Strategibegrepet

2. Ordet "strategi" i bedriftslivet blir brukt på ulike måter, der de mest vanlige er:1. Strategi som plan: Et forsøk på å vise tiltak og delmål på vei mot overordnede og mer langsiktige mål. 2. Strategi som mønster: Det mønsteret som en bedrifts aktiviteter avtegner over tid, f.eks. hvordan bedriften har tilpasset seg i markedet gjennom en periode.3. Strategi som posisjon: Hvordan en virksomhet velger å posisjonere seg i et marked f.eks. ved å finne en nisje. 4. Strategi som perspektiv: Hvilke visjoner og retninger en velger å rette blikket mot. (Henry Mintzberg) Strategibegrepet

3. Ulike former for strategi Få bedrifter gjennomfører sine strategier slik de i sine planer hadde intensjoner om. Den endelige, realiserte strategi vil antakelig være ganske ulik det framtidsbildet man hadde i planleggingsøyeblikket.

4. En modell for å analysere effektivitet • s. 220

5. Et bedriftseksempel på klassifisering av produkttyper • s. 221

6. Et bedriftseksempel på fasing av strategiske prioriteringer og tiltak

7. Et selvforsterkende selvbilde

8. 1 I en organisasjon som lever under diskontinuerlige betingelser vil fastlåste strategier og programmert utvikling ha begrenset verdi. Beslutninger må tas for å håndtere situasjoner som ikke er forutsett, og ikke beskrevet i strategisk plan. For dynamiske virksomheter er det derfor viktig å bruke strategiarbeidet til å arbeide fram visjoner og verdier som gir grunnlag for å ta disse beslutningene. 2 Detaljerte strategiske plandokumenter har størst verdi som beslutningsstøtte for ledelsen og de som har utviklet planene, men har mindre direkte betydning for den som arbeider lenger ut i organisasjonen. For flertallet ansatte er det viktigere å kjenne hvilke krav det framtidige markedet synes å stille, og hvilke visjoner ledelsen har for framtiden. 3 Mål og plandokumenter skaper ikke energi, motivasjon og arbeidslyst -- det gjør den verdi vi tilskriver disse fenomenene; hva de betyr for oss, hvilken mening de får, altså resultatene av de tolkninger vi gjør. Noen erfaringer fra strategiarbeidet i Aker Verdal (1)

9. 4 Strategiarbeid kan være både et arbeid for å utvikle styrende dokumenter og en prosess for å skape identitet og engasjement om samlende framtidsbilder. 5 I strategiprosessen blir prioriteringer gjort ut fra plangruppas tolkninger av marked og konkurrenter, ikke ut fra "verden slik den er". 6 Et bevisst forhold til hva som skal være virksomhetens misjon gjør det lettere å prioritere ressurser og satsingsområder. 7 Når arbeidet i kommer inn i gode sirkler blir disse lett selvforsterkende. Prosessene kan forsterkes ytterligere ved at man synliggjør og retter positiv oppmerksomhet mot de gode resultatene, og da kan det også oppstå selvoppfyllende profetier. Noen erfaringer fra strategiarbeidet i Aker Verdal (2)

10. Hva anbefaler managementbøkene når det gjelder forandringsledelse? Ledere bør : (1) utvikle og spre en visjon for organisasjonen, (2) synliggjøre visjonen gjennom å være rollemodeller, (3) oppmuntre til innovasjon, (4) verdsette de ansattes innsats, og (5) tillate ansatte å ta større del i beslutninger som gjelder deres arbeid. (Niehoff et. al, 1990) Forandringsledelse

11. Putti (1990): Ledere må innse viktigheten av kommunikasjon, spesielt kommunikasjon fra toppledelsen, i prosessen med å skape høy grad av commitment. I en undersøkelse av mellom- og toppledere i 48 amerikanske bedrifter fant Nystrom (1990) at det er en positiv sammenheng mellom kvaliteten på vertikal kommunikasjon og commitment til egen organisasjon Konsekvensen av høy commitment hos underordnede gir seg utslag i mindre fravær (Mowday et al., 1982), lavere turnover (Cotton og Tuttle, 1986), og mindre skulk (Zaccaro og Collins, 1988 Å kjenne seg selv, er grunnlaget for all kunnskap. (Sokrates) Den kommuniserende leder

12. ORGANISATORISK COMMITMENT = I HVOR STOR GRAD MEDARBEIDERE IDENTIFISERER SEG MED OG INVOLVERER SEG I SIN BEDERIFT(1) Karakteriseres ved... - sterk tro på og aksept av bedriftens mål og verdier - vilje til stor innsats til beste for bedriften - sterkt ønske om å fortsette i bedriften (2) Hva er organisatorisk commitment? (1) Bjørvik 1987, (2) Putti et. al 1990

13. Betydningen av organisatorisk commitment Når ansattes tolkning av toppledelsens rolle er positiv (+), fører det til sterkere grad av organisatorisk commitment (+), som igjen påvirker graden av fravær (-), skulk (-), turnover (-) og jobbytelse (+). Tilsvarende effekt finner vi når det gjelder forholdet til nærmeste overordnede og ansattes generelle tilfredshet med informasjon og kommunikasjon i bedriften.

14. Toppledelsens betydning for commitment Commitment kan være et resultat av flere ytre faktorer, der ansattes tolkning av toppledelsen er den enkeltfaktor som sterkest påvirker. Men commitment kan også komme ”innenfra”, " i relasjonen mellom ansatt og arbeidsoppgaver og mellom ansatt og organisasjon, av og til på tross av hva lederne finner på.

15. Andrew Pettigrew: Commitment er noe som vokser fram av organisasjonskulturen. I det perspektivet blir lederens direkte betydning mindre. Lederens oppgave blir heller å legge til rette for at ønskverdige bedriftskulturer utvikler seg. Phillip Selznick: Organisasjoner blir institusjoner når de gjennomsyres av verdi, ved at de verdsettes ikke bare som verktøy, men også som kilder til direkte personlig tilfredsstillelse og som uttrykksmiddel for gruppefølelse. Denne innføring av verdi skaper en tydelig identitet i organisasjonen og etter hvert som institusjonaliseringen fortsetter utvikles det en sosial integrasjonsom går langt ut over de formelle sidene slik at bedriften får et eget særpreg eller karakter. Commitment som et resultat av institusjonalisering

16. Selznick: Når aktørene har handlingsrom til å utforme og utføre arbeidet på sin egen måte oppstår institusjonalisering: Jobben blir ikke bare tekniske krav som skal tilfredsstilles, i tilleggtilskriver man verdi og setter sitt personlige "fingeravtrykk" på jobben og arbeidsoppgavene. Dette skjer særlig i yrker der man har en viss frihet, eksempelvis profesjoner som leger, lærere og advokater. I slike yrker er det typisk at man har sterkere commitment til sitt fag, brukere, kunder og arbeidsoppgaver enn til det foretaket man er en del av. Behovet for et institusjonelt lederskap

17. Verdier, kompetanse og hensikt er ifølge Selznick ledelsens viktigste oppgaver. Ledelsen har et særlig ansvar for å klargjøre foretakets hensikt og sørge for at denne påvirker organisasjonens struktur. Slik blir lederen en talsmann for institusjonalisering ved at hun styrer den prosessen som ellers ville skjedd mer tilfeldig og da lettere blitt et resultat av omstendighetenes spill og historiske tilfeldigheter. I dag ser vi at stadig flere rutineoppgaver i teknologiserte land tas over av maskiner. Menneskelig arbeidskraft blir først og fremst benyttet der det ikke er lønnsomt, mulig eller ønskelig at teknologien skal overta. Ansattes kunnskap blir en stadig viktigere faktor. Vi får da større handlingsrom i jobben og bedre muligheter til å sette vårt personlige preg på arbeidsoppgavene. Dermed kan vi anta at Selznicks ideer om insitusjonalisering blir mer relevant for stadig større yrkesgrupper. Lederen som

18. Oticon er verdens fremste produsent av høreapparater: ”We are in the smile business at Oticon . . . We measure our success by the human impact of our products and services on our customers, and the smiles on their faces. For us, the best hearing instruments are not created only in a laboratory. They must be created through close dialogue with hearing care professionals and users. This is why Oticon hearing instruments provide maximum user satisfaction.” Hvordan er Oticon organisert? The Smile Business?

19. Oticon er organisert som en porsjon spaghetti!

20. …det handler om hvilke ingredienser vi bruker, hvilken oppskrift vi følger, og selvfølgelig om hvordan vi tar resultatet i bruk...

21. Rådmannens innstilling: Alle etater legges ned. Kommunestyret vedtar vedlagte organisasjonsmodell. Det legges “egg” etter behov og sakens art: Snillfjord kommunes nye organisasjonskart:

22. Organisasjonskart Aker Verdal 01.01.99 etter prosessorienteringen

23. Ressursdirektør i Oljedirektoratet, Rolf Wiborg: Det er for mange som ansetter folk og behandler dem som i en barnehage og siden sitter og lure på hvorfor de ikke oppfører seg som voksne. Det ville vi ikke fortsette med. Vi kan ikke fortsette å fortelle voksne, intelligente mennesker hva de skal gjøre i detalj. (Personal, nr. 5 -2000) Oljedirektoratets omorganisering

24. Hva har oljedirektoratet gjort? ”Riv pyramidene! Sier noen. Snu dem! Velt dem! Sier andre. Oljedirektoratet har smadret dem. I direktoratets ressursdivisjon finnes det ikke lenger verken ledere eller mellomledere eller organisasjonskart med bokser og firkanter preget av hierarki. Der finnes det bare team. Selvstyrte team, basert på tillit, medvirkning og ansvarliggjøring av den enkelte medarbeider.” (Personal, nr. 5 -2000)

25. Hvordan gikk de fram? • Direktoratets ledelse diskuterte behovet for endringer høsten 1997. • Klimamåling og dybdeintervjuer med de ansatte viste at noe måtte gjøres. • Tillitsvalgte med høy kompetanse på direktoratets kjerneområder så behovet for endring og ble sterke pådrivere i den videre prosessen. • Det ble etablert en ressursgruppe tidlig i 1998. Gruppen jobbet ut fra fire føringer: Organisasjonen skulle gjøres (1) flatere, (2) mer effektiv, (3) gi større ulikheter for personlig utvikling og (3) ha sterk fagfokus. Direktøren ble leder for gruppa, noe som sikret topplederforankring. • Ressursgruppen jobbet svært effektivt. Den ble etablert 1. mai 1998 og var ferdig 1. september.

26. Opplæring • Alle ansatte har vært gjennom et teamopplæringsprogram i tre moduler: Først en samling som tok for seg mål. roller, spilleregler og strategi. Siden en samling som fokuserte på konflikthåndtering, ansvarliggjøring og selvledelse og til slutt en to dagers samling om teamutvikling. I etterkant ble alle i tillegg innkalt til et oppfølgings- og oppfriskningskurs.

27. Suksessfaktorer og prinsipper Selvledelse: Teamene skal lede seg selv ut fra de ansvarsområder som er definert, og at medlemmene i ledergruppen skal kun være veiledere og koordinatorer Total åpenhet gjennom hele prosessen: ”Vi brukte mye tid og ressurser på å informere og trekke inn medarbeiderne.” Involvering: Medarbeiderne hadde muligheter til å engasjere seg og være med: I papirform, gjennom mange ulike møter, på intranett og i diskusjoner på ulike nivåer. 70 prosent av organisasjonen kom med forslag og innspill underveis. Teamopplæring: Alle har gått gjennom kurs i teamopplæring.