • ناخوشایند از دید دیگران • دستاوردهای سازمان مدیون این دسته است • از دید او افراد دسته 2 مانع انجام کار در سازمان هستند
(Administrator) 2- مجری • آرام و محتاط • مخالف با نوآوری و تصمیمات غیر منتظره • کند در تصمیم گیری • علاقه مند به جزییات • برخوردار از استاندادردهای بالا • جزییات مبهم برنامه های آینده ناراحتشان می کند • علاقه مند به وضع قوانین و مقررات برای انجام امور جاری • به امور جمعی و فعالیت های تیمی نظم و ثبات می بخشند • از دید این ها دسته اول آدم هایی عجول، نا خوش آیند و دردسر ساز هستند.
(Entrepreneur) 3- مبدع • رویایی، مرکز توجه، کاریزماتیک، پرحرف و با اعتماد به نفس • بی علاقه به نتایج امور جاری • علاقه مند به دستاوردهای احتمالی امور آینده • کم حوصله، هر دقیقه فکر جدیدی درسر دارند • مرتب خود را به روز می کنند. • می خواهند دایم نحوه عملکرد سازمان را تغییر دهند. • در جستجوی چالش های جدید، فرصت های پر هیجان و امکانات ودستاورهای آینده • تغییرات را سریع می پذیرند و به بقیه در پذیرش آن کمک می کنند. • از دست دادن آن ها برای شرکت خطرناک است. • به راحتی نادیده گرفته می شوند.
(Integrators) 4- ترکیب کننده • سازنده تیم(Team Builder) • مدیر روابط درون و برون سازمانی • ایجاد هدف مشترک درمیان افراد • هدایت و حمایت آن ها به سوی هدف جمعی • توجه به نیازها، دیدگاه ها، انگیزه های افراد وتضاد میان آن ها • موفقیت او را با میزان مسافرت هایی که می رود، می توان سنجید • ایجاد یک هیات کل از افراد، شرکت، مشتری ها وصاحبان منافع
تضاد نقش ها تولید کننده ها در مقابل مجری ها تولید کننده ها در مقابل ترکیب کننده ها مجری ها در مقابل ترکیب کننده ها مبدع ها در مقابل ترکیب کننده ها
سوال : کدام یک از این سبکهای رهبری بهتر است؟
میزان توانایی افراد در هر یک از این نقش ها از دید آدیزس انسان ها به طور طبیعی می توانند در هر چهار حوزه ایفای نقش کنند: • نقش قوی و غالب (از بدو تولد) • نقش ثانویه (در هنگام بلوغ کسب می شود) • نقش ثالث (می توان از طریق آموزش آن را کسب کرد) • نقش ضعیف (نقطه ضعف، که می توانیم در آن به صورتی ضعیف و با کمک ایفای نقش کنیم)
راه حل • کار کردن با تیمی که از هر سبک(Style ) مدیریتی در خود داشته باشد. • توجه به نظریات متضاد و متقابل آن ها وسعی در درک و فهم آن ها با حفظ احترام متقابل
تیپ های مدیریتی غلط (Mismanagement) • تک رو (The Lone Ranger) • بروکرات(Bureaucrat) کاغذ باز • آتش افروز(The Arsonist) ، آتش بیار معرکه • دنباله روی محض- حزب باد(The Supper Follower)
1- تک رو (The Lone Ranger) • بی اهمیت به احساسات و عقاید دیگران • تنها چیزی که مهم است، اتمام کار بدون در نظر گرفتن نتایج • ترجیح می دهند کارها را خود انجام دهند تا دیگران را برای انجام آن آموزش دهند. • دیر به منزل می روند و زود کار را شروع می کنند. • کارمندان آن ها بی انگیزه اند زیرا هرگز کار را یاد نمی گیرند. • کارمندان آن ها زود به خانه می روند و روز بعد کاررا دیر شروع می کنند. • مانع رشد تیم – نتیجه کار تیم هرگز از نتیجه کار اوبهتر نیست. • مدیران ضعیف • مدیریت مایکرو
2- بروکرات(Bureaucrat) • به چگونگی انجام کارها اهمیت می دهند. • پایبند فرآیندها و قوانین و مقررات کاری هستند. • هیچ نتیجه ای هر چه قدر هم خوب، نمی تواند سرپیچی از قانون را توجیه کند. • از نوآوری و ابتکار بیزارند • آن ها قوانین را مدیریت می کنند بدون توجه به صاحبان منافعی که از پوشش قانون خارج است. • حتی سقوط شرکت نیز بر طبق مقررات و در زمان مقرر انجام می شود! • کارمندان سر وقت می روند و می آیند. • ظاهر آن ها منظم و قانونمند است و میزان ارزشی که برای سازمان تولید می کنند مهم نیست.
3.آتش افروز(The Arsonist) • آنها از دید خود، انسان هایی انقلابی هستند. • اعلام یک ایده یا چشم انداز جدید، از کارهای مورد علاقه آن هااست. • وقتی هیجان حاصل از آن از بین می رود، بی حوصله می شوند و دست به طرح یک چشم انداز جدید می زنند. • کارمندان آن ها تمام مدت مجبورند هدف خود را تغییر دهند. • پس از مدتی از سوی کارمندان، شخصیتی نامربوط تلقی و کنار گذاشته می شود.
4- دنباله روهای محض(The Supper Follower) • هیچ درکی از مسایل سازمان ندارند و تنها دغدغه آن ها وضعیتی است که در آن قرار دارند. • از خود ایده ای ندارند و سعی می کنند صدای غالب در سازمان را تقلید و از آن پیروی کنند. • در صورت مواجهه با مخالفت، موضع خود را تغییر می دهند. • کارمند مورد علاقه آن ها کسی است که دوستان زیادی دارد و خوب به مکالمات دیگران گوش می دهد. • همیشه به دنبال گروهی می گردند که در خدمت منافع آن ها باشند. • ظاهر امور از باطن آن ها مهم تر است.
ایجاد تعادل در سازمان ها • وجود یک تیم (حد اقل دو نفر) • با توانایی های PIEA • احترام متقابل نسبت به توانایی های یکدیگر
کاربرد تئوری PIEA در چرخه عمر سازمان • Courtship (paEi) • Infancy (Paei) • Go-Go (PaEi) • Adolescence (pAEi) • Prime (PAEI) • Stable (PA-I) • Aristocracy (-A-I) • Early Bureaucracy (-A --) • Late Bureaucracy (-A--) • Death (----)
منابع و ماخذها • 1. Adizes, I. (1979). How to Solve the Mismanagement Crisis. Homewood, Illinois: Dow Jones-Irwin. • 2. Adizes, I. (1991). Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business and Society. Santa Monica, California: Adizes Institute Publications. • 3. Adizes, I. (1999). Managing Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do About It (Revised Ed.). New Jersey: Prentice Hall. • 4. Adizes, I. (2004a). The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do About It. Santa Barbara, California: Adizes Institute Publishing. • 5. Adizes, I. (2004b). Leading the Leaders: How to Enrich Your Style of Management and Handle People Whose Style is Different from Yours. Santa Barbara, California: Adizes Institute Publishing. • 6. Adizes, I. (2004c). Management/Mismanagement Styles: How to Identify a Style and What To Do About It. Santa Barbara, California: Adizes Institute Publishing. • 7. Aldrich, H. E. (1979). Organizations and Environments. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall. • 8. Andrews, K. R. (1971). The Concept of Corporate Strategy. Homewood, Illinois: Dow Jones-Irwin. • 9. Chandler, A. D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of American industrial enterprise. Cambridge, Massachusetts: The MIT Press. • 10. Peters, T. J., & Waterman, R. H. (1982). In search of excellence: Lessons from America's best-run companies. New York: Harper & Row. • 11. Szilagyi, A. D., & David M. Schweiger. (1984). “Matching Managers to Strategies: A Review and Suggested Framework”. The Academy of Management Review, 9(4), 626-637. • 12. Tichy, N. M. (1982). “Managing change strategically: The technical, political, and cultural keys”. Organizational Dynamics, Autumn, 59-80.
