市场营销学

市场营销学 第七章市场营销战略规划周齐敏

本章内容介绍 • 企业战略与市场营销战略企业战略规划的步骤业务投资组合分析 –波士顿矩阵 • 市场营销战略分析：稳定战略；增长战略；精简战略 • 市场营销规划 –合作建立客户关系

“战略”最早用于研究战争，《孙子兵法》就是早期研究军事战略的杰出论著。“战略”最早用于研究战争，《孙子兵法》就是早期研究军事战略的杰出论著。 • 英文中的战略（strategy）源于希腊文strategos，原意为“将军的艺术”，意为指挥军队作战的谋略。 • 1965年，美国经济学家安索夫的《企业战略论》一书中提到“企业战略”，此后战略广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。

企业战略是指企业根据外部环境变化和内部资源条件，着眼未来，立足长远，为求得企业生存和发展而进行的总体运筹与计划。p181企业战略是指企业根据外部环境变化和内部资源条件，着眼未来，立足长远，为求得企业生存和发展而进行的总体运筹与计划。p181

企业战略规划的步骤 p181

Step1：定义以市场为导向的企业使命企业战略规划的步骤（cont）Step1：定义以市场为导向的企业使命企业战略规划的步骤（cont） • 使命，Mission • 使命必须回答的几个问题： -- 我们到底从事的是什么事业？ -- 我们的顾客是谁？ -- 顾客重视什么？ -- 我们的业务应如何发展？

Step2：设定企业目标企业战略规划的步骤（cont）Step2：设定企业目标企业战略规划的步骤（cont） • “使命”需要被转化为针对每一个管理层次的详细的支持性的目标。 • 企业常用的目标有：投资收益率、销售增长率、市场占有率、产品创新等。

化学巨头巴斯夫（BASF）制造和营销多种产品，包括化学、农业、原油、天然气和塑料等。化学巨头巴斯夫（BASF）制造和营销多种产品，包括化学、农业、原油、天然气和塑料等。 • 使命：在多个行业中与企业用户合作，帮助他们利用化学产品发现创新型的解决之道，并为最终消费者提供更好的产品。 • 总体目标：通过开发更好的产品建立有价值的客户关系。 • 因此，提高企业国内和国际市场份额来增加销售成为了巴斯夫当时的市场营销目标。

Step3：设计业务组合 p183-185企业战略规划的步骤（cont）（一）业务投资组合：构成公司业务和产品的集合。（二）业务投资组合分析 —波士顿咨询集团法（三）波士顿咨询集团法的局限性

迪士尼公司的业务投资组合 P180 试金石电影公司

设计业务组合： 业务投资组合分析 -- 波士顿咨询集团法

业务投资组合分析的基本内容 p183 • 通过业务投资组合分析，公司决策层对所经营的各项业务进行分类和评估，根据其经营现状与潜力决定对其业务投资的比例，实施相应的发展战略。 • 首先，对现有的各种产品和服务的市场加以分析、评价，看看哪些应当增加，哪些应当维持，哪些应当减少，哪些应当淘汰。 • 其次，根据分析结果，制定产品投资组合策略，以便把有限的资金用到发展效益最高、最有前途的产品（或服务）方面。

业务投资组合分析方法 （一）划分“战略业务单位”（SBU）； • 经营不同产品的企业内部的各部分看做是不同的“战略业务单位”； • 特征：它是一项独立业务或相关业务的集合体，在计划工作上能与公司其他业务分开单独作业；它有自己的竞争者；它有一位专责经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。

业务投资组合分析方法（cont） （二）“市场增长率- 市场占有率”矩阵分析；（三）业务投资组合决策 1.发展策略； 2.维持策略； 3.收缩策略； 4.放弃策略

波士顿管理咨询公司 波士顿管理咨询公司(BCG)成立于1963年，是一家提供全方位企业策略的顾问机构，在全球34个国家和地区、55个城市设有分支机构，在全球拥有2600多名员工。BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。该公司在战略管理咨询领域公认为先驱。管理学界极为著名的“波士顿矩阵”（美国波士顿咨询集团法，又叫布鲁斯·亨德森业务矩阵）就是由公司20世纪60年代创立的。

波士顿矩阵的局限性 • 一些公司难以划分战略业务单位，也很难衡量市场份额和增长率，导致实施困难，耗时、成本高；且模型集中对现在的业务进行分类，并没有对将来的规划提供建议。 • 过度强调了市场份额的增长，或通过进入有吸引力的新市场而带来增长，导致很多公司投入到不相关但是增长率高的业务中，却不知道如何管理；或是放弃、出售或收获健康发展的成熟业务。

某酒类经销公司经营A B C D E F G 共7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现： 1.A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量； 2.C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右； 3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。

（1）请用市场增长率-市场占有率矩阵（市场增长率以10%为分界线，10%以上为高增长率，10%以下为低增长率；市场占有率以相对市场占有率1为分界线，1以上为高相对占有率，1以下为低相对占有率）分析该公司A、B 、C 、D 、E、F、G七种产品的业务投资组合；（2）请给该公司提出适当建议。答：（1）A、B品牌为金牛品牌、C、D品牌为明星品牌、F、G品牌为狗类品牌、E品牌为问题品牌。

（2）公司根据波士顿矩阵原理，采取如下措施： • 确认A、B品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入30万元，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品牌已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。 • C、D品牌为明星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。先期投入资金10万元。

对F、G品牌果断采取放弃战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。 • 对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为明星品牌。决定投入资金5万元。 • 余下5万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。

市场营销战略与企业战略的区别 p185-186 • 制定企业战略是一个系统分析，它包含了营销战略。市场营销战略则决定了怎样实现企业战略，如何达成企业战略制定的企业目标，如何保证企业能顺利按照预定经营目标发展。 • 企业战略更稳定，制定后不会轻易改变和放弃，但会随着市场变化做出局部调整。而营销战略会随着企业战略、环境条件、消费者爱好、收入水平等的变化而及时调整，以保证总体战略目标的实现。

市场营销战略分析

市场营销战略分析 p187-193 一、稳定战略二、增长战略（一）密集型增长战略： 1. 市场渗透；2. 市场开发；3. 产品开发（二）多元化增长战略： 1. 同心多元化；2. 水平多元化；3. 多角化（三）一体化增长战略：1. 前向一体化；2. 后向一体化；3. 水平一体化三、精简战略

一、稳定战略（防御战略、维持战略） • 以保持原有的业务经营水平为主要目标的一种战略。 • 企业所期望的发展、增长比率基本保持不变，并继续提供与之前相同或类似的产品、劳务。 • 风险小，对于处于发展行业中的企业和目前经营业绩好、环境变化不大的企业适用。

二、增长战略（Growth Strategy） • 增长战略（成长战略），目的是让企业实现盈利性的发展。因此，营销应该识别、评估和选择市场机会，制定战略抓住机会。

（一）密集型增长战略二、增长战略 市场营销战略分析（cont）密集型增长战略（集约型成长）：指企业在原有生产范围内充分利用市场潜力来求得成长发展。 1. 市场渗透：（Market penetration strategy）是指在不改变产品的基础上，通过在现有细分市场上提升现有产品销量的成长战略。p188

（一）密集型增长战略（cont）二、增长战略 市场营销战略分析（cont） 2.市场开发战略（Market development strategy），通过为现有的公司产品辨认和发展新细分市场的成长战略。 3.产品开发战略（Product development strategy），在现有的市场上对原有产品进行改进、增加现有产品的吸引力，或是研发新的产品投入市场。

（二）多元化增长战略二、增长战略 市场营销战略分析（cont） • 同心多元化：是以现有技术为基础，发展新市场，生产新产品。

（二）多元化增长战略（cont） 二、增长战略市场营销战略分析（cont） 2. 水平多元化：企业面向原有市场，采用不同技术开发新产品或技术水平高的产品，增加产品种类和品种，以带动新的需求的发展。比如，过去只销售计算机的公司开始生产计算机配件用品，如应用软件、移动设备、鼠标等。

（二）多元化增长战略（cont） 二、增长战略市场营销战略分析（cont） 3. 多角化战略，指通过收购、兼并其他行业的企业，或在其他行业投资，扩大经营领域的战略。如李嘉诚旗下的长江实业与和记黄埔都经营着地产、港口、零售、能源、投资等多种业务。

星巴克的多角化化战略：在现有的产品和市场之外建立或收购公司。星巴克的多角化化战略：在现有的产品和市场之外建立或收购公司。 1999年，星巴克购买了Hear Music，这笔交易非常成功，以至于激起了星巴克娱乐方面的业务创新。星巴克还投资Hear Music零售渠道。有人说，星巴克首先是“音乐店”其次才是咖啡店。

【案例7-2】巨人的兴衰P191

（三）一体化增长战略二、发展战略 市场发展战略分析（cont） 1. 后向一体化：指沿着物流、资金流的反方向移动式协助或合并，沿着企业目前业务的最前端向上发展。比如计算机公司兼并硬件供应商，又如航空公司并购飞机制造公司，或大型零售公司拥有自己的工厂。

（三）一体化增长战略（cont）二、发展战略 市场发展战略分析（cont） 2. 前向一体化：指按照物流、资金流的顺方向移动，沿着当前业务的最终端向下延伸式的协作或合并。如生产企业与中间商合并，制造企业收购批发商和零售商等。可口可乐公司认为决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，于是通过不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。

（三）一体化增长战略（cont）二、发展战略 市场发展战略分析（cont） 3. 水平一体化（横向一体化），是指与处于同等地位的竞争者的协作或合并，比如竞争对手间的企业联合，可以扩大规模，促进各方共同发展。如一汽集团与德国大众合资生产一汽大众汽车、辽宁华晨汽车集团与德国宝马合资生产华晨宝马汽车。

白云山集团 发展战略同心多元化水平多元化中药厂兽药厂前向一体化后向一体化医药销售公司白云山制药厂化学原料厂多元化建筑、文体公司等

三、精简战略市场发展战略分析（cont） • 选择性的对原有业务进行剔除、收获或抛弃。 • 原因：企业的盈利下降；某项业务已经没有了增长潜力，产品走向衰退；经济衰退或是企业财务困难，企业需要渡过危机、减少投资风险；或是企业成长过快、市场调研不够充分，进入了某些缺乏经验的领域或市场等等。

市场营销规划 –合作建立客户关系 P193-195

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