Hovedtræk

1. Hovedtræk • Generalisering 10-1: Størrelse og innovation hænger uløseligt sammen. • Generalisering 10-2: En faktor der har en positiv virkning i selve innovationsprocessen kan have en negativ effekt i iværksættelsesprocessen. • Generalisering 10-3: Ildsjæle bidrager positivt til resultatet af innovation i organisationer. • Generalisering 10-4: Utilfredsstillende resultater kan udløse innovationsprocessor. • Generalisering 10-5: Både innovationen og organisationen må tilpasses i innovationsprocessen i organisationen.

2. Der eksisterer 4 typer af fornyelses-beslutninger:Den valgfrie Den fællesDen autoritativeDen betingede

3. Den autoritative • Nå få personer med autoritativ magt vedtager at implementere fornyelse, på vegne af hele organisationen. Eksempel: Chefgruppen vælger at implementere et nyt lønningssystem.

4. Den valgfrie • Fortages hvis et medlem i organisationen har frihed til selv at vælge, hvor vidt personen vil implementere fornyelse. Eksempel: En mellemleder med frit handlerum inden for et givent budget.

5. Den fælles • Når samtlige medlemmer i organisationen enstemmigt vedtager at implementere fornyelse. Eksempel: Fællesmøde på Christiania

6. Den betingede • Beslutningen der er direkte kædet sammen med en tidligere beslutning. Eksempel: Beslutningen om anvendelse af specielt udstyr, kræver at der har været en forudgående beslutning om selve indkøbet af det nye udstyr.

7. Organisationer • Består af et rangeret hierarki • Ledelsen i toppen og arbejdsstyrken i bunden • Organisation opstår ud fra behovet om at styre større rutineprægede opgaver. • Organisationen er effektiv igennem fastsatte kommunikationsmønstre og intern stabilitet.

8. Organisationens stabilitet • Fastsatte mål • Foreskrevne roller • Autoritetsstruktur • Regelsæt • Informationsmønstre

9. Weber og bureaukrati • Bureaukratiet eksistere kun på baggrund af medlemmernes accept. • Bureaukratiet vil over tid nedbryde det rationelle tænkende individ, og vil fastlåse rationel udfoldelse igennem et jernbur, bygget på et overforbrug af regler og reglementer. • Bureaukratiet medvirker til en upersonlig topledelse.

10. Virtuelle organisationer • Ingen fysiske rammer • International mangfoldighed • Ingen transport • Gratis kommunikation baseret på internetløsninger • Minimere økonomiske risiko

11. De første undersøgelser af nytænkning i organisationer • Tog udgangspunkt i topledelsen, dermed den individuelle, i stedet for organisationen som helhed. • Flere paralleller mellem nytænkende individuelle økonomiske personer og nytænkende organisationer. • Åbenhed og formalitet unikt for nytænkende organisationer

12. Hvorfor er undersøger man ikke længere innovation i organisationer? • Kvantitativ metodisk tilgang ignorerede visse ”bløde” aspekter af innovationsprocessen. • Undersøgelser var baseret på et repræsentativt udsnit af organisationen, hvilket gjorde det endelige resultat usikkert.

13. Størrelse og innovation i organisationer • Generalisering 10-1: Størrelse og innovation hænger uløseligt sammen. • Små virksomheder som regel mere fleksible end større virksomheder?

14. Kritik af sammenhængen • Størrelse er nemt at måle, og optræder derfor hyppigt i undersøgelse. • ”Størrelse” dækker i virkeligheden over bagvedliggende årsagsforklaringer Eksempelvis: ”Snold” ressourcer, ansatte, teknisk ekspertise, organisatorisk opbygning

15. Strukturelle faktorer og innovation i organisationer • Centralisering • Kompleksitet • Formalisering • Forbundenhed • Organisatorisk ”Snold-ressourcer”

16. Centralisering • - Centraliseret magt er negativt for kreativ nytænkning • + Centraliseret nytænkning bliver hurtigere ført ud i livet når færre mennesker skal acceptere implementeringen

17. Kompleksitet • +Graden af hvor høj ekspertise medlemmerne internt i organisationen er i besiddelse af, jo højere ekspertise, jo mere er medlemmerne i stand til at se fordelene i innovation. • - Desto flere hoveder der alle har en personlig mening, jo hårdere er det at opnå konsensus om innovation.

18. Formalisering • + bureaukrati forhindrer typisk udfoldelsen af nye ideer • - men hjælper samtidig ved selve implementeringen af nye ideer

19. Forbundenhed • + Spredningen af nye ideer flyder bedst hvis kommunikationen internt i en organisation er stærk, og dets medlemmer forbundet igennem interpersonelle netværk. Flere forbindelse – mere ”flow” jo større spredning

20. Organisatorisk økonomisk ”snold” • + Gør det nemmere for organisationens medlemmer at skaffe ressourcer til nye ideer, hvis organisationens har en større mængde uforpligtende ressourcer til rådighed. Eksistere typisk i ressourcestærke virksomheder.

21. Generalisering 10-2 • En faktor der har en positiv virkning i selve innovationsprocessen kan have en negativ effekt i iværksættelsesprocessen. Eksempelvis: lav centralisering, høj kompleksitet og lav formalisering.

22. ”Champions - ildsjæle” • Generalisering 10-3: Ildsjæle bidrager positivt til resultatet af innovation i organisationer. • (Men også negativt hvis det er modstandere af innovation)

23. Vigtige egenskaber for ildsjæle: • Befinder sig i en kommunikativ nøgleposition. • Besidder gode analytiske og intuitive evner til at opfange individuelle ambitioner • Gode forhandlings og kommunikations egenskaber.

24. Trin i innovationsprocessen • Dagsorden og dens baggrund(Agenda-setting) • Overensstemmelse (Matching) • Omdefinere/rekonstruere (Redefining/Restructuring) • Tydeliggøre (clarifying) • Rutinisere (routinizing)

25. Dagsorden og dens baggrund(Agenda-setting) • Innovation sker ikke på baggrund af pludselige hændelse på baggrund af enkelte udtalelser – men er en proces der opbygges over en længere periode, og sættes i gang ved at et problem defineres internt i organisationen, og derefter udbedres igennem innovation. • (husk Generalisering 10-4)

26. Generalisering 10-4 • Utilfredsstillende resultater kan udløse innovationsprocessor. • Et ikke-eksisterende overblik over alle innovationsmuligheder resulterer typisk i at en organisation finder en løsning, som ikke passer på det problem det startede med at undersøge markedet for, og derved starter en innovationsproces der oprindeligt ikke var planlagt.

27. Overensstemmelse (Matching) • Processen hvor man analysere løsningen på et givent problem, og nedskriver de fordele og ulemper der kan opstår ved en implementering.

28. Omdefinere/rekonstruere (Redefining/Restructuring) • Det trin hvor innovationen gradvist mister sin fremmede karakter, og bliver tilpasset organisationens struktur.

29. Tydeliggøre (clarifying) • Ved implementeringen af en innovation, er det vigtigt at medlemmerne internt i org. Er klar over hvad innovationen går ud på – således at der ikke opstår misforståelser. • Den sociale konstruktion af en ny innovation er derfor vigtigt, således at man kan sikre en vis ensartet forståelse.

30. Rutinisere (routinizing) • Det sidste trin i innovationsprocessen – rutiniseringen af nyskabelse. • Medvirken af organisationens egne medlemmer i innovationsprocessen er samtidig vigtig for implementeringen. Hvis innovationsprocessen har været båret igennem af få autoritative medlemmer af organisationen, er innovationen overlevelse i høj grad afhængig af disse personernes fortsatte medvirken i organisationen. • Jo mere organisationens Medlemmer får lov at rekonstruere produktet, jo mere familiært vil produktet blive, og derved have større chancer for en succesfuld implementering.

31. Generalisering 10-5: • Både innovationen og organisationen må tilpasses i innovationsprocessen i organisationen.