第二章 作業 策略與競爭力

1. 第二章 作業策略與競爭力 指導教授: 盧淵源 教授 第一組組員: 黃喜玲 沈志明 黃正忠 陳朝城

2. 大綱 • 西南航空案例 • 作業策略 • 作業競爭力的層面 • 策略與作業的融合 • 由作業出發 • 生產力之衡量 • 結論 • 個案討論

3. 策略與競爭力 • 策略的本質：選擇與競爭對手有區別的行動方案。 • 競爭力：與本土及全球市場之競爭者比較後，企業所處的相對位置。 • 競爭能力取決於發展一個與服務顧客的目標相結合的作業策略。

4. 西南航空案例 • 競爭的策略？ • 透過精心設計的不同作業組合，提供獨特的價值，即創造差異性。

5. 作業策略( Operations Strategy) 定義：設定廣泛的政策及計畫，來使用公司生產資源，以對公司長期競爭策略作最佳的支持。 範圍：製程設計及基礎建設之相關決策。 功能：1.協調大型組織作業目標的規劃程序。 2.預測未來的需求。 3.滿足客戶對產品與服務需求變動之最佳組合。 • 成功關鍵因素 • 確認可行方案的優先順序 • 分析各方案可能導致的結果 • 權衡各方案間的的得失

6. 作業策略(續) • 製程設計 • 選擇適當的科技水準 • 長期的製程規模 • 製程中庫存的規劃 • 製程設置的地點 • 基礎建設決策 • 規劃與控制系統的基本邏輯 • 品質保證與管制的基本手法 • 薪資結構 • 作業部門的組織

7. 作業競爭力的層面 • 成本─更便宜〈競爭激烈〉 • 品質與可靠度─更優質 〈產品品質及製程品質〉 • 交貨速度─更迅速〈優於競爭者〉 • 交貨可靠度─更準時〈降低庫存量〉 • 處理動態需求─可變數量 • 彈性與新產品上市的速度─持續創新 • 與產品相關的要件─支援 (如產品開發技術支援、配合上市時間、售後服務等)

8. 抉擇(Trade-off) • 作業策略的中心觀念 • 作業焦點 ：決定最重要之績效量測變數 集中化 • 抉擇：作業間不相容時 核心能耐 • 不同策略間的妥協與選擇 • 例 :高品質 v.s. 低成本，低成本與交貨速度或彈性 • 「廠內廠」策略（Plant-within-a-plant, PWP） • 每條生產線都擁有自己的作業策略 • 降低不同作業策略所導致之作業混淆與衝突

9. 兩全策略(Straddling) • 企業尋求一個與競爭者相同的新利基，並同時維持現行的利基 • 藉由增加產品新的功能、服務或科技至現行作業中 • 因新、舊作業並行，易形成作業間衝突 • 個案 • 大陸航空公司 v.s. 西南航空公司 • 『小大陸航空』策略

10. 訂單贏家與訂單取得要件 • 訂單的贏家（Order Winners） • 與競爭者的產品(服務)差異化的因素 • 競爭優勢來源 • 個案: TOYTA • 訂單的取得要件（Order Qualifiers） • 決定一家公司的產品是否成為合格供應商的因素 • 產業的關鍵性成功因素(C.S.F)

11. 策略與作業的融合 • 作業有效率(Efficiency) • 將作業的總成本降至最低 • 作業有效果 (Effectiveness) • 結合所有作業來支援策略的推動

12. 策略與作業的融合 • 西南航空公司 • 提供高便利及低價格策略 • 快速的登機門週轉率 • 飛機班次得以增加，機隊的使用率增高 • 沒有提供餐點、訂位、行李轉運等導致其他航空公司延誤的服務 • 標準機型（波音737）的機隊 • 選擇機場及航點 • 以避免機場擁擠造成班機延誤的可能

13. 西南航空策略之作業關聯圖

14. 策略與作業的融合 • 作業系統圖 • Activity-system map • 顯示企業的策略如何透過許多特定的作業來運作 • 許多高層次的策略，是經由精心設計的一序列作業來執行的

15. 製造作業策略 • 垂直地與顧客連結 顧客需求 績效之優先順序 生產作業之需求 • 水平地與企業的其他功能連結 • 目標市場 • 產品線 • 核心企業 • 作業能力

16. 核 心 能 力 • Core capabilities • 造成與其他競爭者差異化的技能 • 須有價值 • 須有稀少性 • 須難以被模仿的

17. 作業策略架構

18. 發展製造策略 • 目的 • 將產品特性的優先順序（通常由行銷獲得)轉換成明確的作業要求 • 制訂必要的計畫, 來確保作業（或企業）能力足以完成策略

19. 發展優先次序的步驟 • 根據產品群區隔市場 • 辨別產品群的需求、需求模式及邊際利潤 • 決定每個產品群之訂單贏家及訂單的取得要件 • 將訂單贏家轉換成特定的產品績效指標

20. 同一儀器製造商所製造的兩個產品群 • 標準型電子醫療設備 • 透過零售商直接銷到醫院及診所 • 量測裝置系列 • 賣給一般儀器製造商，且常需依個別顧客需求予以客製化 • 不同的競爭需求，需要兩個不同的焦點

21. 服務業作業策略 • 製造策略觀念也可用在服務上 • 廠內廠PWP • 醫療服務：心臟科、腫瘤科 • 百貨公司：女性休閒服、顧客服務 • 銀行 • 訂單取得要件： 好的地點、出納員、貸款職員及自動櫃員機 • 訂單贏家： 親切的服務及顧客導向的服務時間 • 功能：集中顧客獨特需求

22. Wal-Mat如何建立競爭優勢 • 透過開發倉儲及存貨控管系統來建立優勢。 • 地利優勢:由郊區開始成立商店，避開與大型聯鎖店展開正面競爭。 • 建立一個重視價值、技術、科技、供應商與顧客關係、人力資源、以及激勵員工的文化；這是其他企業無法模仿或轉移。

23. 從作業建立競爭優勢 • 作業流程導向競爭能力：來自於原料或資訊轉移的作業，進而導致低成本、高品質得競爭優勢。 • 系統（協商）導向作業能力創造的競爭優勢：縮短前置時間、多樣的產品與服務、客製化的能力、快速開發新商品等等。這些能力必須透過整個作業系統來達成。 • 組織導向的作業能力：使用新科技能力、設計及製造新產品及比競爭對手更快的導入新產品線。這樣的能力難複製且具高競爭力。

24. 生產力的評量 • 定義 生產力＝ 產出／投入 生產力是相對的量測數值： ※與其他具有相同作業之產業比較。 ※與同一作業歷史資料比較。

25. 生產力的計算

26. 結論 • 訂定作業策略及優勢的優先順序。 • 隨時間而改變優先順序。 • 核心作業的作業流程應支援企業策略。 • 不斷探索改變作業策略，獲取新科技最大利益。 • 討論製造業及服務業的作業策略及評量作業績效。

27. Compag 與Dell電腦業務模式比較

28. 重要紀事說明　 § Compag創立於1982年─採用最新科技，搶先推出高品質的電腦。 § 在執行長Rod Canion 的領導下採取的是差異化產品策略，賺取相當豐厚的利潤，但於1990年初，個人電腦規格己日趨標準化，執行長Rod Canion 仍然堅持一貫的高價位策略，而失去市場佔有率，減少公司獲利，於1991年被解職，同時任命新總裁Eck Pfeiffer接任。 §1992年6月中著手推動康柏的〝Prolinca〞新產品開發計畫十分成功的完成，重新拉回市場佔有率，並大張旗鼓的擴張生產線，以因應市場需求，但由於實低價策略及價格戰的結果，公司獲利率也跌入歷史的低點。 §1999年4月Eck Pfeiffer因業績表現不佳，為董事會解職。 §2002年康柏己被惠普購併。

29. 問題 • 一、康柏電腦的競爭優勢在那？ • ANS：１．由於康柏早期的產品研發品質非常成功，在加上現行的低價策略，若在產品的差異化發展得宜，是其優勢所在。 • 　　　２．康柏有其完整的倉儲及配銷網，因此在交貨速度上似乎比DELL來得快速。　

30. Los Angeles玩具公司（LATC) §LA玩具公司認為他們最主要的任務是製造一條高品質，獨特的標準化玩具生產線。通常，LATC每年推出一至兩種新玩具。 §在2000年8月， LATC老闆及製造經理 Dweight Smith-Deniel知道，玩具設計者已完成一種Jay Leno的玩偶，且經由電子合成器可發出聲音講笑話。 § LATC早期對新產品的生產，非常依賴有經驗的員工，來發現產品的設計錯誤，及最終產品的品質監督。為因應顧客需求，產品流程通常很短。 §假如Jay Leno玩偶真的付諸生產，則產品生產流程將變得比較長，且組裝及測試將需要更精確。 §生產工程部門認為新玩具的組裝，是在公司現有員工的技術範圍內，至於聲音及電池驅動的部份則需委外， LATC一直和外包商維持良好的關係。

31. Los Angeles玩具公司（LATC) § Dweight Smith-Deniel較喜歡長期的生產規畫，同時認為工廠三個生產部門的管理者皆適合生產新的產品，只要給他們一點生產的誘因。 §行銷部門預計在耶誕節前後，會以50,000的Jay Leno玩偶的需求，此玩偶的零售價是＄29.5，成本應不超過＄7。 §公司目前正以70％的產能運作，財務融資隨時可獲得，且現金流量也沒有問題。 § Dweight Smith-Deniel正在考慮其是否要投入Jay Leno玩偶的生產。

32. 問題： • 一、Jay Leno玩偶與LATC現行焦點是否一致？ • ANS：Jay Leno玩偶產品製造流程較長，且組裝及測試將需要更精確，所以與LATC現行焦點是有些差異的，需依賴正確的作業策略與公司的各相關部門作好協調溝通的工作。

33. 建議 決擇的觀念 一、建議「廠內廠」(plant-within-a-plant,PWP)的觀念-即在大廠內再分成不同的小工廠，從事不同的產品線，而每條生產線都擁有自己的作業策略。 二、兩全策略是企業尋求一個新的利基，並同時維持現行的利基。避免在採取兩種不同作業策略時，付出慘痛的代價。