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Marco Global de la Gestión de Recursos Humanos basada en Competencias

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Marco Global de la Gestión de Recursos Humanos basada en Competencias

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  1. Marco Global de la Gestión de Recursos Humanos basada en Competencias Video-Conferencia ETIC - SP Junio 17 de 2003

  2. Por qué Modelo de Competencias • Reconoce el rol de las actitudes (querer). • Las competencias permiten relacionar las prácticas de trabajo con la estrategia institucional. • Conlleva uniformar las prácticas de RR.HH. y conduce a una Gestión integrada de los RR.HH. • Reconoce diferentes accesos al k-h.

  3. Por qué Modelo de Competencias • Es más efectivo gestionar la capacidad para producir, saber qué produce el desempeño superior y potenciarlo. • Enfocar en las competencias requeridas, antes que en tareas o resultados esperados, es asumir una enfoque dinámico, que facilita el diseño proactivo y flexible del trabajo.

  4. Por qué Modelo de Competencias • Competencias pueden convertirse en ventajas competitivas para las organizaciones y en factor de empleabilidad para los trabajadores. • Competitividad • Cambio permanente • Trabajo más complejo y Aleatorio

  5. Por qué Modelos de Competencias

  6. VISION Lo que queremos lograr VALORES La forma en que hacemos las cosas ESTRATEGIA INSTITUCIONAL Cómo lograremos la Visión (incluye objetivos para Unidades y/o Gcias. Funcionales) COMPETENCIAS CENTRALES Y DISTINTIVAS En qué tenemos que ser únicos o distintivos para alcanzar nuestros objetivos y visión COMPETENCIAS TRANSVERSALES Y FUNCIONALES En qué debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras Competencias Centrales y lograr nuestros objetivos y visión Relación entre Competencias y Estrategia

  7. SELECCIÓN CONTRATACIÓN DISEÑO Y EVALUACIÓN PUESTO DE TRABAJO EVALUACIÓN DESEMPEÑO PLANES DE CARRERA ORGANIZACIÓN Y ROLES REMUNERA- CIÓN SUCESIÓN FORMACIÓN DESARROLLO Modelo de Competencias y Gestión de RH La potencia y efectividad del modelo se incrementan a medida que sus aplicaciones cruzan e interconectan los subsistemas de RH. Regla de oro: “Es más importante una fuerte coherencia entre instrumentos sencillos que una coherencia débil entre instrumentos sofisticados.” MODELO INSTITUCIONAL DE COMPETENCIAS

  8. HACIA UNA CAPACITACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS C oncepto de Competencia El triángulo virtuoso del capital humano: Saber Poder Querer

  9. HACIA UNA CAPACITACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS C oncepto de Competencia La integración de Saber, Querer y Poder… en un Contexto Laboral específico… para producir un desempeño deseado.

  10. La Competencia Laboral es la capacidad manifiesta por una persona para realizar un trabajo productivo aplicando recursos, de manera que cumpla con los estándares de desempeño exigidos en los criterios y condiciones de ejecución del producto, y satisfaga las necesidades y exigencias del cliente. C oncepto de Competencia

  11. E lementos del Concepto de Competencia FACTORES DE CAMBIO RECURSOS: CLIENTE Conocimientos Habilidades Atributos Personales RESULTADO: Servicio, producto PRACTICAS DE TRABAJO • Atributos de Valor • Criterios de Satisfacción • Criterios de Calidad del Proceso * Siempre hay un cliente quien justifica la existencia de una acción

  12. C oncepto de Competencia Saber actuar y Reaccionar en forma responsable y validada en un contexto profesional particular, es decir: Saber Movilizar Integrar y Transferir Recursos (Conocimientos, Habilidades, y Actitudes) Para Resolver problemas en un contexto laboral particular, cumpliendo estándares o criterios de calidad

  13. ¿ Por donde empezar? • Empezar por : • Procesos críticos para el nuevo período de gestión. • Cargos muy sensibles para el logro de los objetivos en el nuevo período de gestión. • Áreas centrales en la cadena de valor de la organización. • Unidades en las cuales existen condiciones para una óptima implementación del modelo, a modo de piloto.

  14. Análisis Estratégico Panel de Expertos Análisis Funcional y de Procesos Entrevistas Benchmarking Estándares Observación ¿ cómoidentificar las competencias ? Pueden utilizarse diversas técnicas, combinadas o no...

  15. Competencias Genéricas • Recomendaciones para su identificación: • Pertinentes y Vigentes. • Responden al futuro deseado (Traducen misión, objetivos, valores, cultura). • Transversales. • Distintivas. • Uso frecuente. • Satisface una necesidad funcional (es demandada) • Balanceadas. (Cuadro de Mando Integral)

  16. ¿ cómodefinir competencias ? 1 de 3 Existen muchos formatos para describir las normas de competencias, ¿pero cuáles son los componentes indispensables? Nombre de la competencia Código Descripción Criterio de desempeño / Indicador conductual 1.1 Criterio de desempeño A 1.2 Criterio de desempeño B 1.3 Criterio de desempeño C 2.1 Criterio de desempeño A 2.2 Criterio de desempeño B 2.3 Criterio de desempeño C 2.4 Criterio de desempeño D

  17. ¿ cómodefinir competencias ? 2 de 3 Fecha de realización Vigencia Otros componentes que se utilizan son... Campo de aplicación Situaciones, condiciones, herramientas Guía de Evidencia Observación, experiencia, productos de trabajo, pruebas, testimonios Lista de Conocimientos y conductas Guía de evaluación Métodos, procedimientos, herramientas Guía de desarrollo Cursos, lecturas, ejercicios Diccionario Definiciones de conceptos claves

  18. cómo definir competencias ? 3 de 3 ¿ Respecto de los componentes que utilizaremos en la descripción de competencias?Consideremos... • Que sean desafiantes, pero no amenazantes. • Que dialoguen, sea homologables con las best practices. • Que interpreten nuestra cultura, que no conduzcan a dobles interpretaciones. • Que faciliten la posterior implementación de otras aplicaciones de GxC • Que puedan ser objeto de actualización contínua. • Que no sea burocrática. • Que sea un instrumento, no un fin en sí mismo.

  19. C ompetencias en un cargo • Empezar por las competencias de un cargo más “sensibles” para asegurar el objetivo institucional o del área analizada, aplicando el siguiente orden: • Describiendo el cargo en términos de ejes de competencias y sus recursos asociados. • Definiendo las prácticas asociadas y sus respectivos criterios y evidencias de desempeño. • Identificando estándares o indicadores para cada práctica.

  20. l contenido de una descripción de cargo E E 1. Misión principal 2. Resultados esperados en servicios y/o productos 3. Factores de Cambio. 4. Principales competencias: - Expresadas como “ser capaz de + verbo de acción - Ubicadas sobre ejes de competencias - Con criterios, evidencias y campos de aplicación 5. Los principales “Recursos” - Recursos personales * Conocimientos * Habilidades (ser capaz de.....) - Recursos del entorno (Banco de Datos, Sistemas de soporte)

  21. Factores de Cambio • Variables de contexto que determinan que la competencia se modifique en el tiempo.

  22. Prácticas de Trabajo • Conjunto de tareas relacionadas.

  23. Criterios de Desempeño • Descripciones que especifican qué actividades realizar y cómo ejecutarlas para alcanzar una actuación competente.

  24. Criterios de Desempeño • Orientan hacia el desempeño considerado como competente. • Deben considerarse contribuyentes y significativos (críticos) para alcanzar los resultados previstos y hacer referencia a la calidad que deben tener dichos resultados. • Expresan el qué se espera del desempeño y el cómo se espera que sea el resultado o el desempeño.

  25. Campo de Aplicación Corresponde al contexto de trabajo específico en el cual se pondrá a prueba el dominio de una competencia.

  26. E jemplo de una Práctica de Trabajo y sus Criterios • Ser capaz de enfrentar reclamos: • Objetivando los reclamos • Evitando reacciones negativas y reflejas ante la agresión • Gestionando la solución al problema • Comunicando al cliente la gestión realizada y efectos esperados de ella (condiciones, plazos) • Verificando que el cliente comprenda la respuesta y se manifieste satisfecho con la misma

  27. Evidencias Sedistinguen tres tipos. • Las evidencias de conocimiento • Las evidencias del procesocorresponden a aquellas elementos que indican la calidad en la ejecución de una tarea y que son factibles de observación y análisis dentro del proceso de trabajo. • Las evidencias del productocorresponden a los resultados o productos identificables y tangibles, que pueden usarse como referentes para demostrar que una actividad fue realizada. Hooghiemstra, T.; Gestión Integrada de Recursos Humanos; 1996; 33 1

  28. E jemplo de Evidencias de Desempeño por Criterio Practica de Trabajo:Elaborar propuesta de solución Criterio:Incorporando contenidos necesarios para la propuesta • Cumple con los aspectos formales (plazos, formato, medios de distribución, lenguaje, legal del país) • Expone el entendimiento de la empresa acerca del negocio del cliente, el problema y su contexto y los beneficios esperados por el cliente. Expone claramente el valor (beneficio) para el cliente, los atributos diferenciadores mediante la exposición de valor agregado y único. • Expone las alternativas y justifica adecuadamente la alternativa propuesta, indicando claramente el detalle de costos involucrados en la propuesta y los beneficios que el cliente obtendrá.

  29. P roceso de evaluación y certificación identificar la(s) norma(s) de competencia en las que se desea obtener el certificado recolectar las evidencias de desempeño y conocimiento registrar en el sistema de información comparar las evidencias frente a la norma ¿alcanza las competencias requeridas? Expedir certificado Sí. Escompetente No. Aún no escompetente establecer las necesidades de capacitación y desarrollo para alcanzar la competencia efectuar las acciones de formación y desarrollo

  30. ANEXOS Marco Global de la Gestión de Recursos Humanos basada en Competencias Video-Conferencia ETIC - SP Junio 17 de 2003

  31. HACIA UNA CAPACITACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS C oncepto de Competencia • Cinterfor - OIT “Capacidad de una persona de desempeñar una actividad o conjunto de actividades que componen una función productiva en conformidad con los estándares de calidad/servicio establecidos por el propio sector productivo.” • McClelland “Los tradicionales exámenes académicos no garantizan ni el desempeño en el trabajo ni el éxito en la vida. Es preciso buscar otras variables –competencias– que podían predecir mejor cierto grado de éxito” • Spencer y Spencer “Una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo”.

  32. HACIA UNA CAPACITACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS C oncepto de Competencia • Levy Leboyer: “ Competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de test. Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos” • Le Boterf: “Un saber hacer o un saber actuar en forma responsable y validada en un contexto profesional particular, combinando y movilizando recursos necesarios (conocimientos, habilidades, actitudes) para lograr un resultado (producto o servicio) cumpliendo estándares o criterios de calidad esperados por un destinatario o cliente.

  33. HACIA UNA CAPACITACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS D iversas Miradas Conductual: Las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor desempeño, o empresas con mejores prácticas en su industria. Funcional: Las competencias son definidas a partir de un análisis ocupacional, con énfasis en los resultados o productos de la tarea, más que en el cómo se logran. Constructivista: Las competencias se definen por lo que el empleado debe ser capaz de hacer –en un contexto específico- para lograr un resultado, cumpliendo criterios de calidad y satisfacción

  34. C ompetencia como combinación de Recursos Movilizar, a su debido tiempo capacidades, conocimientos o actitudes que se han adquirido. Para ser competente no basta con poseer estos conocimientos o capacidades. Hay que saber ponerlas en práctica cuando hace falta y en las circunstancias apropiadas. Se pueden poseer técnicas de contabilidad o de gestión y no saber aplicarlas en su debido momento.

  35. C ompetencia como combinación de Recursos Integrar. Los conocimientos, las habilidades y las actitudes son diversos, heterogéneos y múltiples. Para ser competente, hay que saber organizar, seleccionar e integrar aquello que puede ser útil para llevar a cabo una actividad profesional, resolver un problema o llevar adelante un proyecto. Sabe gestionar bien quien sabe modular su estrategia de gestión en función de las situaciones que afronta, no quien aplica el mismo comportamiento en cualquier circunstancia.

  36. C ompetencia como combinación de Recursos Transferir. Toda competencia es transferible o adaptable. No puede limitarse a la realización de una única tarea que se repita de forma idéntica. Hace la distinción entre el resultado de un condicionamiento y el de un proceso de aprendizaje. La competencia supone la capacidad de aprender y de innovar. Remite a una cultura y a que el individuo comprenda las situaciones profesionales en que se encuentra y sea capaz de adaptarse a ellas.

  37. A nálisis Funcional, para Identificar competencias • Carácterísticas : • Identifica conocimientos, actitudes, aptitudes y comprensión necesariospara un desempeño competente. • Va de lo general hacia lo particular • Sigue la lógica de”causa – efecto” o “problema – solución” • El resultado se expresa en un mapa funcional o árbol de funciones.

  38. A nálisis Funcional, para Identificar competencias • Carácterísticas : • Es realizado por aquellos que cumplen las funciones y sus supervisores. • Define funciones y resultados, no tareas, ni el proceso para lograr resultados. • Tiene carácter formativo, facilita la comunicación y permite reflexionar acerca de la organización del trabajo y su mejoramiento.

  39. A nálisis Funcional, para Identificar competencias Metodología : ¿Qué hay que hacer? PROPÓSITO FUNCIÓN CLAVE FUNCIÓN PRINCIPAL UNIDAD DE COMPETENCIA ¿Para qué?

  40. DETERMINAR SECTOR Y SUBSECTORES PRODUCTIVOS 1 DELIMITAR EL ÁMBITO TÉCNICO – OPERATIVO DE LOS SUBSECTORES 2 IDENTIFICAR LAS ÁREAS FUNCIONALES POR CADA SUBSECTOR 3 IDENTIFICAR PROCESOS PRODUCTIVOS POR CADA ÁREA FUNCIONAL 4 REALIZAR ANÁLISIS DE LOS PROCESOS POR PROCEDIMIENTOS 5 1 PROCESO METODOLÓGICO PARA LA ELABORACIÓN DE NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL (NCL’s)

  41. 1 Verbo+Producto+Resumen de Procedimientos (si procede) (al nivel de procesos) Verbo+Producto+Resumen de Recursos Requeridos (si procede) (al nivel de procedimientos) Características de los Pc (al nivel de Procedimientos) (Validez de Contenido y de Construcción) Condiciones y Circunstancias del Contexto Laboral (al nivel de procedimientos) 2 PROCESO METODOLÓGICO PARA LA ELABORACIÓN DE NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL (NCL’s) Redactar Unidades de competencia Redactar Elementos de competencia Redactar Criterios de Ejecución Establecer Condiciones de Ejecución

  42. 2 Capacidades (competencias) que debe demostrar el Ejecutante, con base en Estándares de Desempeño Exigidos (al nivel de Procedimientos) • Respecto de: • Características de Productos. • Aplicación de Conocimientos. • Aplicación de habilidades psicomotoras. • Manifestación de actitudes. Unidad de competencia+ Elementos de Competencia+ Criterios de Ejecución +Condiciones de Ejecución+Evidencias de Desempeño+ Evidencias para la Evaluación del Desempeño laboral (al nivel de Procesos Productivos y procedimientos) PROCESO METODOLÓGICO PARA LA ELABORACIÓN DE NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL (NCL’s) Determinar Evidencias de Desempeño (Conocimientos, comportamientos Psicomotores y Socioafectivos) Determinar Evidencias para la evaluación del Desempeño Laboral. Conformar las Normas de Competencia Laboral

  43. N ormas de competencia La Norma de Competencia Laboral se define como “el estándar, referente o patrón de desempeño, con base en el cual se determina el nivel de competencia laboral que debe poseer la persona para desempeñarse en un área funcional, un proceso productivo, o bien en la ejecución de un procedimiento dado”.

  44. N ormas de competencia • Son muy útiles para la evaluación, la calificación y la elaboración de programas de formación profesional. • Pueden llevarse a cabo en el ámbito regional, nacional, por rama, por empresa, en un sector o área ocupacional. • Posibilitan que el proceso de evaluación de competencias sea el mismo para todos los trabajadores y trabajadoras. • La norma debe ser validada y consensuada. • El desempeño se puede evidenciar por la observación, simulación, pruebas de habilidades, informes y registros utilizados, realización de un proyecto o tarea, etc. • El conocimiento se puede evidenciar por pruebas orales y escritas.

  45. N ormas de competencia • Las calificaciones están conformadas por las unidades de competencia de la ocupación. Estas unidades son las que se certifican. • La evaluación se organiza y estructura sobre la base de lo establecido en la norma técnica de competencia. Si el trabajador es competente, se certifica su capacidad para esa unidad de competencia. • Las evidencias de desempeño que realizan los trabajadores, y que se agregan en su portafolio de evidencias, se asocian a las calificaciones. Se registra la unidad de competencia que posee, a qué calificación corresponde y qué funciones puede realizar.